Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ОАО ‘Агентства воздушных сообщений’

Курсовая работа

Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение — инновация.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п.

Австрийский ученый И.Шумпетер выделил пять типичных изменений:

  • использование новой техники, новых технологический процессов или нового рыночного обеспечения производства;
  • внедрение продукции с новыми свойствами;
  • использование нового сырья;
  • изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
  • появление новыx рынков сбыта.

Разработка, внедрение в производство новой технологии по системе оплаты за предоставляемую продукцию имеет для фирмы важное значение как средство повышения конкурентоспособности.

Цель данной работы — рассмотреть возможность применения системы кредитования в розничных услугах, определить возможные перспективы развития этих систем

1. Основные характеристики и показатели деятельности ОАО «Агентство воздушных сообщений»

1 Основные направления деятельности ОАО «АВС»

Агентство воздушных сообщений г.Комсомольска-на-Амуре относится к ОАО «Комсомольский аэропорт». Свою историю аэропорт г.Комсомольск-на-Амуре начал с перевозки пассажиров на самолёте ПО-2 в 1934 г. с аэродрома в п.Победа. Строительство новой современной взлётно-посадочной полосы в п.Хурба позволило с 1971 г. перевозить пассажиров на самолётах Ил-14, Ан-24, Ил-18, Ту-134, а 4 января 1977г. был выполнен первый пассажирский рейс в г.Москва. Строительство нового аэровокзального комплекса позволило создать комфортабельные условия для пассажиров. Стали выполняться регулярные рейсы на самолётах Ту-154.

За свою историю предприятием было перевезено более 4 миллионов пассажиров и тысячи тонн грузов и почты.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Агентство воздушных сообщений» (ОАО «АВС») является деятельность, направленная на удовлетворение потребности в покупке авиабилетов.

20 стр., 9544 слов

Сервис, предоставляемый пассажирам при обслуживании на воздушном транспорте

... пассажиров в агентстве воздушных сообщений; 2. Обслуживание пассажиров в аэровокзале аэропорта; 3. Обслуживание пассажиров на борту воздушного судна 4. Обслуживание клиентов на грузовом терминале Обслуживание Услуги, предоставляемые пассажирам в агентствах воздушных сообщений ... - это вид сервиса, который является основной деятельностью транспорта – перевозка пассажиров, багажа, почты и ...

Основные функции ОАО АВС:

  • Обеспечение соблюдения законности и деятельности предприятия, защита его правовых интересов, российского законодательства;
  • Организация обучения и повышения квалификации персонала;
  • Обеспечение автоматизации, технологии продаж авиаперевозок и связи на предприятии;
  • Обеспечение взаиморасчётов с авиакомпаниями по внутренним и международным перевозкам;

— Организация работы по своевременному расследованию и анализу причин нарушений правил реализации авиабилетов, осуществления контроля за поступлением писем, заявлений, жалоб и предложений граждан и организаций, своевременное расследование и ответа на них.

Правильности работы систем бронирования и своевременное обновление данных по расписанию движения, тарифам и льготам;

  • Качественное оказание услуг по продаже внутренних и международных авиаперевозок и предоставлению сопутствующих услуг, направленных на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов;
  • Расчёт тарифов на внутренние и международные перевозки и своевременное оказание методической помощи сотрудникам по расчету тарифов;
  • Обеспечение процесса бронирования авиабилетов на международных (приоритетно) и внутренних рейсах и оказание справочных услуг по вопросам авиаперевозок;
  • Комплексная и своевременная поддержка рекламной и рекламными материалами деятельности предприятия;
  • Привлечение и организация обслуживания корпоративных клиентов с целью оптимального удовлетворения их потребностей. Введение договорной базы по работе с корпоративными клиентами.

2 Структура взаимоотношений предприятия с внешней средой

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних.

Если рассматривать внешнюю макро среду ОАО «АВС», то можно выделить ряд проблем, грозящих деятельности аэропорта.

Одной из проблем стоящих перед ОАО «АВС» — конкуренты

В настоящее время в агентстве ежедневно совершают покупки билетов в среднем 5-6 человек, это составляет около 1 992 человека в год.

Для определения доли сегмента занимаемого ОАО «АВС» составим следующую таблицу 1:

Таблица 1 — Расчет доли сегмента занимаемого ОАО «АВС» и основных его конкурентов

Наименование организации

Среднее число клиентов в день, чел.

Число клиентов в год, чел.

Доля занимаемого сегмента, %

ОАО «Агентство воздушных сообщений»

6,1

2226

36,97

Спектр Авиа Сервис

5,5

2007

33,33

ООО «Дакер»

4,9

1788

29,70

Конкурентное преимущество — решающий фактор стратегического успеха фирмы.

 основные характеристики и показатели деятельности оао агентство воздушных сообщений  1

Рисунок 1 — Доля сегмента рынка, занимаемого ООО «АВС» и его основными конкурентами

Таблица 2 — Оценка факторов конкурентного преимущества товаров ОАО «АВС» и его основных конкурентов

Наименование фактора

Удельный вес фактора, %

Конкуренты

ОАО «АВС»

Спектр Авиа Сервис

ООО Дакер

Оценка в баллах

Взвешенная оценка

Оценка в баллах

Взвешенная оценка

Оценка в баллах

Взвешенная оценка

Цена сбора за оформление

30

8

2,4

7

2,1

7

2,1

Месторасположение

30

8

2,4

8

2,4

9

2,7

Наличие товаров-заменителей

10

7

0,7

6

0,6

5

0,5

Широта номенклатуры (ассортимент)

15

9

1,35

8

1,2

7

1,05

Потребительская привлекательность товара

10

6

0,6

5

0,5

8

0,8

Качество обслуживания

5

7

0,35

8

0,4

8

0,4

Итого

100

54

7,8

42

7,2

44

7,55

Следующей проблемой можно считать политику государства, которая влияет на данное предприятие. Самыми важными, являются ситуации с влиянием государственной политики демонополизации рынка авиатоплива, а также земельным налогом в субъекте Федерации, так как от этих статей значительно зависит рост цен на авиабилеты.

Существенным недостатком действующей системы регулирования тарифов является длительный срок их рассмотрения. Зачастую тарифы на плановый год утверждаются, когда он уже начался, таким образом, часть периода аэропорт работает по старым тарифам, недополучая доходы.

1.3 Организационная структура ОАО «АВС»

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру. Среднесписочная численность Агентства воздушных сообщений в 2011 году составит 12 человек.

Рисунок 2 — Организационная структура управления предприятия

ОАО «Агентство воздушных сообщений» руководит директор, который принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Директор ОАО «АВС» придерживается принципа плановости. Суть данного принципа заключается в установлении основных направлений и пропорций развития предприятия в перспективе. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем. Директор понимает, что от правильности составления планов и прогнозов зависит дальнейшее развитие предприятия.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Данный принцип четко выполняется. Начальники отделов сдают понедельные, помесячные, поквартальные и годовые отчеты в строго установленные сроки.

Одним из важнейших принципов, которым следует директор ОАО «АВС» является демократизация управления, то есть в управлении предприятием участвуют все сотрудники. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Стиль руководства и управления ОАО «АВС» можно охарактеризовать, как консультативно-демократический. Директор оказывает определенное доверие подчиненным, использует их идеи и точки зрения и консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческий решений.

4 Показатели деятельности предприятия ОАО «АВС»

Для начала необходимо рассмотреть сезонное распределение клиентов ОАО «АВС» более детально, составим диаграмму.

Из рисунка 3 видно, что в авиаперевозках основная доля перелетов приходится на период с мая по сентябрь (около 55% от общего количества пассажиров), в зимний период количество пассажиров значительно сокращается.

 организационная структура оао авс  1

Рисунок 3 — Распределение клиентов ОАО «АВС» в течение года

Таблица 2 — Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатель

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение, %

Выручка, тыс.р.

30646

36584

39831

29,97

Себестоимость, тыс.р.

23640

28333

30052

27,12

Чистая прибыль, тыс.р.

399

981

880

120,55

Как показывает таблица 2, выручка предприятия за анализируемый период возросла на 29,97 %. Себестоимость в то же время тоже возросла, рост ее составил 27,12 %. За анализируемый период (2009-2011гг.) значительно возросла чистая прибыль предприятия. Ее рост составил 120,5 %.

В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворение материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия.

 организационная структура оао авс  2

2009 г. 2010 г. 2011 г.

Рисунок 4 — Выручка и себестоимость предприятия

2. Обоснование и разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ОАО «АВС»

1 Описание признаков существующих проблем предприятия

Наибольшей угрозой предприятия является появление сильного конкурента, что может повлиять на финансовое положение фирмы.

В сбытовой деятельности предприятие неизбежно сталкивается с фирмами-конкурентами. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов, и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Для того чтобы потребители не перешли на конкурентные фирмы, необходимо не только повышать качество услуг, но и качества обслуживания, куда входит и такт кассиров, и быстрота при оформлении билетов.

2 Анализ и оценка стратегического состояния ОАО «АВС»

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается в шкале от 0 до 6.

Таблица 3 — Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения

Много

0

1

2

3

4

5

6

Мало

Темпы инфляции

Высокие

0

1

2

3

4

5

6

Низкие

Изменчивость спроса

Большая

0

1

2

3

4

5

6

Малая

Диапазон цен конкурирующих продуктов

Большой

0

1

2

3

4

5

6

Малый

Препятствия для выхода на рынок

Много

0

1

2

3

4

5

6

Мало

Давление конкурентов

Сильное

0

1

2

3

4

5

6

Слабое

Ценовая эластичность спроса

Гибкая

0

1

2

3

4

5

6

Негибкая

Таблица 4 — факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста

Малый

0

1

2

3

4

5

6

Большой

Потенциал прибыли

Малый

0

1

2

3

4

5

6

Большой

Финансовая стабильность

Незначительная

0

1

2

3

4

5

6

Значительная

Уровень технологии

Простая

0

1

2

3

4

5

6

Сложная

Использование ресурсов

Неэффективное

0

1

2

3

4

5

6

Эффективное

Капиталоинтенсивность

Большая

0

1

2

3

4

5

6

Малая

Легкость выхода на рынок

Малая

0

1

2

3

4

5

6

Большая

Производительность, использование мощностей

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

Таблица 5 — факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка

0

1

2

3

4

5

6

Большая

Качество продукции

Низкое

0

1

2

3

4

5

6

Высокое

Жизненный цикл продукта

Конечный

0

1

2

3

4

5

6

Начальный

Цикл замены продукта

Сменяемый

0

1

2

3

4

5

6

Фиксированный

Лояльность покупателей

Слабая

0

1

2

3

4

5

6

Сильная

Использование мощностей конкурентами

Слабое

0

1

2

3

4

5

6

Сильное

Вертикальная интеграция

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

Таблица 6 — факторы финансового потенциала (FC)

Прибыль на вложения

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

Финансовая зависимость

Несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

Сбалансированная

Ликвидность

Несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

Сбалансированное

Имеющийся капитал

Большой

0

1

2

3

4

5

6

Малый

Поток средств

Слабый

0

1

2

3

4

5

6

Сильный

Легкость ухода с рынка

Малая

0

1

2

3

4

5

6

Большая

Риск предприятия

Большой

0

1

2

3

4

5

6

Малый

Рассчитаем среднее значение каждого параметра:

ESср = (0+0+1+1+5+5+1)/7 = 1.85

ISср = (6+5+4+6+4+3+4+5)/8 = 4,6

CAср = (2+6+3+2+6+3+2)/7 = 6

FSср = (6+3+3+1+6+0+4)/7 = 3,28

Определим конкурентную позицию для кампании на графике:

Рисунок 5 — Позиция организации ОАО «АВС» на рынке

Таким образом, выявлено консервативное состояние предприятия. В данном случае у магазина наблюдается стабильный рынок с низкими темпами роста. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. При такой позиции нужно искать новые рынки сбыта, проводить маркетинговые исследования, чтобы в дальнейшем их осваивать; так же нужно проводить необходимые мероприятия для привлечения новых покупателей для увеличения объёмов продаж и прибыли.

3 Исследование внутренних факторов, характеризующих предприятия

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Главными переменными внутренней среды являются цели, структура, задачи и люди.

Первый переменный фактор — цели. Организация — это группа людей с общими целями. Цель — конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Главными общими целями данной организации являются те, что направлены на: выживание, прибыль, перспективы.

Вторая внутренняя переменная — структура. Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации.

Следующая внутренняя переменная — задачи. Задача — предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

Работа с людьми (менеджера, дизайнеры)

Работа с предметами (водитель, слесарь, сборщики)

Работа с информацией (бухгалтерия)

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с их плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами.

Таблица 7 — Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Численность персонала

11

13

13

13

12

13

На основании данных таблицы 7 в 2010 году фактическая численность персонала ОАО «АВС» возросла на 2 человек по сравнению с 2009 годом и составила 13 человек. На основании данных таблицы построим график динамики персонала за период 2009-2011 г.г.

 <a href=анализ и оценка стратегического состояния оао авс 1">

Рисунок 6 — Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Таким образом, на предприятии видна незначительная динамика изменения численности персонала. Это объясняется устойчивым положением предприятия на рынке, грамотной кадровой политикой предприятия.

4 Оценка стратегического состояния организации. SWOT-анализ предприятия

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии <#»665344.files/image005.gif»>

Рисунок 7 — Уровень изменений

В моем случае уровень изменения находится на отметке структурного подразделения, т.к. изменения могут происходить только на данном уровне.

 анализ и оценка стратегического состояния оао авс  2

Четко спланированное изменение

Нечетко спланированное изменение

Незначительное привлечение других людей

Значительное привлечение других людей

Попытка преодолеть любое сопротивление

Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Рисунок 8 — Темпы изменения

Темп данного внедрения нужно задать быстрый, так как если растянуть данную инновацию, то можно упустить время, и в итоге кто-либо из конкурентов первым введет кредитование, и займет вместе с тем более выгодные позиции на рынке.

6.2 Анализ поля сил

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в нем угрозу. Видение положительных моментов смешивается с боязнью ввергнутся в неразбериху. Обычно изменения обозначают риск, неопределенность и перемещение. Они не могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение — это хорошо, оно ведет нас вперед и наверх. Другие, напротив, могут скептически относится к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как период, который необходимо пережить. Для таких людей изменение более проблематично. Организации требуются оба типа людей или группы, которые согласны взять на себя эти роли. Энтузиасты жизненно необходимы для того, что бы стимулировать изменение и осуществлять его.

Существуют факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему. Они являются движущими и сдерживающими силами изменения. Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Эта простая на первый взгляд диаграмма позволяет понять, что движет и что сдерживает изменение. Левин предложил рассматривать любую ситуацию или организацию как находящуюся на определенном балансе или в равновесии между движущими или сдерживающими силами.

Анализирует изменения в ОАО «АВС» кассир. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения. При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит.

Анализ поля сил т.е выяснение движущих сил и сдерживающих сил, а так же возможного потенциала движения сил.

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

Рисунок 9 — Анализ поля сил

Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, кассиру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал — задача кассира.

Потенциал для изменения это, как правило, сильные стороны организации и окружающей среды.

В данной инновации сдерживающими силами будут являться менеджеры так как им придется осваивать новую систему. Следовательно прибавиться объем работы, необходимо будет чередовать работу за компьютером, на кассовом аппарате и оформление заявок на кредит.

Движущими факторами можно назвать — желание увеличить рентабельность ОАО «АВС», а так же товарооборот.

6.3 Причины и методы возможного сопротивления изменениям

Поскольку в агентстве достаточно много клиентов, а платежи наличными чередуются с оплатой за договор в кредит, большое значение имеет особенность психологии кассиров и их привычки, сложившиеся при работе с обычными кассовыми аппаратами. Поэтому перед тем, как внести изменения необходимо обучить кассиров пользоваться банковской программой по оформлению заявления на кредит.

Так же необходимо обучить работе по обработке данных бухгалтерию предприятия, но данным работникам можно показать принцип работы уже вовремя заключения договора с банком.

3. Планирование процессов реализации мероприятий ОАО «АВС»

1 Разработка графика осуществление изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

  • это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
  • этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
  • необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
  • процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

  • темп осуществления изменения;
  • степень управления со стороны руководства;
  • использование внешних структур, местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен.

Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой.

Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников может руководство компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны начальства, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

 анализ и оценка стратегического состояния оао авс  3

Рисунок 10 — Процесс реализации мероприятия

Таблица 12 — График осуществления изменений

дни

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Закупка оборудования

Установка программы

Обучение менеджеров

Проверка работы оборудования

Подготовка договоров

Работа с клиентами

Данный график показывает, когда и какие изменения будут происходить.

Закупку оборудования осуществлять следует первым делом. После того как произвели закупку, необходимо установка программы и проверка её в действии. При этом следует сразу обучить менеджеров работе с новой программой и документацией.

Работа с клиентами должна производится сразу же после обучения сотрудников так как необходимо охватить как можно больше потребителей и заинтересовать их данным внедрением.

Первое что надо сделать при определении ресурсов это обозначить, кто и чем будет заниматься.

Для закупки оборудования следует подключить системного администратора. Именно он знает, какое оборудование купить, как его установить.

2 Анализ и формирование списка возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе и результате изменения

При внедрении кредитования могут возникнуть проблемы связанные с финансовыми средствами, после регистрации Договоров по Спискам договоров, Банк перечисляет на счет Заемщика сумму Кредита по Договору на приобретение Товара и на оплату Страхового взноса. В Агенство будет перечислена именно та сумма, которая указана в Списке договоров, поэтому при составлении Списков договоров кассиру необходимо быть внимательным.

Отказ в кредите кассир сообщает его Заявителю/Поручителю. При этом, если Банк принял отрицательное решение по Заявке на открытие Счета для получения Кредита/Договору поручительства, причина отказа в кредите не объясняется. Полученное Сообщение является основанием для заключения Договора только до момента окончания текущего рабочего дня агенства.

Заключение

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Актуальность темы достаточно очевидна, так как все чаще и чаще в нашей жизни мы сталкиваемся с электронными расчетами, и все чаще и чаще современные инструменты денежного обращения начинают вытеснять на некоторых рынках своих предшественников — наличные и безналичные деньги. Причины этого процесса достаточно очевидны, так как те средства денежного обращения, которые мы имеем сейчас, отнюдь не являются идеальными и поэтому идет их непрерывное совершенствование. В какой-то момент накопленные усовершенствования приводят к смене инструментов.

При современном уровне развития науки и техники, информатизации различных областей жизни в современном обществе, появилось множество новых технических возможностей проведения денежных расчетов и взаимозачетов без использования денег так таковых.

Для того чтобы внедрение новой системы оплаты под средством кредита произошло более гладко, необходимо заранее разработать более доскональный проект, в котором следует предусмотреть все возможные проблемы.

Если проблема связана с заключением договора по сотрудничеству на взаимовыгодных условиях между ОАО «АВС» и Банком в сжатые сроки, то лучше всего распланировать весь процесс и проанализировать ситуацию на предприятии, то есть, сможет ли оно без посторонней помощи в установленный срок перейти на программу кредитования, либо придет к решению о заимствовании банковских сотрудников (экспертов).

Если проблема связана с нерешительностью потребителя к переменам, то лучше заранее подготовить всю информацию по кредитованию и правильно объяснить об удобстве данной системы.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kursovaya/agentstvo-vozdushnyih-soobscheniy/

  • О.А. Гребенкина. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие. — Комсомольск-на-Амуре: Комсомольский-на-Амуре гос.тех.ун-т, 2009. — 99 с.
  • О.А.

Гребенкина. Маркетинг: Учеб.пособие. — Комсомольск-на-Амуре: Комсомольский-на-Амуре гос.тех.ун-т, 2009. -114 с.

  • Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. — М. ЗАО издательство «Экономика», 2011.
  • Голубков Е.П.

Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 2009.

  • Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. — М: ИНФРА-М, 2010.
  • Ковалёв А.И., Войленко В.В.

Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

  • Мак-Доналънд М. Стратегическое планирование маркетинга -СПб: Питер, 2008. (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

  • Маркетинг: Учебник под.

ред. Э.А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 2008.

  • Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.;
  • Под. ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 623 с.
  • Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. — СПб: Питер, 2012. (Серия «Учебники для вузов»).

  • Попов Е.В.

Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009.

13. Интернет-сайт: http://www.readbookz.com