Особенности управленческого учета и анализа в строительстве

метки: Управленческий, Анализ, Строительство, Затрата, Себестоимость, Центр, Производство, Порог

Управленческий учет и анализ как функционально-обособленное направление экономической работы предприятия, обеспечивающее принятие оптимальных оперативных и стратегических решений, представляет собой относительно новое понятие в управлении. Суть управленческого учета и анализа заключается в представлении информации, которая необходима в процессе управления деятельностью организации с целью снижения предпринимательских рисков.

Управленческий учет и анализ обеспечивают администрацию организации необходимыми данными для контроля за производственной деятельностью организации и принятия решений по результатам этой деятельности; позволяют заниматься такими вопросами, как развитие внешних хозяйственных связей, повышение эффективности системы разделения управленческого труда, информационное обеспечение процессов производства и управления, учет материальных и трудовых ресурсов, себестоимость, совершенствование управленческих приемов и процедур, повышение экономической эффективности деятельности строительных участков, отделов и служб.

Специфика управленческого учета и анализа в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет. Одной из важнейших задач управленческого учета и анализа в строительных организациях является управление прибылью.

Завершающим этапом учета производственных затрат в строительных организациях являются расчет фактической себестоимости сданных заказчику строительно-монтажных работ и определение результатов от выполнения работ. Под себестоимостью строительных работ понимаются затраты строительной организации на их производство и сдачу заказчику.

Планирование себестоимости строительных работ — составная часть плана производственно-финансовой деятельности строительной организации, разрабатываемого ею на основе договоров на строительство с заказчиками, а также договоров, заключенных с поставщиками материально-технических ресурсов. Данные учета себестоимости строительных работ используются в процессе анализа для выявления имеющихся внутрипроизводственных резервов, а также при определении фактических финансовых результатов деятельности строительной организации и ее структурных подразделений.

Организация управленческого учета в строительстве

... анализ. Предметом управленческого учета в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Все объекты управленческого учета можно объединить в 2 группы: производственные ресурсы, обеспечивающие процесс хозяйственной деятельности строительной организации; ... Цель работы заключается в рассмотрении ведения управленческого учета в строительных организациях. В ...

1.1 Маржинальный метод учета затрат в строительстве.

Один из признаков систем управленческого учета и анализа — полнота включения затрат в себестоимость производства. В этой связи можно говорить о двух системах: полного включения затрат в себестоимость продукции (традиционный учет по полной себестоимости), и системе неполного, ограниченного, включения затрат в себестоимость по какому-либо признаку, например по признаку зависимости расходов от объема производства (маржинальный метод учета), т.е. системе «Директ-костинг».

В строительных организациях из-за объема учетных работ целесообразно применять маржинальный метод учета затрат. Система «Директ-костинг» построена на обобщении прямых затрат по видам строительных объектов и списании косвенных затрат непосредственно на уменьшение операционной прибыли предприятия. Основой управления затратами при этой системе учета является деление затрат на переменные и постоянные. При этом основное внимание уделяется управлению постоянными расходами и калькулированию себестоимости по ограниченным затратам.

Благодаря системе «Директ-костинг» можно изучить взаимосвязь между объемом производства, затратами и прибылью, т.е. произвести расчет координат точки безубыточности.

Координаты точки безубыточности (порога рентабельности) определяются с помощью графического метода или метода уравнений.

Нахождение координат точки безубыточности графическим методом сводится к построению графика «затраты-объем-прибыль» (CVP-график).

Примером является фирма ООО «Строй-Альянс», выручка от реализации двух объектов в которой составила 3962 тыс. руб. Переменные затраты на строительство этих объектов составили 2583 тыс. руб. Постоянные затраты составили 1379 тыс. руб. График для нахождения координат точки безубыточности показан на рисунке. Принятые обозначения:

Р — прибыль,

Q — переменные затраты,

R — постоянные затраты.

Рис.1 График для нахождения координат точки безубыточности

Точка К пересечения прямой Р и прямой Q – это точка критического объема производства, при котором величина выручки от реализации продукции равна ее полной себестоимости. В ООО «Строй-Альянс» точка безубыточности (К) расположена на уровне 23,27% (922*100/3962) возможного объема реализации.

В строительных организациях для ориентации в сложных рыночных условиях необходима разнообразная информация, поэтому имеет место интеграция системы управленческого учета «Директ-костинг» с системой «Стандарт-кост», которая предполагает разработку стандартов (норм) по каждой статье расходов и дальнейший учет фактических затрат с выделением отклонений. При этом разрабатываются стандарты переменных и постоянных затрат, прямых и косвенных затрат, калькулируется себестоимость продукции (работ, услуг), а учет организуется как учет стандартов и отклонений от них.

Основой управления затратами при маржинальном методе является деление затрат на переменные и постоянные. При этом основное внимание уделяется управлению постоянными расходами и калькулированию себестоимости по ограниченным затратам.

При прогнозировании финансовых результатов предприятия необходимо знать запас его финансовой прочности (зону безопасности).

С этой целью предварительно все затраты предприятия разбиваются на две группы в зависимости от объема производства и реализации: переменные и постоянные. Деление затрат лежит в основе операционного анализа, который позволяет выявлять и прогнозировать зависимость между выручкой и прибылью при данной структуре затрат.

Ключевыми элементами операционного анализа служат маржинальный доход, операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Маржинальный доход (МД) — это результат от реализации после возмещения переменных затрат:

МД = В — З

рп перем

где МД — маржинальный доход,

Зперем. — переменные затраты.

Желательно, чтобы маржинального дохода хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог рентабельности (ПР) — это такая выручка от реализации, при которой организация уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Маржинального дохода хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Расчет порога рентабельности производится по формулам:

ПР = З : МД/В или

пост

ПР= З : К ,

пост мд

где Кмд — доля маржинального дохода в выручке.

Если известен порог рентабельности, то можно подсчитать запас финансовой прочности (ЗФП).

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности предприятия.

Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств

ЗФП= В — ПР.

рп

Можно рассчитать запас финансовой прочности и в процентах к выручке от реализации:

ЗФП = (ЗФП / В ) 100%.

отн абс рп

Рассчитаем запас финансовой прочности на примере ООО «Строй-Альянс» г. Краснодара.

Оценка запаса финансовой прочности ООО «Строй-Альянс»

Показатель	2009г.	2011г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	10 758,1	15 039,6
Себестоимость услуг, тыс. руб.	9 727,2	13 876,6
Постоянные расходы, тыс. руб.	9 727,2	13 876,6
Постоянные расходы, тыс. руб.	3 118,1	4 345,1
Маржинальный доход, тыс. руб.	4 149,0	5 508,1
Выручка критическая (порог рентабельности), тыс. руб.	8 085,0	11 864,1
Запас прочности, тыс. руб.	2 673,1	3 175,5
Запас прочности, %	0,24	0,21

Как видно из данных таблицы, в 2009 г. ООО «Строй-Альянс» нужно было выполнить работ и услуг на сумму 8 085 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 10 758,1 тыс. руб., что выше порога рентабельности на 2 673,1 тыс. руб.

В 2011 г. запас финансовой прочности сократился. Так, при выручке 11 864,1 тыс. руб. достигается порог рентабельности, фактическая выручка составила 15 039,6 тыс. руб., запас финансовой прочности — 3 175,5 тыс. руб., или 0,21%.

1.2 Центры ответственности.

В результате роста объемов производства многие строительные организации приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения в организации центров ответственности. В результате легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится менеджер, имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения.

Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности, т.е. линиями, показывающими направление движения информации. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Построение учета ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Порядок формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и территориальной расположенности.

Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:

• центр затрат — подотчетен только за затраты (например, производственные подразделения, отдел закупок);
• центр продаж — подотчетен только за выручку (например, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за продажи);
• центр прибыли — подотчетен и за затраты, и за обеспечение выручки (например, филиалы, предприятия);
• центр инвестиций — подотчетен за затраты, выручку, а также за размеры и эффективность капитальных вложений (например, организация в целом).

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет свои «входы» и «выходы». «Входы» (сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг) могут быть оценены по производственным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им.

Для центра ответственности по производству или по продаже «выход» может быть оценен по стоимости продукции, которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону для других — стоимостью оказанных услуг, для третьих — качеством.

Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Управленческий учет и контроль по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах центров ответственности и нацелен на оценку деятельности отдельных менеджеров и подразделений.

Бюджет центров ответственности является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать их деятельность.

При разработке системы контроля за выполнением бюджета в разрезе центров ответственности должны быть распределены функции между управленческими службами по контролю за исполнением бюджета, и отражена система движения информационных потоков «снизу вверх» — от центров ответственности к функциональным службам о текущем исполнении плановых заданий, а также «сверху вниз» — анализ, решения и рекомендации по улучшению оперативно-производственной деятельности.