Анализ конкурентоспособности строительного предприятия «Стройинвест»

Дипломная работа

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. По мере развития производительных сил общества, совершенствования производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходит насыщение рынка товарами и услугами, вследствие чего усиливается соперничество между продавцами за рынки сбыта и ресурсы. Успех сопутствует предприятиям, способным предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам потребителя.

В настоящее время популярной становится теория освоения рынков завтрашнего дня, то есть задача компании — целенаправленно формировать потребности потребителя. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компании предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. Для любого предприятия главным фактором успеха становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать в своем бизнесе.

За последние годы, в условиях перехода рыночной экономики и жесткой конкуренции для любой компании очень актуальным является ее конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации — это показатель, который характеризует ее успешность на рынке и дает фирме очень много преимуществ. В настоящее время на рынке жесткая конкуренция и выжить сможет только та компания, которая обладает отличительными конкурентными преимуществами. В свою очередь конкурентоспособная компания стабильна, устойчива, прибыльна, и с легкостью участвует в конкурентной борьбе.

Исходя из выше изложенного, можно судить о том, что конкурентоспособность является очень актуальной темой для предприятия, и именно это послужило основанием для проведения исследования.

Объектом исследования является строительная компания «Стройинвест». Предмет исследования — конкурентоспособность предприятия на рынке города Перми и Пермского края.

Целью данной работы является исследование конкурентоспособности предприятия и разработка управленческих решений по повышению конкурентоспособности предприятия на рынке города Перми.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации. Определить конкурентоспособность предприятия.

2. Определить эффективность работы предприятия. Выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации.

3. Разработать мероприятия и рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия.

14 стр., 6551 слов

Анализ деятельности среднего предприятия на примере строительной ...

... работе необходимо решить следующие задачи: раскрыть понятие малого и среднего бизнеса; определить правовые основы деятельности малых и средних предприятий; исследовать деятельность среднего предприятия на примере строительной компании ... ключевым фактором повышения конкурентоспособности экономики. Малое ... взаимодействовать с потребителем, от которого ... что предлагается на рынке для приобретения, ...

1. Конкурентоспособность предприятия

Конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономии, только начинающей осваивать этот механизм. На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества услуг, снижение затрат. В развитых странах эффективный механизм конкуренции существует давно и он хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается пока неуправляемой. Поэтому важно на начальном этапе построения механизма конкуренции и обеспечения конкурентоспособности определиться с терминами и понятиями.

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Однако значение и роль конкурентоспособности компании в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Конкуренция, конкурентоспособность и конкурентные преимущества компании являются решающими факторами для долгосрочного выживания фирмы. С развитием рыночного механизма данная проблема в России, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становиться повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Конкуренция в экономике представляет собой соперничество между участниками рыночных отношений за лучшие условия производства, продажи и купли товаров.

Понятие «конкуренция» — (от лат. concurrere — сталкиваться) — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Это соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка.

Конкуренция — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание — закон рынка. Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателей состояния рынка.

Конкуренция — это ситуация на рынке, когда число фирм, предлагающих однотипный товар, столь велико, а доля рынка каждой конкретной фирмы столь мала, что ни одна из компаний не может повлиять на цены путем изменения объема выпуска.

15 стр., 7004 слов

Международные компании на мировом рынке нефти

... Морской порт Роттердам, являющийся крупнейшим в Европе пунктом перевалки ... рынок нефти 1 Статистика мирового рынка нефти год в целом был одним из самых благополучных для мировой нефтяной ... газ и биотопливо. Согласно прогнозам компании British Petroleum (далее - ... стремительном росте спроса на товары длительного пользования и, прежде ... как политическая ситуация в мире была накалена до предела. ...

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкурентной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность — это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе.

Различают два вида конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособность товара — способность товара быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров, определяется, в основном, характеристиками товара.

2. Конкурентоспособность фирмы — это уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удерживать или расширять занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупность конкурентоспособности всех товаров компании, ее управленческого, кадрового, технического и так далее потенциалов.

Конкурентоспособность компании определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбыта.

В научной литературе имеется три подхода к определению конкурентоспособности. Во-первых, это наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам.

Существует четыре вида конкурентов:

1. Прямые конкуренты — те компании, которые предлагают аналогичные товары и услуги тем же группам потребителей.

2. Товарные конкуренты — компании, которые продают одинаковую продукцию разным потребителям.

3. Косвенные конкуренты — компании, которые продают различные товары и услуги одним и тем же потребителям.

4. Неявные конкуренты — компании разного профиля, продающие разный товар разным покупателям.

Чтобы выжить и успешно развиваться в конкурентной среде, компании должны обладать определенными преимуществами по сравнению с конкурентным окружением. Наличие преимуществ позволяет компаниям привлечь большее количество покупателей и соответственно улучшить свое финансовое положение и рыночную позицию.

Конкурентные преимущества носят разноплановый характер: высокое качество товаров или услуг, широкий ассортимент услуг, высокая культура производства, оснащенность, технологичность выполнения работ и др. Все эти отличия характеризуются понятием «конкурентные преимущества».

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства, марки товара, которые создают для фирмы определенное преимущество над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет болеет низких цен, либо представления больших выгод, оправдывающих более высоких цены.

Можно выделить три основные стратегии создания конкурентных преимуществ.

Конкурентные стратегии — стратегии, которые позволяют предприятию занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами.

9 стр., 4472 слов

Автоматизация учета движения товаров в аптечных предприятиях

... или региона. Такие автоматизированные системы сделали возможным полностью охватить учет движения товара в аптечных учреждениях и контролировать экономическую и финансово-хозяйственную деятельность ... для небольшой компании внедрения новых технологий управления - способ информационной стабилизации, повышения производительности и усиления позиций предприятия на рынке. Современная автоматизация торговли ...

Компании должно постоянно сравнивать свои товары, услуги, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с конкурентами.

Стратегическая группа — группа предприятий, следующей одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Предприятие должно принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих потенциальных потребителей.

Первая стратегия — это лидерство в цене.

При второй стратегии дифференциации фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Она направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.

Третей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, удовлетворяется ли какая-то необычная потребность группы людей.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, опытно-конструкторские разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Виды конкурентных преимуществ по факторам возникновения:

1. Внешние конкурентные преимущества — те преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для потребителя. Внешние конкурентные преимущества позволяют компании назначать более высокую цену за свой товар и получать прибыль выше среднеотраслевой.

2. Внутренние конкурентные преимущества — те преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управлении фирмы или товара, создающими цены для продавца. Путем снижения издержек компания получает прибыль выше среднеотраслевой.

По времени действия конкурентные преимущества делятся на:

1. Долгосрочные или стратегические — это преимущества, для воспроизведения или нейтрализации которых компании-конкуренту требуется продолжительное время. Такие преимущества — чаще всего результат деятельности топ-менеджера компании.

2. Краткосрочное или тактическое конкурентное преимущество — это преимущество, которое в ближайшее время может быть преодолено конкурентами.

Динамический характер конкурентоспособности устанавливает, что единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянные инновации во всех сферах деятельности.

Субъектами конкуренции являются предприятия, ведущие свою деятельность на том же рынке, что и рассматриваемая организация. При этом имеются общие потребители, которые могут выбрать ту или иную организацию для покупки необходимого им товара (услуги).

Конкуренция ведется за исключительную возможность привлечь большее количество покупателей и реализовать свой товар.

Для строительных фирм основным оценочным критерием конкурентоспособности является имидж предприятия:

  • опыт работы (отзывы заказчиков),
  • разновидность предоставляемых услуг,
  • цены — уровень цен и динамика их изменения,
  • оснащенность организации,
  • скорость осуществления проектов.

Конкурентная борьба — деятельность фирмы, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение конкурентов с рынка.

40 стр., 19648 слов

Оценка и анализ производственной деятельности предприятия

... теоретические основы анализа и оценки производственной деятельности.Во второй части проводится всесторонний анализ деятельности предприятия, особое внимание уделено анализу и оценке эффективности производственной деятельности предприятия. В третьей часть определяются резервы повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия. В ...

Анализ конкурентов — процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать.

Некоторые предприятия стремятся получить кратковременные прибыли (максимальные), другие — долговременные («приемлемые»).

Получение прибыли — это лишь одна цель, но обычно у предприятия есть комплекс целей (текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий).

Анализ потребительской ценности — анализ, проводимый с целью определения значения, которые целевые потребители придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара и услуги, а также какое место занимает предприятие.

1.2 Основные методы исследования конкурентоспособности

Цель — оценить изменения условий работы предприятия, определить характер и мощь конкурентных сил и вынести заключение о привлекательности отрасли для предприятия.

Цели на конкретный период должны быть согласованы с общей целью.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и методике повышения его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы — концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий и ее повышения. Они обеспечиваются правильным применением методологии исследования.

Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингового ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с предприятием. Определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).

Этапы анализа:

  • характеристика отрасли,
  • анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера),
  • SWOT — анализ,
  • оценка относительной конкурентной позиции.

Характеристика отрасли.

От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависит стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе предприятий. В каждом регионе свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами предприятий, входящих в данную отрасль.

Для определения основных экономических особенностей отрасли используется стандартный набор факторов:

1. Размер рынка. Размер рынка — это процент, который приходиться на долю покупок определенных товаров (услуги) данного предприятия.

2. Степень конкуренции (локальная, региональная, национальная или глобальная).

3. Темпы роста рынка и фазы жизненного цикла. Темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок. Жизненный цикл товара — время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла товара до снятия с производства и продажи. Основные фазы рынка: внедрение, рост, зрелость, спад.

Внедрение — это фаза появления нового товара на рынке.

Рост — это фаза расширения рынка.

Зрелость — это фаза характеризуется тем, что большинство покупателей приобрело товар.

Спад — это фаза резкого уменьшения объёма продаж и прибыли.

Анализ жизненного цикла осуществляется на основе объёма продаж и прибыли.

4. Число конкурентов и их относительный размер.

5. Распространенность прямой и обратной интеграции.

Прямая интеграция — контроль покупателей.

Обратная интеграция — контроль поставщиков.

6. Барьеры входа на рынок. Препятствия для входа и выхода из рынка защищают позицию предприятия.

7. Степень диверсификации. Способность предприятия обеспечить покупателя уникальным новым качественным товаром с особыми потребительскими свойствами или послепродажным обслуживанием.

8. Возможность экономии от масштаба. Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности.

9. Потребности капитала. Для роста и процветания предприятия нужен капитал, существует несколько потенциальных инвесторов: банки, частные лица, программы федеральных учреждений по предоставлению займов.

При рыночной экономике предприятию необходимо учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

Факторы:

  • условия поставки ресурсов,
  • требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара,
  • предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров — заменителей,
  • изменение законодательных актов,
  • уровень научно — технического развития,
  • социальный уровень.

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна.

Анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера).

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами. Пять сил определяют прибыльность, потому что они влияют на цены, на расходы и на размеры капиталовложений:

1) соперничество среди существующих предприятий;

2) сила конкуренции потенциальных новичков;

3) сила конкуренции товаров — заменителей;

4) сила поставщиков;

5) сила покупателей.

Соперничество среди существующих предприятий.

Является самой мощной среди пяти сил конкуренции. Величина силы зависит от подхода руководства к ведению конкурентной борьбы, применяемых наступательных и оборонительных стратегий. Предприятие выбирает стратегии наступления или обороны.

Цель — снизить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасную наступательную стратегию.

1. Устранение любых возможностей, которыми может воспользоваться конкурент во время проведения наступлений.

2. Предупреждение конкурентов, что существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

3. Снижение стимула получения прибыли.

4. Стратегия обороны — это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев, предприятие сознательно идёт на снижение рыночной доли.

Стратегия отступления предполагает:

1) постепенное сворачивание операций;

2) сокращение рыночной доли в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы).

Предприятия может оказаться в положение, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продаёт» часть своей рыночной доли конкурентам;

3) ликвидацию бизнеса.

Стратегия наступления предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цели завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает для эффективной деятельности и существования предприятия норму и массу прибыли.

Наступательные стратегии:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов — возможность получения доли рынка путём превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов. Цель — найти слабые стороны, против которых можно направить наступление.

3. Многоплановое наступление. Основная задача — добиться разбалансированности работы конкурентов.

4. Наступление за пределами существующего рынка. Создание новых сегментов рынков за счёт продукции с необычными свойствами.

5. Партизанское наступление. Наступление проводиться, когда условие конкуренции наиболее благоприятно для слабой стороны.

6. Упреждающие действия подразумевает первенство в закрепление преимуществ.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем предприятие приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить стратегию конкурентной борьбы. Также конкуренты заставляют предприятие выявлять реальные потребности покупателя и на основе спроса формировать ассортимент услуг. Эта сила формируется внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Конкуренты предприятия оказывают влияние на выработку его стратегии. Во многих случаях конкуренты определяют результаты деятельности предприятия.

Сила конкуренции потенциальных новичков.

Величина силы зависит от высоты барьера входа в отрасль, и ожидаемая реакция фирм отрасли на появление новичков.

Выделяют следующие основные барьеры входа:

  • экономия от масштаба,
  • преданность покупателей,
  • потребности капитала,
  • доступ к распределительным каналам и контроль над ними.

Важно знать какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному новичку выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Субъектами этой силы являются предприятия, которые могут войти на рынок. Многие предприятия, не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Это надо знать и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных новичков.

Сила конкуренции товаров — заменителей.

Наличие легко доступных товаров — заменителей устанавливает потолок цен и наталкивает покупателя на сравнение качественных параметров. Субъектами являются фирмы, которые производят замещающий продукт. Особенностью трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны предприятий, производящих заменяющий продукт, предприятие должно иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Также на конкурентную среду предприятия оказывает заметное влияние покупатели её продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию предприятия.

Сила поставщиков.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятия различным сырьём, материалами, энергетическими и информационными ресурсами и финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество реализуемых предприятием товаров.

Перед поставщиками стоят специфические задачи по изготовлению продукции производственного назначения одних, по производству товара других и посредников по продвижению и реализацией товаров. Поэтому более полное удовлетворение потребностей покупателей возможно при эффективной деятельности этих трёх направлений.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучать их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы построить отношения с ними, которые обеспечили бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  • уровень специализированности поставщика,
  • величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов,
  • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами,
  • важность для поставщика объёмов продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

1) стоимость поставляемого товара;

2) гарантия качества поставляемого товара;

3) временный график поставки товаров;

4) пунктуальность и обязательность в выполнения условий поставки товара.

Сила покупателей.

Вопрос в том, что продавать, в каком количестве и по какой цене определяют потребители. Они определяют всё, что относится к результатам деятельности предприятия, то есть определяют направления и возможности роста предприятия. Действует принцип: «Покупатель — король рынка».

Каждое предприятие понимает, что если не удовлетворять нужды покупателей, также как это делают конкуренты, то предприятие создаёт свободные ниши на рынке для конкурирующих предприятий и ему долго не продержаться на плаву.

Сила покупателей зависит от величины покупателя и размера покупки, затрат на переключение на товары-заменители и степени дифференсации продукции. Ослабевает, если поставляемые товары стандартные и есть в наличие на свободном рынке, существуют хорошие товары-заменители и переключение на них не затруднительно.

Следующим шагом является SWOT — анализ.

SWOT-анализ.

Предприятие, которое работает в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT — анализ.

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

1. Выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей).

2. Оценка предлагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз).

3. Определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы.

4. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации.

5. Систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия.

6. Составление плана действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расширению узких мест».

Для систематизации этих данных SWOT-анализа существует специальная таблица для проведения сравнительного анализа предприятия и конкурентов. Обычно сопоставление приводятся по основным функциям управления. Таблица является инструментом оценки сильных и слабых сторон предприятия и его основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах ранка.

Применяемый для анализа среды метод SWOT-сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы(threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые используются для формулирования стратегии организации. Для того чтобы успешно справиться с угрозами и действительно использовать возможности не достаточно знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер — за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии. Для этого необходим отлаженный механизм постоянного отслеживания состояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

SWOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих. В таблице 1.1. представлен наиболее значимый набор характеристик для развития организации, заключение которых позволит составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для неё, заключённых во внешней среде.

Таблица 1.1. Направления SWOT — анализа

1. Возможные сильные стороны предприятия

2. Возможные слабые стороны предприятие

  • высокий технический уровень производства — новое высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии, квалифицированный рабочий персонал;
  • устойчивое финансовое положение предприятие;
  • известная товарная марка, высокий имидж у потребителя;
  • высокая доля рынка;
  • высокий инновационный потенциал;
  • низкие (по сравнению с конкурентами) издержки;
  • высокий профессиональный уровень менеджеров;
  • отлаженный механизм, который определяет направления развития предприятия и т.д.
  • низкий технический уровень производства;
  • критическое (на грани банкротства) финансовое положение предприятия;
  • неустойчивое положение на рынке, высокий процент рекламаций;
  • снижение доли рынка, деятельность на медленно растущим или сворачивающимся рынке;
  • отсутствие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения;
  • низкая рентабельность производства;
  • отсутствие высококвалифицированных менеджеров;
  • отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д.

3. Внешние возможности предприятия

4. Внешние угрозы предприятию

  • повышение общего научно-технического
  • уровня развития отрасли, в которой работает предприятие;
  • возможность доступа к новым рынкам или сегментам (в том числе международным);
  • уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов;
  • снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок;
  • положительные изменения налогового законодательства;
  • установление выгодного соотношения курсов валют;
  • доступ к новейшим технологиям в результате конверсии;
  • увеличение спроса на продукцию;
  • появление новых сегментов рынка вследствие повышения уровня доходов населения.
  • высокие барьеры к доступу на рынок (в том числе таможенные для выхода на международный рынок);
  • появление на рынке конкурентов (в том числе иностранных);
  • появление товаров-заменителей;
  • снижение научно-технического потенциала отрасли;
  • неблагоприятное соотношение курсов валют;
  • снижение спроса на продукцию предприятия вследствие изменения демографических характеристик потребителей;
  • дополнительные требования к качественным характеристикам продукции (в том числе экологическим);
  • изменение законодательства (налогового, экологического).

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяют оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностями над угрозами. После оценки угроз и возможностей предприятие формирует различные варианты стратегии, а затем выделяют лучшую стратегию в зависимости от цели предприятия.

2. Исследование конкурентоспособности группы компаний «Стройинвест»

2.1 Общая характеристика группы компаний «Стройинвест»

ГК Стройинвест объединяет следующие подразделения:

  • управляющая компания,
  • две проектные группы,
  • четыре строительных участка,
  • завод металлоконструкций,
  • управление механизации,
  • служба технического заказчика,
  • лаборатория контроля качества сварных соединений.

Компания «Стройинвест» образовалась в 1995 году. Вначале специализировалась на строительстве коттеджей, со временем переориентировавшись на промышленное строительство, сделав ставку на изготовление металлоконструкций. Осуществляя заказы, компания активно инвестировала всю прибыль, в свое развитие, приобретая основные средства и совершенствуя внутреннюю структуру, в результате на данный момент Стройинвест является одной из ведущих строительных компаний в Пермском крае и предоставляет уникальный продукт. Предприятие делает ставку на качество, а не на объемы работ. За годы своей работы компания осуществила множество значимых объектов для Перми: модернизация и строительство производственных цехов «Хенкель-Пемос», строительство и реконструкция цехов и административных зданий ЗАО «Новомет-Пермь», модернизация производства САНИНБев. Строительство линии производства сухих завтраков Nestle, проектирование и строительство уникального завода «Искра-Авигаз» в сотрудничестве с компанией Siemens, проектирование и строительство производственных цехов «Искра-Турбогаз», объектов МЧС, Логистических центров: «Гигант», «Эр-Сити», Фуд-Трейд, и десятки магазинов торговых центров, и других объектов.

Ключевым направлением деятельности является проектирование и строительство промышленных и административных объектов.

Компания предоставляет полный комплекс строительных услуг: проектирование, строительство, промышленная реконструкция и капитальный ремонт, возведение бескаркасных арочных зданий, производство металлоконструкций любой сложности, возведение надстроев, осуществление функций заказчика.

Общая численность компании составляет 230 человек.

Организация имеет в собственности три офисных здания, производственную базу, оборудованную двумя мостовыми кранами, завод по производству металлоконструкций оснащенный высокотехнологическим оборудованием производственной мощностью до 5000 тонн в год, участок антикоррозийной обработки.

Организация процесса.

Управляющая компания обеспечивает компанию заказами и отслеживает эффективность деятельности всей компании, заключает договора на проектирование, изготовление металлоконструкций, строительно-монтажные работы, как по раздельности, так и в комплексе, задача каждого подразделения выполнить свою задачу с максимальной эффективностью важнейшими критериями эффективности деятельности является степень удовлетворенности заказчика и прибыль.

2.2 Характеристика конкурентов ОАО «Трест №7»

Предприятие было создано в 1951 году и имеет огромный опыт так как принимало участие в строительстве многих промышленных и социальных объектов в Пермском крае. За долгую историю Трест №7 возвел ТЭЦ-9, нефтеперерабатывающий завод Лукойл-ПНОС, Газоперерабатывающий завод, Завод минеральных удобрений, фабрику Гознак, три очереди Пермских городских очистных сооружений, главный павильон на ЦКР, а так же десятки школ, жилых домов, детских садов.

В настоящее время Трест №7 это высокопрофессиональная организация, осуществляющая жилищное строительство и возведение сложных индустриальных объектов в различных отраслях.

Перечень услуг: Осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений, выполнение строительно-монтажных работ, выполнение проектных работ, производство отдельных видов стройматериалов, конструкций и изделий, оказание инжиниринговых услуг.

Общая численность персонала составляет 600 человек.

В состав организации входят 2 строительно-монтажных управления, 4 строительно-монтажных участка, управление механизации, производственно комплектовочная база со складскими помещениями, оборудованная грузоподъемными механизмами, подъездными автомобильными и железнодорожными путями, узел приготовления бетона, цех по производству металлоконструкций. Все здания и производственные площади находятся в собственности предприятия. Компания имеет пул подрядчиков выполняющих специализированные работы такие как, ООО «Конвент», ООО «Энергострой», ООО «Инком», ООО «Союзлифтмонтаж», ООО «Гардиан», ЗАО «Автоматика» и др. что позволяет осуществлять комплексные проекты с единым центром ответственности.

Таблица 2.1. Производственные мощности Трест №7

Состав производственной базы

Номенклатура

Объем выпуска продукции в год

1

Растворный узел

Раствор цементный

Раствор известковый

4500 м.куб.

4500 м.куб.

2

Цех изгот. Красок, шпатлевок, меловой и известковой пасты

Паста известковая

Паста меловая

Окрасочные составы

5000 кг

7000 кг

24000 кг

3

Деревообрабатывающий цех

пиломатериал

9600 м.куб.

4

Цех по изготовлению металлоконструкций и арматуры

Изделия из арматуры

металлоконструкции

600 тн

720 тн

5

Цех по производству железобетонных изделий

Железобетонные изделия

7500 м.куб.

6

Бетонный узел

Бетон товарный

21600 м.куб.

7

Цех по производству пенобетона

Пенобетон-блоки

2400 м.куб.

8

Цех металлопластиковых конструкций

Окна и двери из алюминия и металлопластика

12000 м.кв.

ООО «Рекон».

Компания «Рекон» основана в 1996 году имеет в своем составе 9 производственных предприятий обеспечивающих комплексное выполнение работ по проектированию, строительному производству, финансовому обеспечению. Предприятие способно выполнить весь цикл работ от проекта до сдачи объекта под ключ. Главный офис компании находится в Челябинске.

Рекон специализируется на строительстве с применением монолитного железобетонного каркаса, имеет мощную производственную базу.

Компания ведет большой объем работ, но в большей степени ориентировано на жилищном строительстве.

Основным заказчиками являются: Сибур, Лукойл, ПЦБК, ПИК группа, Камская Долина, Sun in Bev (пермская пивоваренная компания).

2.3 Анализ конкурентоспособности компании

Цель — определить конкурентоспособность предприятия.

Задача — провести оценку относительной конкурентной позиции предприятия.

Оцениваются предприятие и его конкуренты предприятия и на базе этого делаются выводы. Для исследования конкурентоспособности необходим главный инструмент в работе предприятия — управление.

Группа компаний «Стройинвест» является одной из самых передовых строительных компаний на строительном рынке Пермского края входит в Ассоциацию строителей России на счету компании осуществление многих крупнейших проектов Перми. Так же в сотрудничестве с иностранными инвесторами, высокая степень удовлетворенности заказчиков огромный опыт в осуществлении крупных, технически сложных объектов, наличие собственной материальной и информационной базы. В компании один из самых высоких уровней по развитию IT-технологий в городе — производственная база, офисы и строящиеся объекты объединены в локальную сеть обмен информации происходит мгновенно, используя современное программное обеспечение, согласование проектных и управленческих решений ускоряются в разы. Качество изготовления металлоконструкций самое высокое в Пермском крае, этот вывод был сделан при поиске партнеров, для осуществления крупного заказа, на сегодняшний день в Пермском крае нет завода способного конкурировать с заводом Стройинвест. Развитые проектные подразделения являются еще одним существенным преимуществом ООО «Стройинвест».

Характеристика отрасли.

Цель — оценить условия работы предприятия, определить характер и силу конкурентов и сделать выводы.

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами предприятий, входящих в данную отрасль. В каждом регионе свои конкурентные преимущества предприятия рекламируют их в средствах массовой информации интернет-пространстве участвуют в выставках и тендерах для привлечения инвестиций в отрасли региона.

1. Размер рынка. Собственная доля на рынке — это один из важнейших факторов. Стройинвест имеет значительную долю на рынке и много постоянных заказчиков, которые при проведении тендеров отдают предпочтение Стройинвесту. Компания постоянно увеличивает свою долю на рынке: ведутся переговоры с потенциальными новыми заказчиками, принимается участие в тендерах, ведется сотрудничество с конкурентами-партнерами.

2. Степень конкуренции. ГК «Стройинвест» конкурирует с предприятиями Перми, Пермского края и компаниями из других регионов.

Темпы роста рынка и фазы жизненного цикла.

ГК «Стройинвест» находиться в стадии «зрелости». Предприятие достаточно развито для Пермского рынка. Компания динамично развивается в Перми но с 2010 года стали поступать заказы с других регионов страны на проектные работы и услуги изготовления металлоконструкций, что открывает компании новые рынки и позволяет компании расти дальше.

4. Число конкурентов и их относительный размер. Число крупных конкурентов у предприятия небольшое («Рекон», Трест №7, «Промтех»), количество мелких намного больше (различные мелкие строительные компании).

5. Барьеры входа на рынок. Существуют барьеры входа на рынок, но компания предлагает весь комплекс услуг от проектирования до ввода в эксплуатацию что избавляет заказчика от ненужных функций и непредвиденных затрат при осуществлении проекта. На рынке действует три основных конкурента способных выполнить полный комплекс услуг самостоятельно: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест». Доступ к рынку предприятиям — новичкам затруднён.

6. Степень диверсификации. Компания проектирует, изготавливает конструкции здания, в заводских условиях используя современное оборудование с машиностроительной точностью, что обеспечивает высокую скорость строительства, качество металлоконструкций самое высокое в Пермском крае. Компания предлагает разные способы строительства, учитывая пожелания заказчика и технические особенности здания.

Изучение отрасли и ее экономических особенностей показало, что группа компаний «Стройинвест» имеет значительную долю на рынке и успешно конкурирует с предприятиями Перми и Пермского края. От функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависит стабильность, эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера).

Пять сил определяют прибыльность, потому что они влияют на цены, на расходы и на размеры капиталовложений.

Конкуренция среди существующих предприятий.

Является самой мощной силой. У компании есть, как и крупные «Рекон», Трест №7, так и мелкие конкуренты (различные мелкие строительные компании).

Основными конкурентами компании являются внутриотраслевые конкуренты, выполняющие аналогичные работы, как своими силами так и функциями генподряда. Для увеличения конкурентоспособности компания выбирает стратегию наступления.

Цель — завоевание и удержание конкурентных преимуществ.

Стратегию наступления компания ведёт в двух направлениях:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов.

Цель — возможность получения доли рынка путём превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов или сведения на нет конкурентных преимуществ одно или нескольких конкурентов, а именно продвижение услуг проектирования с применением металлокаркаса.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов.

Цель — это повышение скорости строительства, в металлокаркасном строительстве есть большой потенциал для развития этого направления.

Между основными конкурентами: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест» идёт жёсткая борьба. Они проводят различные маркетинговые исследования, участвуют в строительных выставках, тендерах. Слабых конкурентов (различные мелкие строительные компании) группа компаний «Стройинвест» побеждает за счёт своего превосходства (высокая скорость строительства, высокое качество конструкций, широкий ассортимент услуг, зарекомендовавший себя бренд, возможность начать выполнения работ без авансов, за счет собственных ресурсов).

Сила конкуренции потенциальных новичков.

Если предприятие мелкое, то ему трудно попасть на рынок, так как существуют барьеры входа на рынок. Существуют следующие барьеры входа на рынок:

  • экономия от масштаба (компания увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности);
  • предостережения заказчика, что компания новичок не сможет выполнить работы качественно и в срок;
  • потребности капитала, так как организация процесса строительства и содержание самой организации, значительного капитала, а заказчики в 40% случаев предпочитают работать без авансов;
  • административный ресурс у крупных компаний имеется мощный административный ресурс, используя который вход компаниям новичкам становится практически невозможным.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности, потому что они стремятся занять долю рынка. Несмотря на барьеры, крупные предприятия могут войти на рынок и составить конкуренцию уже существующим компаниям. Компания занимается изучением барьеров, которые могут остановить или помешать потенциальному новичку войти на рынок, и воздвигает именно эти барьеры.

Сила конкуренции товаров — заменителей (технологий строительства).

Наличие товаров-заменителей ограничивают цену, которую запрашивает предприятие, иначе высокие цены побудят покупателя обратиться к заменителю. На рынке существует компании, которые предлагают строительство по своим технологиям, например «Рекон» специализируется на строительстве монолитного ж/б каркаса, компания Трест 7 на сборном железобетоне. Поэтому компания должно пытаться создавать все условия, чтобы потребители предпочитали технологию с применением металлокаркаса, делая акцент на том, что все конструкции изготавливаются в заводских условиях, а не на стройплощадке как в случае при монолитном строительстве. Что повышает качество, увеличивает скорость строительства, здания имеют меньший вес, что предусматривает экономию на фундаментах, при этом постоянно повышает скорость производства каркаса за счет модернизации процесса производства.

Конкуренция поставщиков.

На рынке сейчас большой выбор поставщиков. Поэтому предприятие тщательно проводит отбор поставщиков. От правильного выбора поставщика зависит стабильность и доходность предприятия. От поставщиков зависит цена поставки материалов, их качество, форма оплаты, гарантия комплектности. Благодаря большим объёмам закупок товаров предприятием поставщики, конкурируя между собой, снижают цену, а качество материалов остаётся таким же. Служба закупок является отдельным подразделением компании, которая занимается работой с поставщиками и их тщательным отбором. Между ними проводятся тендера, что позволяет приобрести материалы и конструкции на максимально выгодных условиях. Постоянные поставщики, будучи уверены в финансовом положении предприятия и осуществляют поставку товаров без предварительной оплаты с отсрочкой платежей, что бы не происходило кассового разрыва. Так же тендера проводятся между организациями на выполнение работ узкого профиля (устройство инженерных сетей, благоустройство и т.д.) что помогает экономить средства при реализации проекта, и мониторить цены на рынке данных предоставляемых услуг. Так же служба ведет список недобросовестных контрагентов нарушающих условия и договоренности при предоставлении услуг и товаров. Служба закупок активно сотрудничает с компаниями Металинвест, завод конструкций RukkiRus, Стройпанелькомплект, ЖБК-1, Уральская сталепромышленная компания и др.

Сила покупателей.

Предприятие понимает, что основные покупатели это развивающиеся предприятия, которые рассчитывают на скорейшее возвращение инвестируемых средств в виде прибылей от построенных объектов, и за частую (если строительство ведется на действующих производствах) не останавливая своей деятельности. Поэтому компания делает приоритетным скорость строительства и полностью старается подстроить свое производство работ под режим работы клиента, что бы как можно меньше влиять на его процессы. Огромное внимание уделяется имиджу компании при осуществлении проектов в частности: культуре производства, степени оснащенности работников компании инструментом и оборудованием, внешнему виду рабочих и инженерно-технических работников. Каждый объект имеет передвижной штаб оснащенный современной оргтехникой для проведения совещаний, как с заказчиками, так и для проведения внутренних оперативок, так же на объектах устанавливаются камеры и через локальную сеть, как заказчик, так и руководство может видеть производство работ в режиме реального времени. В результате такой упорной и тщательной работой над своим имиджем у большинства заказчиков «Стройинвест» пользуется репутацией и предпочтением.

Еще одним значимым критерием для клиентов является отсутствие непредвиденных затрат при строительстве (доп работ), так как крупные предприятия утверждают бюджеты задолго до начала строительства, «Стройинвест» стремится что бы предварительная стоимость проекта была окончательной.

Проведя анализ сил конкуренции, можно определить ключевые факторы успеха которые оказывают непосредственное влияние на рентабельность компании. Следующим этапом анализа компании при формировании стратегии повышения конкуренции будет определение сильных и слабых сторон, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

SWOT — анализ ООО «Стройинвест».

При разработке стратегических планов предприятия применяет SWOT-анализ.

Цель и задачи SWOT — анализа.

Отправной точкой для подробного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые даёт им рынок. Исходя из полученных данных, делается вывод о том, в каком направлении предприятие должно развивать свой бизнес.

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах предприятия, а также потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT- анализа:

  • выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
  • выявить возможности и угрозы внешней среды;
  • связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
  • сформулировать основные направления развития предприятия.

Для проведения SWOT-анализа сначала собирают необходимую информацию из всех доступных источников: внутренняя информация, обзор рынка, реклама конкурентов, статьи в журналах, Интернет. Результат сбора информации даёт чёткое ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. Под сильными и слабые сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Сильные стороны предприятия:

1. Высокий технический уровень предприятия:

  • а) высокотехнологичное производство (плазменные установки, участок антикоррозийной обработки);
  • б) высокое качество выполняемых работ;
  • в) квалифицированный рабочий персонал;

— г) сильно развитое проектное направление(два проектных подразделения) позволяют выполнять проектирование нескольких объектов одновременно а проектирование это первая стадия строительства, обычно за договором на проектирование следует договор на строительство, так как это снижает нагрузку с заказчика в координировании действий и повышает уровень ответственности подрядчика.

2. Устойчивое финансовое положение. Группа компаний «Стройинвест» имеет устойчивое финансовое положение:

  • а) Компания имеет постоянных клиентов в лице крупных предприятий, так же в компанию постоянно поступают новые заказы. Одновременно ведется строительство нескольких крупных и множества небольших проектов в Перми и Пермском крае;