Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа. В работе, на примере предприятия«Лотус»показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.
1. Краткое описание и характеристика предприятия
1.1 Организационно-правовая форма предприятия
Объектом исследования является производственная фирма ООО «Лотус». Данная фирма основана в 2002 году. Местоположение ООО «Лотус» г. Киров ул. .Народная 28, офис 1
Организационно правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная, учредителями являются физические лица. Средняя численность предприятия 80 человек.
ООО «Лотус»занимается производством корпусной мебели, в том числе офисной и домашней мебели: мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, комоды, столы, компьютерная мебель. Каждая из групп включает в себя широкий видовой ассортимент.
Этапы разработки производственной программы предприятия
... Разработка плана производства и продажи продукции является в рыночных условиях ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм ... или оперативное планирование производственной деятельности. Производственная деятельность предприятий характеризуется системой ...
Производственный процесс, применяемый на предприятии ООО «Лотус» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.
Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города.
Мебель спроектирована с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.
При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной до 4 мм с различными вариантами обработки. Реализация продукции осуществляется в розницу, через сеть собственных магазинов.
1.2 Краткая история развития общества
В начале 2002 года фабрика занимала площадь 300 м². На ней трудилось менее тридцати человек. Ассортимент производимой продукции был сравнительно небольшой. Парк оборудования в то время состоял в основном из самодельных или восстановленных станков, количество которых было минимальным. В конце 2004 года, в результате проведенного анализа рынка возникла необходимость в расширении ассортимента и повышении качества выпускаемой продукции. В связи с этим на Фабрике были разработаны и запущены в производство дополнительные, новые модели кухонных гарнитуров и обеденных зон (угловые кухонные диваны, обеденные столы).
В то время разработка новых моделей происходила не с разработки технической и конструкторской документации в первую очередь, а непосредственно с изготовления экспериментальных образцов, которые в последствии дорабатывались, корректировались и запускались в производство.В марте 2009 г. Фабрика приобретает новую производственную базу, что в перспективе дает возможность увеличения выпускаемой продукции в несколько раз.
1.3 Основные виды деятельности
Мебельная фабрика » Лотус» работает на мебельном рынке с 2002 года. За это время фабрика выросла в несколько раз и продолжает успешно развиваться.
Основное наше направление — это серийное производство корпусной мебели. В своей ассортиментной политике основной упор мы делаем на создание недорогих эргономичных коллекций мебели для домашнего уюта. Производство современной и качественной корпусной мебели. Это наборы мебели для спальни, прихожих, гостиных, детские и молодежные наборы. Широкий модельный ряд приставной мебели (тумбы, комоды), компьютерные и письменные столы. Разнообразие расцветок впишет нашу мебель в любой интерьер.
Постоянное внедрение новых изделий, улучшение их внешнего вида, функциональности и эргономичности неуклонно увеличивает спрос на нашу продукцию.
Для устойчивого спроса на нашу мебель, специалистами фирмы применяются все более новые и современные материалы, внедряются новые технологии, благодаря которым, мы можем изготовить под любого заказчика не только корпусную, но и мягкую мебель, учитывая все пожелания клиента. Многим покупателям нравится наша индивидуальность и творческий подход к выпуску мебели. Постоянное изменение и обновление ассортимента притягивает к нам все новых клиентов
Рынок труда и его структура
... модель спроса и предложения рабочей силы (труда). Итак, рынок труда — 1.2. Структура рынка труда В зависимости от целей анализа структура рынка труда определяется разными признаками. В данном параграфе рынок труда рассматривается исходя из критерия минимума числа ...
1.4 Краткое описание производственного процесса
1.5 С труктура компании, система оплаты труда, основные конкуренты
Структура компании
Схема организационной структуры управления ООО » Лотус» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.
Как видно из схемы организационная структура ООО » Лотус» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.
Линейно-функциональная структура ООО » Лотус» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.
Структура предприятия ООО » Лотус» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).
Линейно-функциональная структура ООО » Лотус» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.
Организация оплаты труда работников
Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.
В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.
Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.
Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте.
Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.
Для работников занятых в основном производстве принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:
- Сдельная оплата труда определяется как произведение объема выпущенной продукции (работ, услуг) на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).Для учета выработки и начисления зарплаты рабочим является наряд. Наряд выписывается для конкретной бригады. Указывается вид работ, перечень операций входящих в этот вид работ, объем работ в натуральных единицах измерения, зарплата, входящая в стоимость указанного объема работ. Объем выполненных работ бригады зафиксирован в наряде, к наряду прикладываются состав бригады с указанием фамилии, профессии, квалификационных разрядов;
- табель учета отработанного каждым членом бригады времени.
Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:
- компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,
- оплату специальной одежды сотрудников;
- оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;
- подарки к юбилейным дням рождения;
Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:
- ежегодный оплачиваемый отпуск;
- оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном законом размере;
- Социальные блага, гарантии строго в соответствии с законодательством.
Основные конкуренты
Компания ООО » Лотус» не первый год оказывает услуги на рынке мебилирования и создания обстановки помещений различной специфики. Работая со всеми основными направлениями производства мебели на заказ, специалисты компании готовы предложить широкий перечень моделей, выполненных в различных вариантах конструкции и цветовых решениях. В качестве материалов изготовления используются как массив дерева различных пород, так и ДСП, ЛДСП, кроме этого предлагаются модели с включениями пластика, стекла, зеркал и т.д. Предприятие осуществляет свою основную хозяйственную деятельность в основном в пределах г. Кирова
Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители корпусной мебели в г. Кирове вот основные из них:
- ООО «Мебель от Барса»
- ООО «Фарес »
- ООО «Садаковская мебельная фабрика»
- ООО «Росмебель»
- ООО «Калинка»
Все эти фирмы сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «» Лотус». Эти фирмы и рассматриваемое нами предприятие работают на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем для установки мебели. Но есть у «Лотус»одно достаточно большое конкурентное преимущество: предприятие ООО » Лотус»»изготавливает любую корпусную мебель, и особенно специализируется на кухнях и шкафах-купе, а многие из этих фирм не занимаются производством кухонь под заказ. Также в связи с кризисом многие фирмы-конкуренты исчезли. Мебельных изготовителей под заказ на рынке стало меньше и у компании ООО » Лотус» образовался больший приток клиентов. Таким образом, можно сказать, что кризис помог компании усилить свои позиции на мебельном рынке.
Конкурентная борьба предприятий по производству мебели в г. Кирове характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.
Потребители
Основными потребителями мебели компании ООО » Лотус» являются физические лица, а также большие заказы на изготовление корпусной мебели делают больницы, детские сады и другие бюджетные и внебюджетные учреждения.
Возможные негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт продукции:
- Насыщение рынка мебели;
- Конкуренция со стороны мелких, средних производителей мебели, более гибко и изменяющих свою ассортиментную и товарную политику;
- Повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок сырьевых составляющих, используемых в производстве;
- Повышение активности предприятий – конкурентов в области приобретения нового оборудования;
- Общее снижение экономической активности в стране, ухудшение экономического положения предприятия.
2.
Краткий анализ экономической и финансовой деятельности
2.1 Анализ финансового состояния
Таблица. Основные показатели финансовой отчётности
|
Наименование показателя |
Ед. измерения |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
Изменение |
|
|
Абсолютное отклонение (+/–) |
Относительное отклонение (%) |
|||||
|
Себестоимость реализованной продукции |
Тыс. руб. |
5 298 |
7 021 |
11 168 |
4147 |
59% |
|
Затраты на 1 рубль реализованной продукции |
Коп. |
83,3 |
83,2 |
82,9 |
-0,3 |
-0,4% |
|
Прибыль от реализации продукции |
Тыс. руб. |
1060 |
1418 |
2 304 |
886 |
62% |
|
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
848 |
1134,4 |
1843,2 |
708,8 |
62% |
|
Рентабельность продукции |
% |
20 |
20,2 |
20,6 |
0,4 |
— |
|
Рентабельность предприятия |
% |
33,8 |
45,9 |
62,3 |
16,4 |
— |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
— |
1,4 |
0,26 |
1,9 |
1,68 |
— |
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
— |
0,4 |
0,22 |
0,6 |
0, 38 |
— |
|
Коэффициент автономии собственных средств |
% |
36,15 |
40 |
44 |
4 |
— |
1. За 2010 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2009 г. или на 5 033 тыс. руб.
2. При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.
3. Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2009 г. до 83,2 коп за 2010 г.
4. За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2010 г. Чистая прибыль по итогам 2010 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2008 г.
5. За отчетный период улучшились показатели рентабельности:
- рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2008 г. до
20,6% за 2010 г.;
— – рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2009 г. до 62,3% за 2010 г.
3. Анализ внешней среды предприятия, Таблица. Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабиль-ный(1) |
Реагирую-щий(2) |
Ожидаю-щий(3) |
Инициатив-ный(4) |
|
|
(1)Структура рынка |
+ |
|||
|
(2)давление покупателей |
+ |
|||
|
(3) темпы роста |
+ |
|||
|
(4) стадия жизненного цикла отрасли |
+ |
|||
|
(5) рентабельность |
+ |
|||
|
(6) дифференциация товара |
+ |
|||
|
(7) жизненный цикл товаров |
+ |
|||
|
(8) частота появления новых товаров |
+ |
|||
|
(9) эффект масштаба |
+ |
|||
|
(10) капиталоинтенсивность |
+ |
|||
|
(11) критические факторы успеха |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов балла.119/11=11 среднее значение
Таблица. Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабиль-ный(1) |
Реагирую-щий(2) |
Ожидаю-щий(3) |
Инициатив-ный(4) |
|
|
(1) Стадия жизненного цикла спроса |
+ |
|||
|
(2) темп роста спроса |
+ |
|||
|
(3) изменчивость технологий |
+ |
|||
|
(4) изменчивость структуры рынка |
+ |
|||
|
(5) вероятность прорывов |
+ |
|||
|
(6) социальное давление |
+ |
|||
|
(7) разнообразие технологий |
+ |
|||
|
(8) потребность в капитале |
+ |
|||
|
(9)рентабельность |
+ |
|||
|
(10) уровень старения технологий |
+ |
|||
|
(11) интенсивность технологий |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 139 балла. 139/11=12среднее значение
3.1 Анализ микросреды предприятия
Микросреда — это непосредственное окружение фирмы: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, контактные аудитории и клиенты, имеющие отношение и оказывающие влияние на выполнение ею своих функций. Сплошными линиями со стрелками отмечено взаимодействие фирмы с субъектами микросреды, пунктирными линиями — взаимодействие этих субъектов между собой.
В свою очередь фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, усиливая положительные и ослабляя отрицательные тенденции. Задача маркетинговых исследований в области изучения микросреды заключается в получении информации о ситуации в ближайшем окружении фирмы, предвидении возможных направлений развертывания событий в отношении фирмы.
Рис. 2 Субъекты маркетинговой микросреды
Поставщики — это юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов необходимыми ресурсами, для производства конкретных товаров или услуг.
Для производства мебели, например, необходимы древесина, фанера, древесностружечные и древесноволокнистые плиты, облицовочный шпон, гвозди, проволока, клей, фурнитура, обивочные материалы и т.д. Все это мебельная фабрика не в состоянии производить сама, да и с экономической точки это было бы невыгодно. Кроме того, она должна закупать оборудование, топливо, электроэнергию, рабочую силу и другие средства производства, без которых невозможно организовать производство.
Еще одним важным элементом маркетинговой микросреды являются конкуренты. При этом необходимо подчеркнуть, что конкуренты здесь рассматриваются значительно шире, чем только фирмы-конкуренты, производящие аналогичные товары или услуги. Это уже вершина конкурентной борьбы, которую ведут предприятия-производители самых разных товаров.
3.2 Анализ макросреды предприятия
Макросреда — совокупность факторов, оказывающих влияние микросреду. Каждый субъект микросреды испытает по-своему на себе ее влияние и не может управлять ею, и это обстоятельство позволяет назвать макросреду неконтролируемой предприятием.
Основные характеристики факторов макросреды
|
Факторы |
Характеристика |
|
Демографические |
Численность и темпы роста населения. Территориальное размещение. Плотность населения. Миграционные потоки и тенденции. Возрастная структура. Состав семьи. Динамика рождаемости и смертности. Количество браков и разводов. Этническая и религиозная структура населения. |
|
Экономические |
Покупательная способность населения. Общехозяйственная конъюнктура. Структура потребления граждан. Эластичность” потребления. Уровень инфляции. Состояние финансовой системы. Уровень безработицы. Характер распределения доходов. Система налогообложения. |
|
Природные |
Наличие и перспективы использования источников сырья и энергетических ресурсов. Состояние окружающей среды и уровень ее загрязнения. Направления и степень влияния государства на процессы рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. |
|
Социально-культурные |
Традиции и культурные ценности потребителей. Нравственная атмосфера в обществе. Степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. |
|
Политико-правовые |
Общая политическая ситуация в стране. Правовая база, регулирующая хозяйственную деятельность. Государственная экономическая политика. Влияние общественности на решения, принимаемые государственными органами. |
Изучение демографических факторов занимает важное место в маркетинговых исследованиях. С этим связаны перспективы и направления товарной политики. В частности для России и для большинства стран СНГ характерно сокращение продолжительности жизни, снижение рождаемости и как следствие, старение населения. Тенденции в структуре населения позволяют предположить снижение совокупного спроса на товары для детей и увеличение потребности в товарах для лиц старшего поколения, хотя они будут корректироваться своевременностью выплат пенсий. Меняется и состав семьи.
Недостаточно знать, сколько потенциальных покупателей есть у фирмы, необходимо определить еще и, сколько товаров они смогут купить. Без исследования экономических факторов это сделать сложно. Платежеспособный спрос зависит от уровня развития страны, уровня доходов различных слоев населения и структуры их расходов на потребление, темпов инфляции, уровня безработицы и многих других факторов. Особенно важно изучение этих проблем в нынешних условиях, когда реальный уровень жизни многих людей, падает.
Для предприятий, работающих с природным сырьем, а также энергоемких производств, особенно в условиях их дефицита, весьма важным является зучение проблем рационального использования природных ресурсов. Эта группа факторов макросреды тесно связана с научно-техническими, которые позволяют реализовывать на практике передовые технологии и выявлять перспективные возможности, открываемые развитием науки и техники для производства новых товаров.
Занимаясь исследованием макросреды, необходимо иметь ввиду, что все они тесно взаимосвязаны и оказывают сильное влияние друг на друга. Поэтому их анализ должен вестись в комплексе. Кроме того, различные факторы по-разному воздействуют на предприятия различных масштабов, сфер деятельности, территориального расположения и т.д.
4. Постановка целей
Основа работы Мебельной Фабрики ООО «Лотус» ее миссия – индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество мебельной продукции. Основной целью Мебельной Фабрики ООО «Лотус» является извлечение прибыли. Основная задача компании – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами. Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании — это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, компания является одной из наиболее перспективных и многообещающих на рынке производителей корпусной мебели. ООО «Лотус» изготавливает мебель нового поколения. Она не только чрезвычайно надёжна и долговечна в эксплуатации, но и отличается тщательно продуманной конструкцией и великолепным дизайном. Сплоченная команда ООО «Лотус» уделяет большое внимание новым разработкам, что позволяет компании всегда находится в авангарде и производить уникальную и качественную продукцию. Невозможно заниматься производством и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая была бы понятна и подчиненным, и потребителям результатов деятельности предприятия (товаров, услуг).
Цель компании четко сформулирована самим руководителем и доведена до всех сотрудников, которые воплощают цель в конкретные результаты труда.
Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.
Фирма ООО «Лотус» вполне успешно справилась с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день является одним из ведущих предприятий, специализирующихся на изготовлении мебели.
5. Конкурентный анализ
5.1 SWOT -анализ ОАО » Лотус»
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для компании ООО » Лотус» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица. Сильные и слабые стороны деятельности предприятия
|
Возможности: 1. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 2. Совершенствование менеджмента 3. Совершенствование технологии производства 4. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 5. Неудачное поведение конкурентов 6. Совершенствование форм управления 7. Изменение рекламных технологий |
Угрозы: 1. Сбои в поставках продукции 2. Снижение уровня жизни населения 3. Рост темпов инфляции 4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5. Усиление конкурнции 6. Появление новых фирм на рынке |
|
|
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент продукции 2. Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития 3. Передовая технология 4. Престиж марки 5. Высокая квалификация персонала 6. Отлаженная сбытовая сеть |
«Сила и возможности»:
|
«Сила и угрозы»:
|
|
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении 2. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений 3. Недостатки в рекламной политике 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Отсутствие ясной стратегии |
«Слабость и возможности»:
|
«Слабость и угрозы»:
|
Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности.
5.2 Сильные и слабые стороны конкурентов
|
Конкуренты |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
OOO«Фарес» |
|
|
|
ООО «Коршунов» |
|
|
|
ООО«Мебель братьев Баженовых» |
|
|
6. Портфельный анализ предприятия
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП).
Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является «матрица БКГ» (матрица Бостонской консалтинговой группы).
Таблица. Экспертная оценка принятого списка.
|
Показатели |
Продукция, работы, товары и услуги Портфель 1 |
Продукция, работы, товары и услуги Портфель 2 |
|
1. Темп роста |
6 |
5 |
|
2. Рентабельность |
7 |
4 |
|
3. Платежеспособность |
6 |
6 |
|
4. Затраты на вход |
9 |
7 |
|
5. Синергизм |
4 |
5 |
|
ИТОГО: |
32 |
27 |
|
Портфель |
Краткосрочные цели 2 балла |
Долгосрочные цели 2 балла |
Цель гибкость 3 балла |
|
1 |
2-0,4 |
1-0,8 |
3-0,6 |
|
2 |
1-0,8 |
2-0,6 |
2-0,8 |
Q1=2*2*0.4+2*1*0.8+3*3*0.6=6.8
Q2=2*1*0.8+2*2*0.6+3*2*0.8=8.8 8.8›6.8
Второй портфель принимаем к внедрению, от первого портфеля отказываемся.
Раскроем портфель по основным показателям:
1. Темп роста – умеренный
2. Конкурентное преимущество – высокое качество производства, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала.
3. Синергизм – соответствует традиционному производству
4. Стратегическая гибкость — разнообразный ассортимент
5. Сделать или купить – сделать.
7.Стратегия предприятия
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО«Лотус», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.
|
№ |
Наименование продукции |
Объем реализации |
Емкость рынка в2009 г |
Реализовано конкурентов 2009г |
|||
|
2009 |
2010 |
||||||
|
1 |
Кресла |
8622 |
8700 |
112222 |
24222 |
||
|
2 |
Диваны |
17322 |
19400 |
86222 |
11422 |
||
|
3 |
Столы |
11422 |
9400 |
78222 |
8322 |
||
|
4 |
Парты |
9222 |
7600 |
48822 |
14522 |
||
|
5 |
Тумбы |
11022 |
6000 |
117222 |
10022 |
||
|
6 |
Шкафы-купе |
7822 |
8100 |
81222 |
14022 |
||
|
7 |
Комоды |
6222 |
8000 |
39222 |
4522 |
||
|
8 |
Журнальные столы |
4922 |
5400 |
144222 |
8922 |
||
|
9 |
Кровати |
4522 |
2900 |
108222 |
7622 |
||
Расчётные данные для построения матрицы БКГ
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Темп роста |
1,01 |
1,12 |
0,82 |
0,82 |
0,54 |
1,04 |
1,29 |
1,1 |
0,64 |
|
|
Доля рынка «Фарма-мебель», % |
7,75 |
22,5 |
12,02 |
15,57 |
5,12 |
9,97 |
2,04 |
4,73 |
2,68 |
|
|
Доля рынка конкурента,% |
21,58 |
13,25 |
10,64 |
29,74 |
8,55 |
17,26 |
11,53 |
7,81 |
7,04 |
|
|
Относительная доля проедприятия |
0,36 |
1,70 |
1,13 |
0,52 |
0,60 |
0,58 |
0,18 |
0,61 |
0,38 |
|
|
Доля в общем объеме продаж, % |
11,52 |
25,69 |
12,45 |
10,07 |
7,95 |
10,73 |
10,6 |
7,15 |
3,84 |
|
|
Общий объем производства |
75500 |
|||||||||
Анализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) — сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «кошки» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «коровы» (товар 3) — получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка
7.1 Внедрение и реализация стратегии, Таблица. Типы организационной культуры (конкурентные)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1) Ценности руководства |
+ |
|||
|
(2)фокус поведения |
+ |
|||
|
(3)сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение |
+ |
|||
|
(4)реакция на изменение |
+ |
|||
|
+ |
||||
|
(6)отношение к риску |
+ |
|||
|
(7) цели ответа на воздействие |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 78 балла. 78/7=11
Таблица. Типы способностей (предпринимательские)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1)Разрешение проблем |
+ |
|||
|
(2) фокус власти |
+ |
|||
|
(3) система менеджмента |
+ |
|||
|
(4) система управленческой информации |
+ |
|||
|
(5)наблюдение за средой |
+ |
|||
|
(6) технология управления |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 61 балл. 63/6=10,5
Таблица. Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1)Структура рынка |
+ |
|||
|
(2)давление покупателей |
+ |
|||
|
(3) темпы роста |
+ |
|||
|
(4) стадия жизненного цикла отрасли |
+ |
|||
|
(5) рентабельность |
+ |
|||
|
(6) дифференциация товара |
+ |
|||
|
(7) жизненный цикл товаров |
+ |
|||
|
(8) частота появления новых товаров |
+ |
|||
|
(9) эффект масштаба |
+ |
|||
|
(10) капиталоинтенсивность |
+ |
|||
|
(11) критические факторы успеха |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 124. Среднее значение 124/11=11.3
Таблица. Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1) Стадия жизненного цикла спроса |
+ |
|||
|
(2) темп роста спроса |
+ |
|||
|
(3) изменчивость технологий |
+ |
+ |
||
|
(4) изменчивость структуры рынка |
+ |
|||
|
(5) вероятность прорывов |
+ |
|||
|
(6) социальное давление |
+ |
|||
|
(7) разнообразие технологий |
||||
|
(8) потребность в капитале |
+ |
+ |
||
|
(9)рентабельность |
||||
|
(10) уровень старения технологий |
+ |
|||
|
(11) интенсивность технологий |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 140. Среднее значение 140/11=13
7.1 Внедрение и реализация стратегии, Таблица. Типы организационной культуры (конкурентные)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1) Ценности руководства |
+ |
|||
|
(2)фокус поведения |
+ |
|||
|
(3)сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение |
+ |
|||
|
(4)реакция на изменение |
+ |
|||
|
+ |
||||
|
(6)отношение к риску |
+ |
|||
|
(7) цели ответа на воздействие |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 72 балла. 72/7=10.3
Таблица. Типы способностей (предпринимательские)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
|||
|
Стабильный(1) |
Реагирующий(2) |
Ожидающий(3) |
Инициативный(4) |
|
|
(1)Разрешение проблем |
+ |
|||
|
(2) фокус власти |
+ |
|||
|
(3) система менеджмента |
+ |
|||
|
(4) система управленческой информации |
+ |
|||
|
(5)наблюдение за средой |
+ |
|||
|
(6) технология управления |
+ |
|||
Общая сумма полученных баллов 45 балл. 45/6=7.5
Заключение
В данной курсовой работе разработана стратегия развития для предприятия ООО«Лотус». В этих целях изучены общие вопросы организации финансово-хозяйственной деятельности ООО«Лотус», проведён анализ внутренней и внешней среды предприятия
В целом, предприятие имеет высокий уровень рентабельности финансово-хозяйственной деятельности. Тем не менее, его финансовое состояние нельзя назвать устойчивым по причине неблагоприятной структуры баланса.
Используя SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, , что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития.
ООО «Лотус» является качественной, надежным и экологическим товаром. Цены на продукцию ООО «Лотус» также являются сильной стороной фирмы, но они находятся на примерно том же уровне, что и у двух фирм-конкурентов. Необходимо обратить внимание на сбыт и продвижение товара на рынке.
Направлениями развития ООО » Лотус» мебельная фабрика являются:
- еще большее развитие существующего ассортимента;
- применение итальянских технологий;
- изготовление продукции по международным стандартам;
- принятие на работу только высококвалифицированных специалистов;
- создание максимально работоспособного и слаженного коллектива;
- повышение конкурентоспособности продукции и фирмы
Реализация предложенных мероприятий позволят предприятию сохранить долю рынка, занимаемую сегодня, а при определённых обстоятельствах расширить её.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kursovaya/na-primere-mebelnoy-fabriki/
1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Алан-с, 2007.
2. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
3. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008.
4. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2009.
5. Шкардун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №4.
6.Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2009
7.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008
8.К. Боумен Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ» 2006
9.В.П. Федько, Н.Г. Федько Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2007
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2008.
11. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2008
