Рыночная система экономического развития России предоставляет возможности для реализации ее богатого людского и природного потенциала. Экономическая свобода — мощный стимул не только экономического, но и научно-технического, творческого развития.
Россия входила в рынок с грузом острейших проблем, свойственных и всем странам Восточной Европы, но получивших у нас особое проявление, связанное, в первую очередь, с совершенно иными масштабами экономики. Страна пережила сразу три трансформации: переход к демократии, от империи к нации, перестройку экономики. Ни одной другой стране не приходилось решать все эти три проблемы одновременно.
Продолжительность восстановительного процесса зависит от своевременности и правильности принимаемых решений. Они должны, с одной стороны, соответствовать лучшим образцам известного опыта, с другой стороны — особенностям российского развития.
Для принципиального решения проблем производства, связи, торговли есть верный путь — нормальная экономика, развивающаяся в условиях рыночных отношений, отказ от производства продукции, на которую нет спроса, и работа производителей в соответствии с азбучной истиной маркетинга: «Производите и продавайте то, что необходимо покупателю, а не навязывайте ему то, что вам удалось произвести». При этом необходимо учитывать низкую покупательную способность значительной массы населения.
Торговля сегодня — срез состояния общества, на котором видны все его проблемы, и, если взглянуть на нее не глазами покупателя и продавца, ежедневно совершающих обычную, ничем не приметную операцию купли-продажи, а немного глубже и шире, то нетрудно заметить ее активную роль в удовлетворении потребностей в материальных благах.
Пожалуй, ни одна отрасль экономики не оказывает такого воздействия на нашу повседневную жизнь, настроение, работоспособность и даже здоровье, как торговля. Ее нередко называют барометром экономического развития. И это в определенной мере так, поскольку не может быть хорошей торговли при плохой экономике.
Действительно, ведь на торговле замыкается деятельность всех отраслей экономики, работающих на человека, для которого важны не сами по себе темпы роста и объемы производства тех или иных товаров, проценты выполнения плановых заданий, а именно те товары, которые он видит в магазине и может купить. Только у прилавка окончательно выясняется, насколько хорошо или плохо удовлетворяются его потребности в товарах необходимого ему качества и ассортимента. Главное — повернуться лицом к потребителю, внимательно изучать его потребности, создавать условия для наиболее полного их удовлетворения. Речь идет о переориентации всего хозяйственного механизма с «диктатуры производства» на «диктатуру потребителя».
Стратегия развития производства
... рассмотрение стратегии развития производства. Задачами работы являются: рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития производства; провести анализ стратегии развития производства на предприятии; изучить направления совершенствования стратегии производства. Предметом исследования работы является стратегия развития производства. Объектом исследования является предприятие ООО ...
В этих условиях вступает в силу экономическая природа рынка: не покупатели гонятся за товарами, а товары — за ними. Только рынок, сохранение за потребителем права выбирать предмет потребления, равносильны сохранению первичных политических условий контроля народа за экономикой в целом и торговлей в частности.
Рынок постоянно рождает новые потребности, которые трудно учесть в момент составления различного рода прогнозов. Он подрывает реальную власть администраторов, ибо оставляет последнее слово за покупателем. Цивилизованный рынок, насыщенный товарами, может коренным образом изменить экономику, нацелив ее на лучшую жизнь, на свободу выбора покупателем материальных благ на заработанные им деньги.
2. Характеристика объекта исследования
ЭЛЬДОРАДО — крупнейшая розничная сеть по продаже электроники и бытовой техники на территории России и Восточной Европы (28% от общего рынка электроники в России).
Первый магазин был открыт в 1994 году. Сейчас узнаваемость бренда «Эльдорадо» в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1000 магазинов электроники.
Отличительная черта сети Эльдорадо — это, прежде всего, наиболее демократичная ценовая политика среди конкурентов, что очень актуально людей различного достатка.
Компания активно строит отношения с партнерами во многих странах, что дает возможность вести ценовую политику направленную на максимальную доступность покупателей и активно расширять сеть, завоевывая лидерские позиции на рынке.
Товары: кинескопные, плазменные и LCD телевизоры; DVD плееры и музыкальные центры; домашние кинотеатры; игровые приставки; цифровые фотоаппараты и видеокамеры; MP 3 плееры; компьютеры и ноутбуки; принтеры (струйные и лазерные принтеры), сканеры и многофункциональные устройства для дома и офиса; бытовая техника (холодильники, стиральные машины, фены, блендеры, микроволновые печи и пылесосы).
Для осуществления своей деятельности магазин открыл в установленном порядке расчетный счет в банке, имеет самостоятельный баланс, свою печать. Прибыль, полученная магазином в результате его хозяйственной деятельности, подлежит налогообложению в соответствии с действующими законами. Прибыль, оставшаяся после уплаты налогов (чистая прибыль), поступает в полное распоряжение магазина.
Перечень услуг, предоставляемых ООО «Эльдорадо»:
1 Непосредственная продажа высококачественной бытовой техники и техники для дома.
- Полное консультирование по товару непосредственно в магазине и дистанционно (по телефону)
- Для покупателей: предварительный заказ по телефону
- Для удобства покупателей в комплекс дополнительных услуг включается упаковка товара и бесплатная доставка на дом
- На постоянных покупателей оформляется фирменная накопительная дисконтная карта
- Услуга: гарантийное обслуживание до 3 лет.
Оценку эффективности метода продажи в магазине «Эльдорадо» будем проводить анализируя технологические, социальные показатели.
К технологическим показателям относятся общая площадь магазина, коэффициент установочной площади, коэффициент выставочной площади, коэффициент устойчивости ассортимента и т.д. Основные технологические показатели, характеризующие эффективность метода продаж.
|
Технологические показатели |
Данные фактические за прошлый год |
Фактические данные за отчетный год |
|
1. Площадь магазина, кв.м. Общая площадь магазина |
938 |
938 |
|
2. Коэффициент установочной площади, k ут. 0,3 |
0,29 |
0,29 |
|
3. Коэффициент выставочной площади, k вт. 0,65-0,75 |
0,72 |
0,72 |
|
4. Широта и устойчивость ассортимента в магазинах: количество разновидностей реализуемых товаров, k рт. |
812 |
978 |
|
5. Коэффициент устойчивости ассортимента, k уст. 0,96-0,98 |
0,96 |
0,97 |
Коэффициент установочной площади приближен к нормативу, что также свидетельствует о рациональном размещении товара. Данный коэффициент в отчетном году выше, чем в прошлом, что свидетельствует о положительной работе руководства магазина «Эльдорадо», которое постоянно следит за рациональным использованием торгового помещения. Коэффициент выставочной площади также достигает уровня норматива, что с положительной стороны характеризует деятельность магазина.
Частное значение коэффициента устойчивости ассортимента находится в пределах от 0 до 1. При этом, чем ближе этот показатель к единице, тем полнее и устойчивее ассортимент магазина, лучше он формируется. В магазине «Эльдорадо» коэффициент устойчивости ассортимента равен 0,97, что свидетельствует о правильном формировании ассортимента товаров. Все это способствует лучшему качеству обслуживания покупателей и полному удовлетворению потребительского спроса.
Далее проанализируем социальные показатели, характеризующие эффективность традиционного метода продаж в магазине.
|
Показатели |
Фактические данные за май-октябрь 2010г. |
Фактические данные за ноябрь-апрель 2011г |
|
Среднее время, затрачиваемое на покупку, (мин).
|
11 |
9 |
|
Коэффициент завершенности покупок (отношение числа покупателей, совершивших покупку, к общему числу покупателей, посетивших магазин) 1,0 |
0,87 |
0,91 |
Анализ данных показывает, что в отчетном году сокращается время, затрачиваемое на покупку товаров, что свидетельствует о повышении торгового обслуживания, за счет квалифицированных продавцов, а также правильного формирования ассортиментной политики.
Коэффициент завершенности покупок достаточно высок — 0,91, это также положительно характеризует хозяйственную деятельность магазина при традиционном методе продаж, т.е. магазин создал хороший имидж «в глазах» покупателей, а значит, торговое обслуживание на высоком уровне.
Анализ уровня торгового обслуживания проводился в «Эльдорадо» с помощью самих покупателей, т.е. проводился опрос. Особый интерес предоставляют опросы лиц, только что посетивших магазин, так как в данном случае получаем достаточно точные ответы на ряд вопросов. Это обусловливается тем, что в момент посещения и выхода из магазина у покупателя складывается определенное отношение к тому, как его обслужили. Имеется возможность не только определить качество обслуживания, но и более точно установить причины мотивированной реакции покупателя на уровень и качество обслуживания.
Было опрошено 200 человек анкетным методом, позволяющий выявить не только общее впечатление от обслуживания, но и оценку его составляющих. При письменном анкетном опросе вопросник заполняли сами опрашиваемые. Предложенная анкета покупателю исключала получение каких-либо ответов численного характера, т.к. она была рассчитана лишь на выявление мнения покупателей.
Примерная анкета покупателя
|
Вопросы |
Ответы |
|
1. Как часто вы делаете покупки в нашем магазине? |
а) Ежедневно. б) Несколько раз в неделю. в) От случая к случаю. г) Впервые. |
|
2. Что, по вашему мнению, характеризует качество торгового обслуживания? |
а) Наличие товаров и возможности их выбора. б) Доступные цены. в) Оказание дополнительных услуг. г) Реклама и консультация о товаре. д) Чистота и порядок в магазине. |
|
3. Что вы думаете об ассортименте в магазине? |
а) Широкий. б) Узкий. |
|
4. Как вы оцениваете уровень мастерства работников нашего магазина? |
а) Высокий. б) Удовлетворительный. в) Неудовлетворительный. |
|
5. Как вы оцениваете обслуживание в нашем магазине? |
а) Высокий. б) Удовлетворительный. в) Неудовлетворительный. г) Очень хорошее. д) Хорошее. |
|
Благодарим за ответы! |
|
После проведения анкетного опроса, обработали полученные результаты. Обработка полученных результатов осуществлялась методом, предложенным немецким экономистом О. Андерсеном. При этом показатели рссчитывались с помощью оценок «высокой», «удовлетворительной», «неудовлетворительной».
Оценка качества торгового обслуживания по магазину «Эльдорадо»
|
Состав показателей |
Уровень качества обслуживания |
||
|
высокий |
Удовлетво-рительный |
Неудовлетворител. |
|
|
Коэффициент стабиль-ности ассортимента об-следуемых товаров |
0,9 и более |
0,81-0,89 |
0,80 и ниже |
|
Средний объем затрат времени покупателей на ожидание, мин. |
не более 3 мин. 0,9 и более |
3-6 мин. 0,81-1,89 |
0,80 и ниже |
|
Уровень профессиональ-ного мастерства работ-ников, активность продажи товаров. |
средний уровень квалификации 0,9 и более |
0,81-0,89 имеются за-мечания не нарушающие правил продажи 0,81-0,89 |
0,80 и ниже |
|
Организация торговой рекламы и информации: оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару. |
соответствует требованиям 0,9 и более |
Имеется замечание по выкладке товаров, оформлен. Витрин 0,80 и ниже |
|
|
Оценка покупателями качества дополнительных услуг. |
0,9 и более |
0,81-0,89 |
0,80 |
|
Оценка покупателями качества торгового обслуживания (на 10 чел).
|
оценка 9 чел. и более 0,9 и более |
оценка 8 чел. и более 0,81-0,89 |
оценка 2 покупат. и более 0,80 |
Суммируя сведения всех ответов в анкете, получим средний уровень оценки качества торгового обслуживания, равный 0,91, т.е. уровень качества обслуживания, по мнению самих покупателей, оценен как высокий.
Таким образом, все рассчитанные показатели свидетельствуют, что уровень торгового обслуживания покупателей в магазине «Эльдорадо» достаточно высок в условиях рыночных отношений. Это с положительной стороны характеризует торговую деятельность магазина, а также качество обслуживания, предоставляемое покупателям.
Качество обслуживания повышается за счет повышения квалификации продавцов, которым каждые полгода устраиваются тренинги и последующая проверка квалификации.
По каналам средств массовой информации планомерно осуществляется реклама магазина и услуг предоставляемых им при реализации товара. Во время акций, проводимых магазином, проводится усиленная реклама товаров по выгодным ценам. Практически всю интересующую информацию по товару потребитель может увидеть на грамотно оформленных ценниках. Все это создаёт положительный имидж в глазах населения и как следствие, ведет к увеличению прибыли торгового предприятия.
. Организационная структура объекта управления и его факторов
Структура ООО «Эльдорадо» представлена на рисунке1.
— Генеральный директор, является первым лицом предприятия. Ему предоставляются соответствующие права распоряжаться всеми переданными предприятию средствами, материальными ценностями, имуществом, осуществлять руководство коллективом. Вместе с тем на него возлагаются обязанности по правильному и наиболее эффективному использованию всех материальных и трудовых ресурсов предприятия.
- Коммерческий директор, , он непосредственно подчиняется директору и помогает осуществлять функции по координации и руководству транспортного участка, отдела организации торговли, и бухгалтерии.
- заместитель директора осуществляет функции по бесперебойной работе транспортного участка.
- Главный бухгалтер, производит бухгалтерский учет, расчет с рабочими и служащими, контролирует расходование средств, законность и целесообразность всех хозяйственных операций.
- Планово- экономический отдел, намечает перспективные и текущие планы деятельности предприятия, руководит составлением таких планов в цехах, контролирует их выполнение, ведет статистический учет и анализ деятельности предприятия.
- служба механика, основной функцией которой является организация текущего и капитального ремонта оборудования с целью обеспечения его бесперебойной работы.
- Отдел организации торговли, обеспечивающие сбыт изделий и их продажу через собственную торговую сеть;
Рис.1 Структура управления ООО «Эльдорадо»
4. Информационный анализ систем управления
Основная цель информационного анализа состоит в исследовании информационных потоков систем.
Анализ информационных потоков осуществляется на основе описания системы.
К задачам информационного анализа можно отнести следующие:
1. Описание документов и сообщений, которые являются инструментарием системы управления.
2. Проведение анализа и описания структуры документов и их элементов.
3. Описание процедур получения значений показателей и документов (инструкции по оформлению документов).
4. Выделение тех параметров, документов, которые могут изменяться системой управления.
5. Выделение тех параметров, которыми система управления управлять не может (неуправляемые параметры).
6. Выделение входных параметров системы и описание диапазона их изменения.
7. Выделение выходных характеристик системы и описание диапазона их изменения.
8. Формирование критерия качества управления.
9. Формулировка формы сообщений для оперативного управления.
Все виды документов, сообщений, планов, нормативов, отчетов и т.д., т.е. все информационные потоки в системе разделяются на управляемые, неуправляемые, входные и выходные.
Управляемые параметры- это те, которые система управления может изменять (объемы договоров с поставщиками и потребителями, отчеты о деятельности фирмы).
Неуправляемыми параметрами система управления варьировать не может (погодные условия, спрос на продукцию и услуги в зависимости от сезона).
Входные параметры- это те, которые поступают на вход системы (договор о поставках оборудования, договор о сотрудничестве, приходный ордер).
Выходные параметры- это параметры, поступающие на выход системы (отчет о деятельности организации).
|
№ п/п |
Название документа |
Получатель |
Периодичность |
Диапазон изменения |
|
|
1. |
Договор о сотрудничестве |
“Эльдорадо” |
“Илион” |
2 раза в год |
Товар на сумму до 1328 тыс. руб. |
|
2. |
Договор о предоставлении транспорта |
“Эльдорадо” |
Автопредприятия |
1 раз в год |
20 машин |
|
3. |
Договор о поставках оборудования для шейпинга |
“Эльдорадо” |
“Балтийский мост” |
6 раз в год |
На сумму до 500 тыс.руб. |
|
4. |
Приходный ордер |
Автопредприятия |
“Эльдорадо” |
По поступлении наличности |
От 150 тыс.руб. |
На следующем этапе формируются критерии качества управления. В нашем случае критериальными параметрами являются: увеличение общего объема продаж и минимизация затрат.
. Ситуационный анализ
На первом этапе ситуационного анализа проводится многоуровневая классификация состояний управляемого процесса. На следующем этапе устанавливается соответствие “ситуация-информационный” элемент, отражающий изменение ситуации.
Составим матрицу ситуационного анализа.
Матрица ситуационного анализа
|
Ситуации |
R 1 |
R 2 |
R 3 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
C 1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C 2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
C 3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
C 4 -невозм |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
|
C 5 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
|
C 6 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
C 7 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
|
C 8 -невозм |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
R1, R2, R3 — резервы системы.
Составление такой матрицы гарантирует, чтоб будет перечислено все множество ситуаций и не будет пропущена ни одна из них.
На следующем этапе осуществляется разделение ситуаций на определенные совокупности. Для каждой такой совокупности определяются динамические характеристики, т.е. устанавливается частота возникновения ситуации.
Следующий этап предполагает экономический анализ изменения ситуации. На этом этапе следует определить какие издержки терпит предприятие в каждой конкретной ситуации. Следующий этап предполагает разработку алгоритмической модели возникновения каждой из возможных ситуаций. На этом этапе предпринимается попытка смоделировать алгоритм возникновения каждой ситуации как реакции на воздействие последовательности определенных управленческих процедур.
На следующем этапе целесообразно разработать матрицу реакций системы на изменение входных параметров объекта управления.
Матрица реакций
|
Действия |
Состояния |
|||||
|
S 1 |
S 2 |
S 3 |
S 4 |
S 5 |
S 6 |
|
|
d 1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
|
d 2 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
d 3 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
d 4 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
d 5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
d 6 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Определим совокупность действий, которыми можно управлять. На основании анализа матрицы ситуаций и матрицы реакций может быть составлена матрица альтернатив.
В этой матрице d1…d6-входные параметры системы.
d1-увеличение времени работы предприятия
d2-сокращение времени работы предприятия
d3- увеличение персонала
d4- сокращение персонала
S1,…S6-выходные параметры системы
Определим совокупность действий, которыми можно управлять. На основании анализа матрицы ситуаций и матрицы реакций может быть составлена матрица альтернатив.
Матрица альтернатив
|
Ситуации |
Действия |
|||||
|
d 1 |
d 2 |
d 3 |
d 4 |
d 5 |
d 6 |
|
|
С 1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
С 2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
|
С 3 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
С 5 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
С 6 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
На основании анализа этой матрицы и с учетом экономических, технических и других характеристик объекта, проводится ранжирование альтернатив. В конечном счете, целесообразно получить следующую таблицу.
Таблица управляющих действий
|
Ситуация |
С 1 |
С 2 |
С 3 |
С 4 |
||||
|
Действия |
d 4 |
d 2 |
d 6 |
d 3 |
d 2 |
d 1 |
d 4 |
d 1 |
Ситуация С1- выполнить действие 05 или альтернативное действие d1, или d3 в порядке убывания их значимости. На основании полученной таблицы и на основании процедур ранжирования действий разрабатывается совокупность сценариев управления системой.
Совокупность сценариев позволяет рассмотреть все возможные ситуации и предложить наилучшие управляющие действия либо упорядоченную совокупность альтернатив действий.
. Целевой анализ систем управления
Среди задач целевого анализа можно выделить основные:
1. Выделение количественных показателей для главных и основных целей.
2. Древовидная детализация главных и основных целей по элементам организации с выделением количественных показателей (построение деревьев целей).
3. Установление диапазонов значений для количественных показателей целевых компонент системы управления.
4. Описание алгоритмов взаимосвязи отдельных целевых показателей.
Основные цели ООО «Эльдорадо»:
1. Увеличение прибыли;
2. Повышение качества услуг;
. Выход на новые рынки сбыта;
. Снижение издержек обращения
На основании данных целей необходимо построить неупорядочный график целей (рисунок 2):
Рисунок 2: Неупорядочный график целей
На основе неупорядоченного графика целей необходимо составить матрицу целей (рисунок 3):
|
1 |
2 |
3 |
4 |
å |
||
|
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
7 |
0,44 |
|
2 |
0 |
1 |
2 |
2 |
5 |
0,31 |
|
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0,06 |
|
4 |
0 |
0 |
2 |
1 |
3 |
0,19 |
|
å |
1 |
3 |
7 |
5 |
16 |
1 |
Рисунок 3. Матрица целей
По полученным данным из матрице целей построим упорядоченный график целей (рисунок 4):
Рисунок 4: упорядоченный график целей
Для достижения поставленных целей необходимо определить и решить следующие задачи и определить, какие функции необходимы для их решения:
1. Увеличение прибыли:
1.1. расширение ассортимента товаров:
1.1.1. провести опрос и выяснить предпочтения потребителей;
1.1.2. провести инвентаризацию;
.1.3. закупить дополнительные товары;
1.2. увеличение объема реализации продукции:
1.2.1. поиск новых потребителей;
1.2.2. расширение дилерской сети;
.2.3. провести рекламу товара;
1.3. увеличения доли рынка;
1.3.1. нейтрализация конкурентов;
1.3.2. проведение интенсивного маркетинга;
.3.3. сотрудничество с крупными сетями магазинов;
2. Повышение качества производимой продукции:
2.1. использования качественного сырья:
2.1.1. смена поставщиков;
2.1.2. контроль за транспортировкой товаров;
.1.3. контроль за хранением товаров;
2.2. использования прогрессивных методов труда:
2.2.1. проведение исследований;
2.2.2. опрос персонала предприятия;
.2.3. контроль рабочих мест;
2.3. использование нового оборудования:
2.3.1. закупка нового оборудования;
2.3.2. проведение исследований на рынке оборудования;
.3.3. проведение научных и опытно-конструкторских работ;
2.4. повышения квалификации персонала:
2.4.1. проведение семинаров;
2.4.2. выдача путёвок на конференции;
.4.3. сотрудничество с РЦПК;
3. Снижение издержек обращения:
3.1. смена поставщиков:
.1.1. поиск новых поставщиков;
3.1.2. сравнение поставщиков и выбор наиболее приемлемого для нас;
.1.3. заключение контракты на поставку товаров;
3.2. снижения затрат:
.2.1. экономия на услугах ЖКХ;
3.2.2. уменьшение количества брака;
.2.3. поиск более дешевых товаров не ущерб качеству;
3.3. использования инноваций:
.3.1. проведение НИОКР;
3.3.2. привлечение инвесторов;
.3.3. связь с университетами;
4. Выход на новые рынки сбыта:
4.1. маркетинговые исследования:
.1.1. проведение опроса потребителей;
4.1.2. проведение анкетирования;
.1.3. статистический анализ;
4.2. выпуска новой продукции:
.2.1. использование нового оборудования;
4.2.2. закупка сырья, комплектующих и материалов;
.2.3. найм нового персонала;
4.3. выпуск конкурентоспособных товаров:
.3.1. исследование товаров конкурентов;
4.3.2. исследование потребительских предпочтений;
.3.3. использование качественного сырья
Построим матрицу задач и рассмотрим её на рисунке 5:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
å |
||
|
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
10 |
0,06 |
|
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
21 |
0,13 |
|
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
21 |
0,13 |
|
4 |
1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
0 |
0 |
1 |
11 |
0,07 |
|
5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0,006 |
|
6 |
1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
12 |
0,07 |
|
7 |
1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
12 |
0,07 |
|
8 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
6 |
0,04 |
|
9 |
1 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
14 |
0,08 |
|
10 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
18 |
0,11 |
|
11 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
14 |
0,08 |
|
12 |
1 |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
16 |
0,10 |
|
|
13 |
2 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
12 |
0,07 |
|
å |
15 |
5 |
5 |
15 |
25 |
14 |
14 |
20 |
11 |
8 |
12 |
10 |
14 |
168 |
1 |
Рисунок 5. Матрица задач
уровень: 1,2; 1,3; 3,3; 4,2;
уровень: 2,1; 2,3; 2,4; 3,2; 4,1; 4,3;
уровень: 1,1; 2,2; 3,1;
Функции:
1 уровень: 1.1.1.; 1.1.2.; 1.2.2.; 1.2.3.; 1.3.1.; 2.1.1.; 2.3.3.; 3.1.1.; 3.2.2.; 3.3.1.; 3.3.2.; 4.2.3.
уровень: 1.1.3.; 1.2.1.; 1.3.2.; 1.3.3.; 2.1.2.; 2.2.1.; 2.2.2.; 2.2.3.; 2.3.1.; 2.3.2.; 3.2.1.; 3.2.3.; 4.1.1.; 4.2.1.; 4.2.2.; 4.3.2.
уровень: 2.1.3.; 2.4.1.; 2.4.2.; 2.4.3.; 3.1.2.; 3.1.3.; 3.3.3.; 4.1.2.; 4.1.3.; 4.3.1.: 4.3.3.
7.Организационно-функциональный анализ систем управления
К основным задачам организационно- функционального анализа относятся
1. Описание организационной структуры и проведение анализа ее связей. Как правило, существуют иерархичные информационные связи. Иерархичность предполагает, что элементы высшего уровня управляют функциями элементов низшего уровня.
2. Прикрепление ситуаций к подразделениям, отслеживающим возникновение ситуаций и вырабатывающим определенные управленческие решения целесообразно конкретной сложившейся ситуации.
3. Описание прикрепления отдельных процедур подготовки и обработки данных за конкретными исполнителями и подразделениями.
4. Выработка вариантов, рекомендаций по изменению состава подразделений.
Все функции, выполняемые элементами, сведем в таблицу.
|
№ п/п |
Функции |
|
1 |
Разработка ассортимента |
|
2 |
Разработка цен на продукцию |
|
3 |
План-график на год |
|
4 |
Сводка состояния продаж |
|
5 |
Расчет выполнения плана по объему |
|
6 |
Формирование отчета о проданных товаров |
|
7 |
Ежедневная сводка продаж |
|
8 |
Организация и управление технологической подготовки |
|
9 |
Установление требований к товарам |
|
10 |
Установление предприятия-изготовителя |
|
11 |
Проведение на предприятии-изготовителе анализа организационно технического уровня производств |
|
12 |
Разработка плана мероприятий по повышению организационно-технического уровня управления |
|
13 |
Определение потребностей в дополнительных средствах |
|
14 |
Определение номенклатуры товаров |
|
15 |
Проведение экспериментально-исследовательских работ по совершенствованию технологии продаж |
|
16 |
Классификация товаров |
|
17 |
Разработка прогрессивных технологических процессов логистике |
|
18 |
Разработка ведомости потребности в оборотных средствах |
|
19 |
Разработка технических заданий |
|
20 |
Разработка документации |
|
21 |
Разработка ведомостей потребности в товарах |
|
22 |
Расчет плановой трудоемкости |
|
23 |
Изготовление средств технологического оснащения |
|
24 |
Повышение имиджа |
|
25 |
Переналадка и перекомпоновка оборудования |
|
26 |
Внедрение разработанных технологических процессов |
|
27 |
Оценка и аттестация персонала |
8. Комплексный анализ целей,задач и функций системы управления
На основании данных составим матрицу Ф1 “Цели- Функции”.
Матрица Ф1 “Цели- Функции”
|
N Функции |
Выявленные цели |
Относит. Коэф. Значим. |
|||||
|
1 уровень |
2уровень |
3 уровень |
|||||
|
Ц3 |
Ц5 |
Ц1 |
Ц2 |
Ц4 |
Ц6 |
||
|
F1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
3/18 |
|
F2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
5/18 |
|
F3 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
3/18 |
|
F4 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2/18 |
|
F5 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
4/18 |
|
F6 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1/18 |
По коэффициенту значимости определяем, что в первую очередь необходимо разработать цены на продукцию, во вторую- расчитать план по объему и в третью- план-график на год и расчитать необходимый машинокомплект.
Для построения упорядоченного графа функций заполним матрицу Ф2 “Функции-Функции” .
Матрица Ф2 “Функции- Функции”
|
Выявленные функции |
Обеспечивающие функции |
оценки |
Относит. Коэффиц. |
Ранг функций |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||||
|
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
3 |
3/21 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
6/21 |
1 |
|
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
2/21 |
4 |
|
4 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
2 |
2/21 |
4 |
|
5 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
5/21 |
2 |
|
6 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
3 |
3/21 |
3 |
Исходя из таблицы, строим упорядоченный граф функций.
Рис.6. Упорядоченный граф функций.
Для реализации перечисленных функций необходимо выполнить ряд задач, названия которых приведены в табл.
Задачи
|
№ п/п |
Наименование задач |
|
1 |
Составление номенклатурного плана-графика продаж |
|
2 |
Учет обеспеченности товарами |
|
3 |
Определение отклонений от номенклатурного плана- графика |
|
4 |
Учет выполнения плана |
|
5 |
Контроль за состоянием продаж |
|
6 |
Контроль за состоянием товаров |
|
7 |
Расчет загрузки товарных площадей |
|
8 |
Расчет календарно- плановых нормативов |
|
9 |
Распределение работ между подразделениями |
Составляем матрицу Ф3 “Функции-Задачи”.
Матрица Ф3 “Функции-Задачи”
|
№ задачи |
Функции |
Относительный Коэффициент |
|||||
|
Ф1 |
Ф2 |
Ф3 |
Ф4 |
Ф5 |
Ф6 |
||
|
З1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
3/16 |
|
З2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
4/16 |
|
З3 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2/16 |
|
З4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6/16 |
|
З5 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1/16 |
Из матрицы Ф3 видно, что решение задачи З4 необходимо для
выполнения наибольшего числа функций (6) и, следовательно, она является наиболее важной в данном комплексе задач.
Для окончательного взвешивания всех целей и задач построим матрицу Ф4 “Цели-Задачи”.
Матрица Ф4 “Цели-Задачи”
|
№ цели |
№ задачи |
Вес |
Относительный коэффициент значимости |
Уровень целей |
||||
|
З1 |
З2 |
З3 |
З4 |
З5 |
||||
|
Ц1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3/19 |
3 |
|
Ц2 |
0 |
1 |
0 |
1 |
3 |
3/19 |
3 |
|
|
Ц3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
5/19 |
1 |
|
Ц4 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
2 |
2/19 |
3 |
|
Ц5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
4 |
4/19 |
2 |
|
Ц6 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
2 |
2/19 |
3 |
|
Итого |
3 |
5 |
3 |
6 |
2 |
— |
— |
— |
На основании целевого и функционального анализа и сравнения матриц Ф0,Ф3,Ф4 следует:
- Из матрицы Ф0 и Ф4 все цели, поставленные в системе, можно распределить по n иерархическим уровням (в нашем примере 3- я цель главная (увеличение общего объема продаж);
- 5- второй уровень, и остальные -третий уровень).
- Из матриц Ф3 и Ф4 следует, что весь комплекс задач можно разделить на n иерархических уровней (в нашем примере задача 4-главная (учет выполнения плана), 2 -я -второй уровень).
9. Функционально-стоимостной анализ систем управления
Основными задачами ФСА являются:
1. Определение качественных характеристик.
2. Оценка важности реализации функций управления.
3. Определение издержек, связанных с выполнением функций управления.
4. Сопоставление уровня значимости функций и издержек.
Исходными данными для выполнения ФСА являются:
1. Перечень функций, выполняемых системой управления
F=(F1,F2,…,Fn).
2. Оценка стоимости исполнения каждой функции
C=(C1,C2,…Cn).
3. Множество целей, которые достигаются системой управления
Ц=(Ц1,Ц2,…,Цn).
На первом этапе оптимизации структуры целесообразно построить следующую матрицу. В соответствующих клетках матрицы проставляются дроби, в числителе которых указывается трудоемкость выполнения (в часах), а в знаменателе- себестоимость (в рублях) каждой функции. После этого рассчитываются коэффициенты относительной трудоемкости и относительной себестоимости по формуле:
где ti(ci)- соответственно трудоемкость (себестоимость) i-й функции.
Э1-коммерческий директор
Э2-зам.директора
Э3-бухгалтерия
Э4-ПЭО
Э5-транспортный участок
Э6-отдел организации торговли
Матрица “Элементы структуры-функции”
|
Элементыструктуры |
Функции |
Коэф.относ.трудоем. |
|||||
|
F1 |
F2 |
F3 |
F4 |
F5 |
F6 |
||
|
Э1 |
250/3000 |
250/960 |
|||||
|
Э2 |
30/2600 |
30/960 |
|||||
|
Э3 |
90/1700 |
250/1700 |
340/960 |
||||
|
Э4 |
140/2000 |
20/2000 |
160/960 |
||||
|
Э5 |
100/1500 |
100/960 |
|||||
|
Э6 |
80/1300 |
80/960 |
|||||
|
Относ.сибест. |
4100/14800 |
2000/14800 |
3000/14800 |
3700/14800 |
1700/14800 |
1300/14800 |
|
На основании этой матрицы можно сделать вывод о том, что в нашей организации происходит дублирование функций F4 элементами Э3 и Э4. Необходимо исключить дублирование путем передачи функции тому элементу, который меньше загружен.
На основании этих данных строится функционально-стоимостная диаграмма (рис.7).
Рис.7 Функционально- стоимостная диаграмма (до)
Для получения оптимальной структуры управления объектом необходимо:
- Исключить дублирование функций;
- Сократить затраты на наиболее дорогостоящие, но не имеющие первостепенного значения функции;
- По возможности сократить структуру управления, объединив функции, выполняемые разными исполнителями.
. Оптимизация и проектирование организационной структуры системы управления
На следующем этапе ФСА необходимо сопоставить важность выполняемых функций с затратами на их реализацию и осуществить поиск возможностей сокращения затрат, начиная с наименее важных функций.
В результате анализа видно, что элемент Э2 выполняет маловажную функцию и при этом не полностью загружен. Поэтому можно передать выполнение его функций элементу Э5, который тоже недогружен. Аналогично сократим элемент Э4 передав функции F2,F4 элементу Э3.
Таким образом мы сократим организационную структуру на 2 элемента и следовательно снизим затраты на их содержание.
На основании внесенных изменений и рекомендаций строим новую функционально- стоимостную диаграмму и организационную структуру рассматриваемого объекта.
Матрица “Элементы структуры-функции”
|
Элементы структуры |
Функции |
Коэф.относ.трудоем. |
|||||
|
F1 |
F2 |
F3 |
F4 |
F5 |
F6 |
||
|
Э1 |
250/1400 |
250/960 |
|||||
|
Э3 |
140/4230 |
110/1400 |
250/3500 |
500/960 |
|||
|
Э5 |
130/2100 |
130/960 |
|||||
|
Э6 |
80/2100 |
80/960 |
|||||
|
Относ.сибест. |
2100/14800 |
4230/14800 |
1400/14800 |
1400/14800 |
3500/14800 |
2100/14800 |
|
Рис.8 Функционально- стоимостная диаграмма (после)
|
Относительная важность функций |
Относительная стоимость функций (до исследования) |
Относительная стоимость функций (после исследования) |
|
|
1 F2 F3 F4 F5 F6 |
0,143 0,286 0,095 0,095 0,238 0,143 |
0,277 0,135 0,203 0,25 0,115 0,088 |
0,143 0,286 0,095 0,095 0,238 0,143 |
|
S |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
ФСА является завершающим и нам удалось добиться примерно “зеркального” изображения верхней части диаграммы на нижнюю, т.е. система целесообразно организована и анализ можно завершить.
Заключение
Любая работа, которая должна выполняться в заводоуправлении коллективными усилиями, требует предварительной организации труда руководителей и специалистов. Внутри структурных подразделений она основывается на целесообразном распределении служебных обязанностей (функций) между работниками с учетом их способностей. Однако оптимальный вариант реализовать удается далеко не всегда. Во всех случаях перед руководителями каждого предприятия стоит задача- установить соответствие между характером работ и наличными кадрами путем подбора и расстановки имеющихся в структурных подразделениях работников с учетом выполняемых ими функций. Сюда же относится профессиональная подготовка как специалистов цехов, отделов, бюро и т.д. заводоуправления, так и самих руководителей этих звеньев.
Критерием при выделении функции является возможность сформулировать ее цель. Такой подход к распределению функций работников и подразделений обладает тем достоинством, что является также условием выделения структурных подразделений. Следовательно, объективной основой для построения аппарата управления, пределы которого ограничены штатным расписанием, является содержание обязанностей каждого работника.
В своей работе я провела исследование структуры управления фирмы “Эльдорадо”, и выявила, что в ней отдельными элементами происходит дублирование функций, которое можно ликвидировать путем передачи дублируемых функций менее загруженным элементам и тем самым снизим затраты на их содержание.
Из анализа функционально-стоимостной диаграммы можно сделать вывод, что относительная важность функции должна быть равна относительной ее стоимости.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kontrolnaya/proektirovanie-i-nastroyka-ks-eldorado/
1.Арефьев И.Б. “Интегрирование АСУ в машиностроении”.-Л.:Машиностроение, Ленингр.отделение, 2009- 224 c.
.Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. “Введение в системный анализ”: учеб.пособие для вузов.М.: Высш.школа.2008.-367c.
.Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.-191с.
