Реализация любой стратегии требует выполнения определённых тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, которые обеспечивают последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей. Все виды планирования взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам планирования, структуре плановых решений, срокам реализации.
Как уже было сказано, текущее планирование является планированием осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.
Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы.
Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации. Все три плановых документа основаны на одних и тех же исходных данных и должны корреспондировать. Документы текущего плана составляются на период, равный одному году. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на полугодие или квартал.
Краткосрочные планы разрабатываются предприятием на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и пр. Прогноз сбыта определяет объём производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.
В настоящее время большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому главную роль здесь играет текущее планирование, целью которого является обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия.
Текущее планирование осуществляется путём детальной разработки планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования — разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.
Бизнес-план производства новой продукции на предприятии диплом
... информации для бизнес-планирования, структура бизнес-плана, анализ инвестиций в структуре бизнес-планов. Во второй главе «Разработка бизнес-плана по производству изделий из металла различного профиля»проведен анализ рынка, даются рекомендации по продвижению продукции, определяются затраты, ...
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учётом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнёров и поставщиков, поэтому эти планы либо согласовываются с партнёрами, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия — производителя и его партнёров. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчёты.
2. Тактическое планирование и его связь со стратегическим планированием
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании (рис. 4.1.).
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.
Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определённые шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
Рис. 4.1. Основные отличия текущей деятельности от стратегической
В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Планирование сбытовой деятельности на предприятии
... является важнейшим элементом в системе внутрифирменного планирования коммерческой деятельности предприятия. План производства и реализации продукции – центральный раздел стратегического и текущего планов. Он должен ... предпочтительной доли рынка и добиться превосходства организации над конкурентами. Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. ...
В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации и деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утверждён руководителем предприятия.
3. Тактическое и текущее планирование
Тактическое планирование, как это было сказано выше, неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.
Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели. Их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определённые шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утверждён руководителем предприятия.
Разрботка бизнес-плана магазина бытовой техники ООО «Телемакс»
... на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации. Цель дипломного проекта: Расширение сети магазинов бытовой техники «Телемакс». Для достижения цели в работе ... объеме используются для покрытия обязательств предприятия. Показатели этой группы позволяют описать и проанализировать способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. ...
4. Текущее финансовое планирование
1. Цель текущего финансового планирования — определить, согласовать и утвердить плановые финансовые показатели на очередной период (месяц, квартал, год): доходы и расходы предприятия, объёмы поступлений и платежей денежных средств, значения статей баланса предприятия на конец периода (состояние дебиторской и кредиторской задолженности, внеоборотных активов и т.п.).
2. Результатом текущего планирования является финансовый план, состоящий, как правило, из 3-х документов:
- плана прибылей и убытков;
- плана движения денежных средств;
- прогнозного баланса.
Нередко финансовый план представляют в виде одного документа, объединяющего показатели Плана прибылей и убытков и Плана движения денежных средств. Единой утвержденной формы финансового плана не существует; как правило, используются формы, приближённые к соответствующим формам бухгалтерской отчётности.
Весь процесс текущего финансового планирования разбивается на несколько этапов:
- сбор и сведение исходных данных для планирования;
- формирование первоначального варианта финансового плана;
- оптимизация и согласование показателей финансового плана;
- утверждение финансового плана и доведение его показателей до соответствующих служб.
Каждый этап, в свою очередь, включает определённый набор действий, которые будут описаны далее.
3. В связи с длительностью процесса (он часто сопоставим с периодом планирования) и большим числом его участников (помимо финансовой службы, в нём участвуют все взаимодействующие с ней подразделения) обычно формируется календарный регламент прохождения этапов: к такому-то числу предоставить исходные данные финансовой службе, к такому-то — согласовать показатели, к такому-то — довести утвержденные показатели. Пример такого регламента представлен на диаграмме (рис. 4.2.).
4. Календарный регламент прохождения этапов:
Рис. 4.2. Календарный регламент прохождения этапов
5. Результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами: утвержденные плановые показатели используются в качестве лимитов в управлении задолженностью и платежами; они же являются базой для сравнения с фактическими показателями в процессе анализа выполнения планов.
6. Текущее планирование выполняется в определённых разрезах показателей, в частности:
- в разрезе финансовой структуры предприятия, то есть среза его организационной структуры с точки зрения управления финансами, когда среди подразделений, направлений деятельности, проектов выделяются центры финансового учёта (центры прибыли, центры затрат, центры ответственности), для которых ведётся планирование и учёт доходов и расходов;
- центры финансового учёта могут иметь иерархическую структуру;
- в разрезе целевых направлений доходов и расходов, которые собираются в единый для предприятия классификатор статей доходов и расходов. Классификатор обычно является иерархическим: наименьшие элементы доходов и расходов группируются в статьи;
- те, в свою очередь, в виды деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая);
- кроме того, поддерживается единство или соответствие классификаций статей финансовой службы, бухгалтерии, планово-экономического отдела для облегчения сопоставления и обмена данными;
- в разрезе более мелких плановых периодов: месяцев при планировании на квартал, кварталов при планировании на год;
— в разрезе дополнительных характеристик, необходимых в конкретных ситуациях: источников финансирования и объектов строительства — для инвестиционного плана, видов денежных средств, запасов, внеоборотных активов — для планирования их движения и т.п.
Разработка бизнес-плана производственного предприятия
... вопросов работы фирмы. 1.2 Бизнес-план, как метод осуществления финансово-экономической деятельности предприятия Планирование, ... бизнес-плана должен указать, каким образом компания собирается привлекать внимание покупателей к выпускаемой продукции. Немалое место в бизнес-плане отводится производственному ... роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию ...
Данные для составления годового плана . , Если раньше
Прогноз сбыта составляется по каждому виду производимой предприятием продукции с разбивкой по месяцам и территориям. Объём сбыта каждого продукта показывается в натуральном и стоимостном выражении. Исключения составляют предприятия с индивидуальным характером производства или с большим ассортиментом продукции. В этом случае прогноз сбыта делается по ассортиментным группам (связь продукции по сбыту) или товарным линиям (связь по технологии).
Правила разработки годового плана . , Разработка
Составление годового плана предприятия осуществляется планово-экономическим отделом до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре предшествующего года).
В задачи этого отдела входит доведение обязательных разделов плана до структурных подразделений организации и ведение контроля над ходом его выполнения. Как правило, годовой план имеет поквартальную разбивку всех показателей.
На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании предварительных расчётов, проведенных для структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов).
При этом необходимо строго следить за тем, чтобы эти планы полностью соответствовали годовому плану всего предприятия. Все показатели (и натуральные, и стоимостные) плана всего предприятия и его подразделений должны быть увязаны между собой.
Состав показателей планов подразделений может изменяться в зависимости от технологического назначения этих подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный (годовой) план основного подразделения (цеха) содержит:
- производственную программу по номенклатуре и объёму производимых товаров и услуг;
- план по труду, включающий численность персонала, фонд заработной платы, выработку на одного работающего, среднюю заработную плату;
- план по себестоимости, который предполагает смету цеховых расходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости);
- организационно-технический план цеха, включающий организационные мероприятия подразделения, вопросы использования и обслуживания технологии и пр.
Показатели годового плана .
Все показатели, используемые в планировании деятельности предприятия, а именно: финансовые, структурные и качественные, находят своё применение в годовом плане организации.
К финансовым показателям относятся: объём продукции в отпускных ценах, объём реализации продукции в стоимостном выражении (по видам продукции), прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.
Экономика предприятия» : «Продукция предприятия и её конкурентоспособность
... прокладывающие новые пути, осуществляющие новые комбинации ресурсов. 2 .Понятие конкурентоспособности продукции В условиях рынка удовлетворенность конкретного потребителя совокупностью предлагаемых ему ... зависят от определённых показателей состояния рынка. Основными показателями являются: Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), ...
Структурные показатели: доля средств юридических лиц в привлечённых ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бумаги в чистых активах, доля вкладов в привлечённых ресурсах и пр.
Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производственных мощностей, текучесть и обновление кадров, повышение их квалификации, оснащённости электронной техникой и пр.
Все эти показатели, как правило, раскрываются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утверждение руководству (дирекции) предприятия.
Описание действий, выполняемых в процессе текущего планирования
1.
План продаж (сбыта, реализации) — суммы доходов от реализации продукции, товаров и т.д. в разрезе статей доходов, центров финансового учёта (сбытовых подразделений).
План затрат (смета расходов) — суммы расходов на производство, управление и проч. в разрезе статей расходов и центров финансового учёта (подразделений).
План закупок (снабжения) — суммы оборотных средств на закупку материалов, комплектующих, товаров и т.д., также в разрезе статей и центров финансового учёта.
План движения запасов — оборотная ведомость по видам запасов — товаров, сырья, материалов, продукции.
План движения внеоборотных активов — оборотная ведомость по видам активов — основных средств, финансовых вложений и т.д.
Инвестиционный план (программа) — суммы капитальных вложений, ввода в строй объектов строительства и т.п.
Состав и названия документов могут меняться, суть же их — предоставление Финансовой службе исходных данных в виде плановых стоимостных показателей подразделений по сферам своей ответственности.
Часть этих данных может формироваться непосредственно самой Финансовой службой: это плановые суммы внереализационных и операционных доходов и расходов, плановые суммы налогов, отчислений в фонды и сборов.
2. Финансовая служба получает из Бухгалтерии фактические данные по остаткам на счетах бухгалтерского учёта, используя их для формирования прогнозных остатков дебиторской и кредиторской задолженности на начало планового периода.
Прогнозные остатки могут быть сформированы одним из следующих способов:
- к фактическому остатку прибавляется план движения за период до начала планового периода;
- к фактическому остатку прибавляются факт движения по данным оперативного учёта и оценка ожидаемого движения до начала планового периода;
- к фактическому остатку прибавляются факт движения по данным оперативного учёта и план движения, отнесённый к остатку периода до начала планового;
- непосредственная экспертная оценка возможных значений остатков.
3. Полученные данные проверяются на взаимосвязанность: показатели Плана продаж и Плана закупок должны соответствовать показателям Плана движения запасов и т.п.; выявленные неувязки согласуются с соответствующими службами.
4. Производится сведение излишне детализированных данных для целей финансового планирования: данные по движению запасов в разрезе номенклатуры сворачиваются до групп запасов, соответствующих отдельным статьям производственных затрат, и т.п.
Стратегическое планирование в строительстве
... развития производства. Задачами работы являются: раскрыть сущность понятия стратегическое планирование; изучить особенности текущего планирования; рассмотреть производственный и финансовый планы производства. 1. Стратегическое планирование в строительстве планирование стратегический предприятие Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, ...
5. Подготовленные данные используются для подготовки проекта финансового плана, для чего разносятся в соответствующие ячейки установленных плановых форм.
Структура годового плана
Годовой план
1. Производство продукции.
1.1. Объём производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2. Ресурсное обеспечение.
2.1. Основные производственные фонды (обновление и использование).
2.2. Оборотные производственные фонды (нормативная потребность и использование).
2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).
3. Оценочные показатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4. Финансовые обязательства.
4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5. Социальное развитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6. Природоохранные мероприятия.
6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.
В системе показателей, используемых в годовом плане, существенная роль отводится натуральным, качественным показателям, ориентирующим деятельность предприятия на достижение конечных результатов.
Бюджет как форма реализации текущих планов .
Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, — а затем объединяют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Он должен соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия.
Бюджеты можно как составлять укрупнённо, так и разрабатывать в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.
Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений.
Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этих функций.
Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путём исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.
Разработка бизнес-плана модернизации производства
... помогает сохранить избранный курс деятельности и не позволить случайным обстоятельствам отклонить от выбранной цели. Целью курсовой работы является разработка бизнес-плана модернизации производства на примере отдельного предприятия. Для достижения поставленной цели ...
Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.
Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.
В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:
- ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т. д.;
- ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
- ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
- полугодовую и годовую — отчётность перед акционерами и налоговыми органами.
Составлением текущих планов занимаются руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки тех сотрудников, которые непосредственно занимаются внедрением планов в производство.
Определение же миссии предприятия и постановка конкретных стратегических целей (а эти две задачи являются важнейшими в перспективном планировании) выполняются, прежде всего, руководителями высшего звена, а уже потом специалистами по планированию. При этом определяются долгосрочная стратегия предприятия, основные задачи его развития, разрабатываются основные стратегии маркетинга и производится укрупненное планирование производства продукции с последующей корректировкой выбранной стратегии и способов её осуществления. Для этого изучается внешняя среда предприятия, его основные конкуренты, возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоятельств.
Разработка текущих планов является начальным этапом внедрения процесса стратегического планирования. Кроме того, текущий план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюджет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистической отчётности выполняют следующие важные функции по отношению к текущему планированию: во-первых, они отражают распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.
Текущие планы разрабатываются в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подразделений на квартал или месяц. Задачей текущего планирования является обеспечение производства материально-техническими и трудовыми ресурсами с минимальными затратами.
Расчёт и планирование производственной мощности. Планирование выпуска продукции
... подготовке бизнес-планов производства, обосновании инвестиционных проектов или планировании модернизации производства. практическая производственная мощность - максимальный объем продукции, который получит предприятие при реальных условиях. - максимальная производственная мощность - выпуск продукции, возможный теоретически. ...
Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на ту продукцию, которая будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объём сбыта определяет объём производства, который, в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых, сырьевых и материальных. Это обусловливает необходимость планирования издержек и прибыли.
Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего, при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила).
После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.
При текущем планировании речь идёт о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками:
- влияют на величину активов и показатели успеха предприятия;
- требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия;
- могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;
- действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто.
Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов).
Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловым в системе планов является планирование сбыта, прибыли и финансов.
В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:
- данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;
- выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;
- уточнённые технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;
- мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;
- изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.
Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений.
При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчётных работ:
1. Детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;
2. Сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;
3. Разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);
4. Осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;
5. Уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.
Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.
Оперативное планирование необходимо для контроля за поступлением фактической выручки на расчётный счёт и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
На всех этапах планирования огромное значение имеет использование правдивой и реальной информации о состоянии предприятия, а также его текущей деятельности. Автоматизация бизнес-процессов помогает обеспечить высокую достоверность и полноту такой информации.
Для составления достоверного плана необходимо оценить великое множество вариантов развития системы, проверить различные сценарии и стратегии. Планируемые затраты и доходы в привязке ко времени представляют большой объём данных. Расчёт критериев в данном случае становится трудоёмкой вычислительной задачей, тем более расчёты требуется проводить для каждой стратегии. Автоматизация этих вычислений позволяет значительно повысить эффективность финансового проектирования.
Накопление информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия происходит в соответствии с требованиями ведения бухгалтерского учёта на предприятии, ведение которого регламентируется законодательно. Бухгалтерская отчётность предоставляет практически полную информацию для финансового анализа деятельности предприятия и контроля выполнения плана проекта.
Необходимо рационально использовать эту информацию, тем более что большинство фирм прибегает к автоматизированной форме ведения бухгалтерского учёта. Преимущества такого подхода очевидны. При таком подходе можно разработать единую систему накопления и хранения информации, что увеличивает, во-первых, её достоверность, а во-вторых, позволяет снизить затраты на обработку информации о финансовой и хозяйственной деятельности фирмы. Таким образом, разработку и контроль эффективности осуществления проекта, особенно требующего масштабных инвестиций, целесообразно проводить, используя интегрированную систему автоматизации финансового планирования, анализа и бухгалтерского учёта.
Данные должны храниться в форме, доступной любой из подсистем интегрированной системы (подсистеме финансового планирования, бухгалтерского учёта, финансового анализа).
Вместе с тем система должна сохранять асимметричность информации для её пользователей в соответствии с полномочиями, для чего в системе должны быть авторизованный доступ к данным и средства защиты данных от несанкционированного доступа. Этому требованию удовлетворяет большинство современных баз данных.
В большинстве случаев исходными данными для подсистемы бухгалтерского учёта являются первичные документы, информация с которых вручную вносится в подсистему. Все больше применяются электронные метрические устройства, способные фиксировать натуральные производственные величины. Согласование производственного оборудования, измерительных устройств и системы финансово-хозяйственного учёта позволяет повысить точность и эффективность учёта.
5. Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования её развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущий финансовый план составляется, как было сказано, на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, поскольку такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду. Рассматривается бюджетное планирование также как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В последнее время организациями всё чаще применяется система бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и организации в целом. Такая система внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей, исполнения требований законов и контрактов (рис. 4.3.).
Основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:
- рациональное использование средств организации благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков;
- более точные показатели объёмов затрат и прибыли, чем в перспективном финансовом планировании;
- большая материальная заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов организации и др.
Составление бюджетов основано на определённых принципах:
- принцип согласования целей;
- принцип ответственности за их формирование и исполнение;
- принцип гибкости.
Бюджет — это скоординированный финансовый документ, отражающий поступления средств и расходы по определённому направлению деятельности. Процесс бюджетирования — технология финансового планирования, учёта, анализа и контроля деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, которая основана на разработке бюджетов по определённым правилам.
Рис. 4.3. Схема бюджетирования деятельности организации (предприятия)
Бюджетирование необходимо для планирования финансово-хозяйственной деятельности, координации деятельности различных подразделений предприятия, стимулирования руководителей всех уровней в достижении соответствующих целей, контроля текущей деятельности, оценки выполнения плана различными подразделениями (центрами ответственности).
Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности).
Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты — операционные, инвестиционные, финансовые. К операционным бюджетам относятся:
- бюджет продаж;
- бюджет производства;
- бюджет производственных запасов;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет прямых материальных затрат;
- бюджет производственных накладных расходов;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов.
Бюджеты инвестиций включают:
- бюджет реальных инвестиций;
- бюджет финансовых инвестиций.
Финансовый бюджет состоит:
- из бюджета движения денежных средств;
- бюджета доходов и расходов;
- балансового отчёта.
В свою очередь, основной (сводный) бюджет — это консолидированный финансовый план, который разрабатывается на основе бюджетов различных видов или структурных подразделений предприятия. Основной бюджет выступает в роли связующего звена различных планов организации и выражается в формировании финансовых бюджетов, которые сводят воедино все её другие планы (бюджеты) в стоимостной оценке.
Разработка технологии бюджетного планирования в организации выполняется в следующей последовательности:
- анализируются организационная структура управления предприятием и функции его подразделений;
- определяются центры ответственности (затрат) и центры финансового учёта на предприятии;
- анализируется (разрабатывается) учётная политика предприятия;
- разрабатывается система операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов и определяются их статьи.
При определении статей бюджетов следует учитывать два основных момента:
- значимость статей доходов и расходов центров ответственности;
- возможность контролировать выполнение плановых показателей этих статей.
Финансовый директор одного из предприятий так сформулировал задачи построения системы бюджетирования: с помощью системы необходимо ежедневно видеть те статьи доходов и расходов, где есть отклонения фактического исполнения бюджета от плановых показателей, а также определять причины отклонений.
Однако, как правило, нет необходимости ежедневно контролировать все статьи бюджета. Но есть и такие статьи, для которых требуется ежедневный контроль. Например, финансовым службам предприятия необходимо ежедневно отслеживать поступление денежных средств на его счета и их расходование. В бюджетах определяются конкретные числовые показатели финансово-хозяйственной деятельности организации (предприятия), последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям).
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты: функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается, как правило, по одной, реже по двум статьям затрат, например, бюджет оплаты труда, бюджет амортизации. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например, бюджет административно-управленческих расходов.
По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. При этом стабильный бюджет не изменяется в зависимости от изменения объёмов деятельности организации, например, бюджет расходов по обеспечению охраны фирмы. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твёрдо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, которые взаимоувязаны с объёмными показателями деятельности хозяйствующего субъекта, такими как объём выпуска или реализации продукции, объём строительно-монтажных работ.
Бюджетирование капитала необходимо для управления капиталом компании, определения источников финансирования и их размещения. Примером бюджетирования капитала является прогноз баланса активов и пассивов.
В целях согласования деятельности структурных подразделений в организации рекомендуется создавать сквозную систему бюджетов.
Целесообразно сквозную систему бюджетов включать в основные, операционные, инвестиционные и вспомогательные группы бюджетов. Особое место занимают операционные или функциональные бюджеты. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и группа затратных бюджетов, включающая бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, управленческих и коммерческих расходов.
Вспомогательные бюджеты необходимы для того, чтобы полностью охватить базу финансовых расчётов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Среди них — бюджет поставок, расчётов по налогам, график погашения задолженностей и др.
Разработка системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж. Объём продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счёта на основе нормативных или плановых цен на продукцию, товары, работы и услуги и натуральных показателей по предполагаемым продажам.
При составлении бюджета продаж учитывают не только производственные возможности предприятия, но и факторы, характеризующие конъюнктуру на рынке. Построение прогноза объёма продаж начинают с анализа продукции или товаров, услуг, существующих потребителей. При этом анализируют уровень сбыта за прошлый период, потребности покупателей, влияние динамики цен на изменение спроса.
Данные бюджета продаж служат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков и для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств.
6. Формирование первоначального варианта финансового плана
1. Получив необходимые исходные данные и произведя их необходимую предварительную обработку, Финансовая служба производит расчёт производных показателей: сумм налогов, зависящих от реализации продукции; сумм поступлений от реализации в соответствии с условиями договоров, сумм платежей по закупкам в соответствии с условиями поставщиков и т.д.
2. Все вместе эти показатели, разнесённые по установленным формам (Плана прибылей и убытков, Плана движения денежных средств, Прогнозного баланса), формируют первоначальный рабочий вариант финансового плана. Как правило, этот вариант оказывается несбалансированным: например, расходы могут превысить доходы или суммы платежей по закупкам (особенно при «экономичной» закупке большими партиями) не соответствуют суммам поступлений от реализации и т.п. Поэтому необходим процесс балансировки статей финансового плана, оптимизации его показателей.
Оптимизация и согласование показателей финансового плана :
1. Основной целью оптимизации финансового плана с точки зрения Финансовой службы является достижение ликвидности платёжного баланса предприятия — соответствия сумм платежей суммам поступлений с учётом остатков денежных средств, то есть достижения неотрицательных остатков денежных средств на конец планового периода. Второй целью является удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, то есть приведение конечных остатков задолженности к допустимым значениям.
2. Технологически процесс оптимизации заключается в изменении значений отдельных параметров, перерасчёте производных и итоговых показателей, формировании нового варианта финансового плана и анализе его соответствия вышеописанным критериям (не отрицательность остатков денежных средств и соответствие остатков задолженности лимитам).
3. Выбор изменяемых показателей и величины изменения определяется опытом финансового работника и слабо формализуем, он может быть описан рядом эвристических правил, таких как:
- сокращать в первую очередь непроизводственные расходы, не имеющие фиксированную величину (как сумма арендной платы за помещения, канал связи и т.п.) — хозяйственные и канцелярские расходы и т.д.;
- сокращать платежи по тем договорам, где от этого не зависит их исполнение (с оплатой по отгрузке или сдаче работ) и мал риск начисления штрафных санкций;
- увеличивать поступления путём ужесточения условий оплаты (требование предоплаты или аванса по вновь заключаемым договорам);
- заменять денежные платежи взаимозачётами, применением комбинированных схем оплаты.
В практике работы каждого конкретного предприятия вырабатываются свои приемы балансировки финансового плана.
4. Изменения показателей, приводящие к балансировке финансового плана, согласуются в рабочем порядке с ответственными за них службами и фиксируются, остальные отбраковываются и процесс оптимизации продолжается.
5. Если собственными ресурсами финансовый план сбалансировать не удаётся, то включаются реально достижимые варианты привлечения заемных средств на различных условиях; процесс заключается в добавлении статей поступлений заемных средств, расходов по процентам за них и платежей по их возврату.
6. Полученный сбалансированный финансовый план окончательно согласуется с заинтересованными службами и передаётся руководству для утверждения.
Утверждение Финансового плана и доведение его показателей до соответствующих служб :
1. Передаваемый для утверждения финансовый план обычно сопровождается пояснительной запиской, в которой даётся оценка начальной сбалансированности плана, принятые меры по его оптимизации и последствия принятых решений, оценка результирующего варианта плана.
2. В процессе утверждения возможно изменение отдельных показателей плана, после чего производится новый пересчёт производных и итоговых показателей с возможной потерей сбалансированности и внесением дополнительных изменений для её восстановления.
3. Утверждённый и пересчитанный план доводится до соответствующих служб в виде утверждённых контрольных показателей и лимитов, обязательных к исполнению или достижению в плановом периоде.
7. Варианты и особенности текущего планирования
1. Скользящее планирование: план составляется не на определённый календарный период (месяц, квартал, год), а на определённый срок — на квартал, полгода, год вперёд. При этом обычно используется переменная детальность планирования: ближайший квартал планируется по месяцам, первое полугодие — по кварталам, второе полугодие — общей цифрой. По истечении ближайшего планового периода производится уточнение показателей плана на новый срок и детализация очередного планового периода по месяцам и кварталам:
Такое планирование:
- сокращает разовые затраты на составление годового плана, распределяя их более равномерно в течение года;
- позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на заданный срок вперед (при традиционном планировании горизонт прогноза изменяется пилообразно с течением времени);
- в то же время в отсутствие фиксированных календарных показателей затрудняет анализ и управление отклонениями фактических показателей от плановых.
2. Финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах:
- головная организация определяет начальные условия планирования — нормативы расходов и доходов, другие показатели;
- готовый и согласованный на местном уровне финансовый план подлежит утверждению в головной организации;
- при этом он может быть серьёзно изменён, что вызывает необходимость повторения процесса его оптимизации и согласования, усложнение и ужесточение календарного регламента планирования.
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами) . , Общее описание
1. Цель данного бизнес-процесса — удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, обеспечивающих устойчивое и безопасное функционирование предприятия: со стороны кредиторской задолженности — предотвращение угрозы банкротства, со стороны дебиторской — предотвращение крупных убытков от её «невозврата».
Второй целью является максимизация прибыли от использования финансовых ресурсов кредиторов и, соответственно, минимизация убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами — путём управления сроками задолженности.
2. Процесс управления задолженностью разбивается на несколько подпроцессов:
- планирование состояния и движения задолженности;
- контроль соответствия плану текущих документов по движению задолженности;
- оперативный учёт обязательств предприятия;
- мониторинг (постоянный контроль и анализ) текущего и прогнозируемого состояния задолженности.
Каждый подпроцесс включает определённую последовательность действий, описанных далее.
3. Процесс управления задолженностью взаимосвязан с другими бизнес-процессами управления финансами, более того, он в значительной степени выполняется одновременно с ними:
- в ходе текущего финансового планирования определяются общие лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков задолженности на конец планового периода, используемые затем в детальном планировании и при контроле обязательств;
- в ходе планирования движения задолженности создаётся первоначальный вариант Платежного календаря для бизнес-процесса оперативного планирования и управления платежами;
- в свою очередь, оперативный учёт платежей в последнем бизнес-процессе одновременно служит целям оперативного учёта обязательств предприятия.
4. Управление задолженностью (обязательствами) предприятия осуществляется в разрезе следующих характеристик:
- статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом планировании;
- лиц, ответственных за возникновение и погашение обязательств по определённым статьям — ответственных распорядителей (начальник отдела продаж — за отгрузку продукции и её оплату, то есть за возникновение и погашение дебиторской задолженности по реализации продукции;
- начальник отдела закупок — за оплату материалов и их поставку, то есть за возникновение и погашение кредиторской задолженности по закупкам, и т.п.);
- контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что необходимо для определения конкретных источников задолженности;
- сроков возникновения и погашения задолженности для раздельного управления текущей и просроченной задолженностью.
8. Задачи и способы автоматизации текущего планирования на предприятии
Для автоматизации чаще всего применяются электронные таблицы, наиболее распространёнными являются таблицы Excel. Подобный выбор часто связан с тем, что электронные таблицы Excel и системы управления базами данных (СУБД) Access разрабатывались специально для их использования пользователями, не имеющими достаточной квалификации в области программирования.
На практике это означает, что планирование будет вестись отдельными несвязанными кусками, и целостной картины не получается. Требуется дополнительная работа по ручной обработке данных. Это, во-первых, значительно снижает оперативность анализа, а во-вторых, отбивает желание у персонала регулярно проводить такую работу. Данные средства не ориентированы на использование мощной системой управления распределёнными базами данных.
Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение наиболее трудоёмких задач, которые были «узким местом» в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, была задача расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т.п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придаёт её календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название (Material Requirements Planning — «Планирование материальных потребностей»).
Постепенно был совершён переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning — «Планирование производственных ресурсов»).
