Организация логистической службы на наукоемком предприятии

метки: Логистический, Продукция, Интегрировать, Поддержка, Наукоемкий, Логистика, Управление, Служба

На современном этапе развития рыночных отношений одной из ключевых проблем является снижение издержек при производстве продукта и его реализации. В настоящее время за счет использования в производстве высокоэффективных технологий, высокопроизводительного, точного и экономичного оборудования, производственные издержки снижены до минимума, а доведение промежуточного и конечного готового продукта до потребителя сопряжено сегодня со значительными затратами, которые складываются из погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, операций складирования и хранения материально-технических ресурсов. Поэтому вопросам логистики, одной из основных целей которой является снижение издержек в процессе товародвижения, за рубежом и в нашей стране уделяется особое внимание.

В настоящее время все больше возникает потребность предприятий в хорошо организованной службе логистики, которая является залогом успешной работы предприятия, поэтому тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день.

Целью курсовой работы является создание такой эффективной службы логистики.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

) охарактеризовать роль службы логистики и его необходимость в функционировании предприятия;

) рассмотреть организационные структуры службы логистики;

) изучить отечественный и зарубежный опыт создания службы логистики на предприятии;

) проанализировать логистическую деятельность ОАО «ВАСО»; выявить недостатки и предложить рекомендации по организации департамента логистики.

Предметом исследования данной курсовой работы является логистическое управление предприятие. В качестве объекта исследования выступает ОАО «ВАСО». Т. о., курсовая работа состоит из введения, трёх глав, вывода и списка использованной литературы.

Тема данной курсовой работы была исследована с позиции различных авторов: Алесинской Т.В., Аникина Б. А., Гаджинского А.М., Грищенко О.В. Ельдештейна Ю.М., Неруша Ю.М., Сергеева В. И., Степанова В. И. и др.

1.Теоретические основы логистического управления

.1 Сущность и содержание организации логистического управления

Организация работы службы эксплуатации номерного фонда в ГТК

... и руководителей других служб гостиницы. Работа в этом подразделении - хорошая стартовая площадка для продвижения по служебной лестнице. 1.1 Служба эксплуатации номерного фонда. Состав службы. Структура (схематично). Роль в обслуживании Служба эксплуатации номерного фонда предоставляет основные ...

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.

Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление, как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров[17].

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании — службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.

Рассмотрим сущность службы логистики с позиции различных авторов.

Гаджинский А. М. отмечает, что перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция — анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода — согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия[5].

По мнению Алесинской Т. В., логистическая служба должна управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиками и кончая доставкой покупателю готовой продукции[1].

Грищенко О.В. обращает внимание на то, что логистические функции тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению логистических функций по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.).

При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного планирования на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения — логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи:

1) развитие, формирование, реорганизация логистической службы;

2) разработка и реализация логистической стратегии <#»826281.files/image001.gif»>

Рисунок. 1 — Традиционная система управления МП на предприятии

На рис. 2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

Рисунок 2 — Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Автоматизация управления предприятием (2)

... -хозяйственной деятельности, системы автоматизации для крупных предприятий. Комплексный подход к автоматизации позволяет реализовывать проекты как поэтапно, так и предлагать готовые решения “под ключ”, обеспечивая эффективное управление, планирование и ...

Рассмотрим возможные организационные структуры логистической службы

Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это — классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика).

Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.

Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов[1].

Оценка конкурентоспособности продукции и фирмы

... о формах конкурентного сосуществования, а также в приобретении практических навыков оценки конкурентоспособности продукции и фирмы КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 1.1. Понятие конкуренции, функции и виды ... им превосходство над соперниками (новые товары, новые технологи, новую организацию производства управления им и так далее). Этот вид соревнований является наиболее творческим, творческим ...

Рассмотрим варианты оргструктур с позиции Аникина Б. А. Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис.3, при которой центральная служба — материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме управление материалами).

Рисунок 3 — Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением

Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции.

Рисунок 4 — Схема децентрализованного управления материально-техническим обеспечением

На рис.4 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связями с общественностью (они не показаны на рис.5).

Управление системой доставки продукции

... система - транспортная инфраструктура, транспортные предприятия, транспортные средства и управление ... положением, характеризующимся спадом производства снижением инвестиционной активности, ... транспорта, а работники логистики должны иметь представление ... основной экономический показатель продукции транспорта, характеризующий суммарный вес ... подвижность; высокая скорость доставки груза; небольшие ...

Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства. Второй уровень управления составляют функциональнее подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции. Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследования рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы[2].

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям — принятие решений службой логистики — их осуществление — оценка результатов деятельности управленческих звеньев.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики [27].

.3 Отечественный и зарубежный опыт организации службы логистики на современном предприятии

Появление почти на каждом российском предприятии отдела логистики или должности директора по логистике — устойчивая тенденция последних лет.

Это свидетельствует о растущей роли сервисных стратегий в конкурентной борьбе на рынках промышленных товаров и товаров народного потребления.

АВТОВАЗ демонстрирует способность динамично и эффективно реагировать на текущую ситуацию. Сформированная в конце прошлого года служба по управлению цепочкой поставок, с которой началась интеграция всей логистики АВТОВАЗа, уже достигла серьезного экономического эффекта.

Создание интегрированной службы логистики было вызвано необходимостью объединения большого количества подразделений на предприятии, задействованных в выполнении логистических функций. Перед образованной в сентябре 2008 года службой управления цепочкой поставок (УЦП) была поставлена конкретная задача: сформировать эффективную стратегию управления материальными потоками, снизить объемы складских запасов материалов и комплектующих, сократить затраты и оптимизировать систему доставки товарных автомобилей в регионы.

Итогом работы переформатированной службы логистики в первом квартале текущего года стал экономический эффект в объеме 400 млн. рублей. Из них порядка 360 млн. рублей экономии приходится на уменьшение сверхнормативного запаса комплектующих на складах. Значительное сокращение складских запасов стало возможным не только за счет реализации производственной программы, но и за счет проделанной серьезной работы в области объединения и модернизации складского комплекса ОАО «АВТОВАЗ»[29].

Рассмотрим службу логистики на примере ООО «Сибстройресурс». Использование принципов логистики в экономике началось сравнительно недавно. На первом этапе транспорт и склад, начинают работать на один экономический результат по единому графику и по единой технике. На втором этапе включается планирование производства. В настоящее время проходит третий этап своего развития совокупность всех звеньев преображает целостный характер. Можно отметить, что в структуре предприятия прослеживается принцип иерархии, таким образом, все принимаемые решения на каждом отделе согласуются с главным инженером, в свою очередь главный инженер может согласовать эти решения с вышестоящим руководством при возникновении каких либо несовпадений

По результатам работы Логистической службы ООО «Сибстройресурс» в 2007 году эффект от применения логистики составил ориентировочно 7% прибыли. Это сопоставимо для компании с 10% увеличения стоимости 1 кв. метра жилья. И этот эффект достигнут не столько за счет снижения стоимости материалов, сколько за счет оптимизации уровня накладных расходов на перевозку, хранение материалов, погрузо-разгрузочные и прочие логистические затраты. В связи с этим предприятие не повысило цены на квартиры на эти 10%[30].

Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), благодаря эффективной работе службы логистики, разработала бизнес-стратегию, цель которой — предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, «работающего» только с грузами UPS, а также уникальная технология «условного выпуска» экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России — ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек[3].

Созданная на фирме Тойота служба логистики добилась снижения издержек производства при помощи решения трех подзадач:

) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

) обеспечение качества, что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.

Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан

КАНБАН — это также движение информации. Карточка канбан — это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество ( min , max ), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые — для производственного заказа (на изготовление).

Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной.

Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает.

В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$

В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$

Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами.

Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов — то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства[24].

В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, организационная структура службы логистики на предприятии должна быть предельно гибкой в отличие от традиционно сложившихся с установившимися тенденциями прежних структур функциональных подразделений практически любой фирмы.

Возросшая конкуренция, интернационализация рынков и источников снабжения, в том числе первичных материальных ресурсов, использование новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей, требуют такой организационной структуры службы логистики на предприятии, которая была бы способно обеспечить необходимый сервис[20].

Очевидно, что единственной и лучшей организационной структуры службы логистики на практике не существует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации и управления подобной службой.

2. Анализ состояния логистического управления на ОАО «ВАСО»

.1 Характеристика деятельности предприятия

ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество»:

производит дальнемагистральные широкофюзеляжные пассажирские самолеты «ИЛ-96-300» и транспортные «ИЛ-96-400»;

продолжает производство агрегатов для самолетов «АН-148» АНТК им. О.К.Антонова;

начато изготовление деталей, узлов, агрегатов из полимерных композиционных материалов для современных региональных лайнеров «СуперДжет» (RRJ) компании «Сухой»;

разработан и реализуется проект производства сборочных узлов для самолетов международной авиакорпорации «Airbus»;

Качество выпускаемой авиационной техники получило высокую оценку. Самолет «ИЛ-96-300» является Лауреатом конкурса «Сто лучших товаров России» с вручением «Золотого диплома» в 2001 году Всероссийская организация качества (ВОК), Минпромнауки, Минэкономразвития наградили предприятие Дипломом Всемирного Дня качества.

ОАО «ВАСО» занесено в «Золотую Книгу России — XXI век»

В 2005 году 34 работника завода, внесших наибольший вклад в развитие авиации, занесены в Российскую энциклопедию «XXI век. Авиастроение в лицах».

В 2006 году завод получил Сертификат соответствия № ВР 04.112.1066-2006, удостоверяющий, что система менеджмента качества, распространяющаяся на производство, монтаж и обслуживание вооружений и военной техники, соответствует требованиям ГОСТ РИСО — 9001 — 2001, а также продлено свидетельство об одобрении производства № О-ПС для изготовления самолетов «ИЛ-96-З00», ЗПК для ЯК-42 и запасных частей для «ИЛ-86».

На VIII Международном форуме «Высокие технологии — 2007» ОАО «ВАСО» награждено Дипломом «Лучшее предприятие XXI века» — в номинации «За динамизм развития предприятия в сфере инноваций и высоких технологий в области управления».

год для ВАСО отмечен особым знаком — знаком 75-летия. Завод, переживший труднейшие этапы первых пятилеток, громы и грозы Великой Отечественной, геройски восстановившийся после войны и не сдавшийся в годы экономического спада 90-х, завершил период выживания и вступил в стадию создания эффективного, прибыльного предприятия. А это значит, что дело, начатое дедами и прадедами воронежских самолетостроителей в далеком 1932 году, продолжается.

Доходы Общества от основных видов его деятельности в отчетном году приведены в таблице 1.

Таблице 1 — Доходы Общества от основных видов его деятельности

Доходы Общества от основных видов его деятельности
Вид деятельности	Выручка от реализации, тыс. руб.		Отклонение		Доля в сумме общей выручки, %
	2012 план	2012 факт	+,-	%
Производство самолетов, всего в том числе:	11 870 909	7 358 174	-4 512 735	-38,02	83,61
Ан-148	7 589 480	3 076 745	-4 512 735	-59,46	34,96
Ил-96-300	3 245 522	3 245 522	0	0	36,88
Ил-96-400Т	1 035 907	1 035 907	0	0	11,77
Производство узлов, агрегатов и запчастей к самолетам, всего (кроме конструктивных доработок и разовых заказов) в том числе:	1 667 992	743 757	-924 235	-55,41	8,45
Агрегаты Ан-148/ Ан-158	356 194	143 152	-213 042	-59,81	1,62
Агрегаты SSJ	1 189 236	526 871	-662 365	-55,70	5,99
Агрегаты 476	71 059	71 059	0	0	0,81
Агрегаты Airbus	51 503	2 675	-48 828	-94,81	0,03
Модернизация и ремонт авиатехники	141 598	170 423	28 825	20,36	1,94
Прочие виды деятельности	244 312	528 011	283 699	116,12	6,00
Итого:	13 924 811	8 800 365	-5 124 446	-36,80	100,00

В 2012 году по проекту «Ан-148» фактическая выручка составила 3 076 745 тыс. руб., что ниже плановой (7 589 480 тыс. руб.) на 4 512 735 тыс.руб. Отклонение объясняется невыполнением плановых показателей производства самолетов Ан-148, частично из-за несвоевременной контрактации, частично из-за большого количества бортов специального назначения в плане, что повлекло за собой дополнительные сертификационные работы.

По модернизации и ремонту авиатехники фактическая выручка 170 423 тыс. руб. превысила плановую (141 598 тыс. руб.) на 28 825 тыс. руб. Такое увеличение объясняется дополнительными работами по модернизации самолета Ил-96-300.

По результатам работы в 2012 году выручка предприятия составила 8 800 365 тыс. руб., что ниже плановой (13 924 811 тыс. руб.) на 5 124 446 тыс.руб.

Одной из задач Общества является повышение рентабельности выпускаемой продукции путем увеличения производственной программы и привлечения новых заказчиков.

Таблица 2 — Финансовые результаты деятельности

Финансовые показатели
Наименование показателя	2012	2011	Отклонение		2010
			+,-	%
Выручка	8 800 365	2 462 650	6 337 715	257	3 813 689
Себестоимость	9 779 351	3 257 166	6 522 185	200	5 588 777
Прочие доходы	282 407	1 009 101	-726 694	-72	236 220
Прочие расходы	705 142	2 026 911	-1 321 769	-65	1 411 503
Чистый убыток	1 179 290	1 531 853	-352 563	-23	2 432 789

В отчетном году выручка от реализованной продукции по отношению к 2011 году увеличилась на 6 337 715 тыс. руб. (или 257%) и составила 8 800 365 тыс. руб., в том числе от продажи самолетов: Ил-96-300 — 3 245 522 тыс. руб., Ил-96-400Т — 1 035 907 тыс. руб. и четырех самолетов Ан-148 — 3 076 745 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2012 году составила 9 779 351 тыс. руб. (с учетом коммерческих расходов), что на 6 522 185 тыс. руб. (или 200%) больше себестоимости реализованной продукции в 2011 году, которая составила 3 257 166 тыс. руб. (с учетом коммерческих расходов).

С учетом сумм отложенных налоговых активов, штрафов, пеней за нарушение налогового законодательства в отчетном периоде Обществом получен чистый убыток в размере 1 179 290 тыс. руб. Чистый убыток Общества, полученный в отчетном году, уменьшился по сравнению с 2011 годом на 352 563 тыс. руб. или 23% в основном за счет снижения величины прочих расходов Общества.

Возникновение убытков от финансово-хозяйственной деятельности Общества обусловлено несколькими причинами:

отсутствием серийного производства самолетов, что ведет к увеличению себестоимости каждого самолета;

длительностью производственного цикла;

высокой стоимостью материалов и комплектующих изделий и отсутствием альтернативных поставщиков.

На конец отчетного периода общая величина активов Общества по сравнению с предшествующим годом увеличилась на 1 440 407 тыс. руб. (или 4,5%) и составила 33 191 049 тыс. руб. Такое изменение произошло за счет роста внеоборотных активов на 422 677 тыс. руб. (или 4,3%) и увеличения оборотных активов на 1 017 730 тыс. руб. (или 4,6%).

Таблица 3 — Имущественное положение

Имущественное положение
Наименование показателя	2011	2012	Отклонение
			+,-	%
1	2	3	4	5
Внеоборотные активы, всего в том числе:	9 775 076	10 197 753	422 677	4,3
результаты исследований и разработок	188	374 613	374 425	199 162,2
основные средства	7 080 837	7 169 468	88 631	1,3
доходные вложения в материальные ценности	4 596	4 061	-535	-11,6
финансовые вложения	17 311	17 301	-10	-0,1
отложенные налоговые активы	1 360 269	1 583 583	223 314	16,4
прочие внеоборотные активы	1 311 875	1 048 727	-263 148	-20,1
в том числе: незавершенное	224 791	79 701	-145 090	-64,5
Оборотные активы, всего в том числе:	21 975 566	22 993 296	1 017 730	4,6
запасы	15 323 816	14 999 925	-323 891	-2,1
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	22 753	14 008	-8 745	-38,4
дебиторская задолженность	6 276 633	7 566 830	1 290 197	20,6
финансовые вложения (за исклю-чением денежных эквивалентов)	171 800	298 000	126 200	73,5
денежные средства и денежные эквиваленты	146 454	63 567	-56,6
прочие внеоборотные активы	34 110	50 966	16 856	49,4
Активы, всего	31 750 642	33 191 049	1 440 407	4,5

На изменение внеоборотных активов повлиял рост основных средств — на 88 631 тыс. руб. (или 1,3%) и увеличение отложенных налоговых активов — на 223 314 тыс. руб. (или 16,4%).

Оборотные активы на начало отчетного года составили 21 975 566 тыс. руб., на конец отчетного года — 22 993 296 тыс. руб., что составляет 69,28% от стоимости активов общества.

Таблица 4 — Финансовое состояние общества

Показатели, характеризующие финансовое состояние Общества
Наименование показателя	2011	2012	Отклонение +,-
Показатели платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,016	0,016	0,000
Коэффициент быстрой ликвидности	0,340	0,364	0,024
Коэффициент текущей ликвидности	1,130	1,048	-0,082
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	— 0,194	-0,239	-0,045
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,174	0,131	-0,043
Коэффициент финансирования	0,381	0,237	-0,144
Показатели рентабельности
Рентабельность продаж	-32%	-11%	22%
Рентабельность активов	-5%	-4%	1%
Рентабельность собственного капитала	-24%	-24%	0%

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился с 0,340 в 2011 году до 0,364 в 2012 году, что связано с уменьшением запасов и уменьшением долгосрочной дебиторской задолженности в отчетном году.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился с 1,130 в 2011 году до 1,048 в 2012 году, что связано с увеличением размера оборотных активов и с увеличением величины краткосрочных обязательств.

Уменьшение коэффициента финансовой независимости (автономии) с 0,174 в 2011 году до 0,131 в 2012 году произошло в связи с увеличением краткосрочных обязательств в отчетном году.

На изменение такого показателя как коэффициент финансирования с 0,381 в 2011 году до 0,237 в 2012 году повлияло снижение собственного капитала, в связи с увеличением непокрытого убытка прошлых лет и полученным убытком отчетного года, а также увеличение заемного капитала.

Рентабельность продаж увеличилась в отчетном году по сравнению с 2011 годом с -32% до -11%, что связано со снижением затрат на единицу производимой продукции.

Рентабельность активов в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 1%. Это связано с уменьшением убытка общества в 2012 году на 352 563 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.

.2 Исследование организации логистического управление на ОАО «ВАСО»

На предприятие существует линейно-функциональная организационная структура (Приложение 1), т. е. в структуре управления предприятием различаются линейные и функциональные связи. Первые — отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Недостатки традиционных линейно-функциональных организационных структур состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий.

Уровнями управления выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент).

  Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей).

  Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

• низовой — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Организационная структура предприятия ОАО «ВАСО», представленная на рис. 5 имеет ряд преимуществ:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Как видно из представленной оргструктуры на предприятии отсутствует департамент логистики. Изучив оргструктуру, можно заметить, что частично логистические функции выполняет департамент закупок, а именно в его подчинении находится отдел материально технического снабжения и 66 цех центрального складского хозяйства. Транспорт относиться к 142 цеху, который находиться в производственном департаменте и подчиняется директору по производству.

.3 Оценка эффективности организации логистического управления на ОАО «ВАСО»

Для оценки эффективности организации логистического управления на ОАО «ВАСО» проведем анализ при помощи КФУ. Данная методика состоит из несколько последовательно выполняемых стадий:

) выберем наиболее важные критические факторы успеха — одной из главных проблем является выбор наиболее важных критических факторов успеха, которые претендуют на включение в список;

) выявление ключевых логистических процессов — список из 10 -12 логистических процессов, как правило, обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

) определим взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха. Для этого необходимопроанализировать каждый КФУ и при этом спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ?» Каждый процесс, отвечающий критерию, отметим крестиком в колонке под данным КФУ. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.

Оценка работы каждого логистического процесса по пяти бальной шкале. Рассматривая все логистические процессы по очереди, необходимо проставить процессам оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:= Отличная работа.

В = Хорошая работа.

С = Удовлетворительная работа.

Д = Неадекватная работа.

Е = Плохая работа.

) выбор процессов для совершенствования.

Для того чтобы определить какие процессы необходимо совершенствовать, все процессы в зависимости от оценки и количества КФУ распределяются по трем зонам.

В первой зоне находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для совершенствования, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе компании.

Находящиеся во второй зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после совершенствования процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению целей предприятия.

Процессы, относящиеся к третьей зоне, оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений.

За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2

8
7
6
5
4
3
2
1

A B C D E

Проведя анализ, видим, что высокий приоритет имеют:

автоматизация процессов;

учет запасов;

информационное обслуживание склада;

определение методов закупки.

На эти процессы следует обратить особое внимание, так как они слабо развиты на ОАО «ВАСО».

3. Рекомендации по совершенствованию логистического управления

.1 Основные направления совершенствования

Рассмотрев существующую оргструктуру ОАО «ВАСО», целесообразно создать департамент логистики, который возглавит директор департамента, непосредственно назначаемый генеральным директором предприятия.

Департамент логистики имеет в своем составе структурные подразделения — отделы.

Оргструктура департамента логистики на ОАО «ВАСО» представлена на рисунке 6.

Рассмотрим положение о департаменте логистики

Целью департамента логистики является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Задачами департамента логистики являются:

) организация работы склада и транспортного отдела предприятия;

) управление цепочкой поставок;

) управление затратами логистики (склад, транспорт, доставка и перевозка).

Основными задачами транспортного отдела департамента являются:

• организация эксплуатации транспорта;

• управление затратами на содержание транспорта;

• контроль процесса и результатов перевозки грузов.

Основными задачами отдела управления складскими операциями являются:

• организация приема, хранения и отгрузки товарно-материальных ценностей согласно установленных норм и правил;

• учет находящихся на хранении товарно-материальных ценностей;

• создание условий для сохранности находящихся на хранении товарно-материальных ценностей согласно установленных норм и правил хранения;

• участие в рассмотрении поступающих на предприятие претензий.

Для выполнения своих задач департамент логистики имеет право:

) требовать от подразделений предприятия представления материалов (статистики, заявок, норм расхода изделий и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела;

) требовать исполнения подразделениями предприятия предложений отдела;

) организовывать и контролировать правильность организации хранения товарно-материальных ценностей подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований;

) по результатам инвентаризаций товарно-материальных ценностей и проверок состояния автомобилей компании — вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия.

Руководитель департамента логистики имеет право:

) в рамках утвержденного бюджета — вносить изменения в штатное расписание департамента, утверждать должностные оклады сотрудников департамента;

) принимать участие в планировании деятельности компании по всем вопросам, касающимся функционирования складов компании, эксплуатации автотранспорта компании и организации перемещений товарно-материальных ценностей.

На директора департамента логистики возлагается персональная ответственность за:

) организацию деятельности сотрудников по выполнению задач и функций, возложенных на департамент.

) организацию в отделе оперативной и качественной подготовки документов, их исполнения, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями, достоверность подготавливаемой в департаменте документации.

) своевременность и качество исполнения заявок структурных подразделений предприятия.

) соблюдение финансовой и бюджетной дисциплины департамента.

) соблюдение сотрудниками департамента трудовой и производственной дисциплины.

Организовав департамент логистики, следует заняться автоматизацией логистических процессов.

.2 Планирование потребности в материалах

Для повышения эффективности планирования потребности в материалах рекомендуется методика MRP.

MRP — это методика формирования рекомендаций по запуску заказов на пополнение запасов материалов, а также по перепланированию открытых заказов. MRP представляет собой расчетный механизм, предназначенный для формирования предложений по устранению прогнозируемого дефицита номенклатурных позиций.

Календарное MRP выполняется путем «разворачивания» спецификаций изделий с учетом запасов, имеющихся на складе в открытых заказах, откладывая чистую (нетто) потребность назад во времени на соответствующую длительность производственного цикла или цикла поставки материалов. Целью разработки плана MRP является удовлетворение потребности предприятия в материальных ресурсах для осуществления запланированного хода производства и поддержания минимально возможного уровня запасов.

Принципы планирования материальных потребностей:

) наличие горизонтальных и вертикальных зависимостей в структуре продукта (спецификации изделия);

) преобразование валовой (брутто) потребности в материалах в чистую (нетто) потребность;

) учет длительности цикла производства или поставки;

) учет стратегии поставки материальных ресурсов: непрерывная организация поставок (т.е. размер заказа эквивалентен чистой производственной потребности); поставка партиями.

№ п/п	Наименование материальных ресурсов	Длительность сборки/поставки, мес.	Открытые заказы		Кол-во запасов на складе	Стратегия поставки
			кол-во	№ месяца
1	Хвостовое оперение	1	—	—	—	непрерывная
2	Киль	1	—	—	—	непрерывная
3	Стабилизатор	2	—	—	2	непрерывная
4	Консоль	1	2	3	—	непрерывная

№ месяца	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Хвостовое оперение									5

План потребности в материалах (MRP)

Наименование изделия/компонента хвостовое оперение Длительность цикла сборки/поставки, мес. 1
Период, нед.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Брутто-потребность									5
Открытый заказ
Остаток на складе
Нетто-потребность									5
Запуск плановых заказов								5

Наименование изделия/компонента киль Длительность цикла сборки/поставки, мес. 1
Период, нед.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Брутто-потребность								5
Открытый заказ
Остаток на складе
Нетто-потребность								5
Запуск плановых заказов							5

Наименование изделия/компонента стабилизатор Длительность цикла сборки/поставки, мес. 2
Период, нед.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Брутто-потребность								5
Открытый заказ
Остаток на складе	2	2	2	2	2	2	2	2
Нетто-потребность								3
Запуск плановых заказов						3

Наименование изделия/компонента консоль Длительность цикла сборки/поставки, мес. 1
Период, нед.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Брутто-потребность						6
Открытый заказ			2
Остаток на складе			2	2	2	2
Нетто-потребность						4
Запуск плановых заказов					4

.3 Автоматизация управления складскими операциями

Важно автоматизировать складскую деятельность, поскольку в данный момент на складе ведутся книги учета, заполняемые вручную, также на складах имеется много ненужного в производстве.

Сегодня существует WMS система (система управления складом) — это прежде всего информационная система, позволяющая компаниям «навести порядок на складе», «автоматизировать складской учет», выйти на качественно новый уровень управления складом и предприятием в целом. Следует понимать, что WMS система — полноценная АСУП (автоматизированная система управления предприятием), а это значит, что задачи, решаемые с помощью WMS системы выходят за пределы учета товара, перемещений, инвентаризации и т.д. WMS система осуществляет управление всеми складскими процессами, начиная от приемки и отгрузки товара, заканчивая разработкой стратегий размещения и оптимизации слоттинга.

Автоматизация склада предоставит следующие основные преимущества:

• сокращение издержек логистики;

• повышение производительности труда;

• упорядочение процессов и ресурсов в логистике;

• оптимизация процессов дистрибуции;

• контроль отдельных звеньев цепи поставок в логистике;

• отслеживание партий, сроков годности и складских носителей;

• мониторинг работы;

• современные логистические и информационные технологии;

• улучшение уровня качества поставок в логистике;

• улучшение качества обслуживания клиентов;

• работа на складах любого типа сложности;

• интеграция с внешними системами.

Для автоматизации управления складскими операциями на ОАО «ВАСО» целесообразно использовать программный продукт Deliver Wizard. Ниже представлены скриншоты данной программы.

Преимуществом использования данного программного продукта является автоматическая загрузка перечня списка ресурсов из локальных сметных расчетов, с возможным пересчетом перевозки, погрузки/разгрузки и последующей загрузкой в сметную программу с возможным пересчетом скорректированных данных.

Помимо этого система позволяет экспортировать отчёты в MS Excel и Word.

Внедрение автоматизированной системы управления складом позволит ОАО «ВАСО» сократить расходы на персонал. Как только на складе начинает работать автоматизированная система управления, от 30% до 50% складского персонала становятся избыточными. Этот персонал можно смело переориентировать на другие вакантные участки работ, соответствующие по требованиям к квалификации. Экономию от высвобождения складского персонала за год несложно подсчитать, и она в очень многих случаях превышает совокупную стоимость проекта автоматизации складской логистики, включая стоимость услуг, программного обеспечения и необходимого радиооборудования для поддержки технологии штрихкодирования.

В данной главе были предложены рекомендации, направленные на совершенствование логистического управления на ОАО»ВАСО». Предложенные программные продукты для автоматизации логистической деятельности должны повысить производительность и принести положительный экономический результат.

Заключение

Организация службы логистики на предприятии очень важна в настоящее время. Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия, так и вне его. Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

В результате выполнения данной курсовой работы были изучены цели и задачи персонала службы логистики, его роль в деятельности предприятия. Также были рассмотрены оргструктуры службы логистики.

Во второй глава была проанализирована деятельность ОАО «ВАСО», проведен анализ КФУ, благодаря которому были выявлении логистические процессы, которые плохо развиты на предприятии.

В третьей главе было предложено организовать департамент логистики, представлена его оргструктура и основные положения. Так же был предложен и проведен MRP, даны рекомендации по автоматизации управления складской деятельностью.

Делая вывод, следует отметить, что логистическая служба влияет на выполнение важнейших функций предприятия, очень важно правильно организовать ее работу и тогда будут сокращены издержки предприятия. Большое значение имеет персонал, работающий в данной службе, следует уделять особое внимание квалификации данных специалистов.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kursovaya/integrirovannaya-logisticheskaya-podderjka-naukoemkoy-produktsii/

1.Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. (ч. 3).

— Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 116 с.

. Аникин Б. А. Логистика 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009 г. — 368 с.

3. Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, Логистика. Управление цепями поставок. М.: ЗАО Олимп-Бизнес , 2008 г. — 640 с.

4. Ворожейкина Т. М., Игнатов В. Д. Логистика в АПК.- М:. Колос,2010

. Гаджинский А.М. Логистика. Учебник. — М.: «Дашков и К°,2012. — 396 с.

. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. — М. Ценнтр экономики и маркетинга, 2010. — 200 с.

. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. 112с.

. Ельдештейн Ю.М. «Логистика» / Ю.М. Ельдештейн, Красноярск 2009. — 250с.

9.Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика. Учебник. — М.: 2005

10. Киршина М. В. Коммерческая логистика. — М.:Благовест, 2009

11. Мельников <http://www.ozon.ru/person/1814623/> В. А. Логистика. Учебник:М.: Юрайт <http://www.ozon.ru/brand/857324/> , 2014. — 288 с

. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. -4-е изд., перераб. и доп., -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. -520 с.

. Никифоров В. С. Логистика. Учебник. — М.: ТрансЛит ,2013. — 256 с.

. Павлова Е. В. Формирование логистической системы компании. Методическое пособие. — М, 2009. — 120с.

. Плоткин Б. К. Основы логистики: Учебное пособие. — Л., 2010. — 150с.

. Сергеев В.И. Основы логистики. Учебное пособие. М.: Инфра 2009. — 200с.

18. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнесе логистики. Учебник: М. 2010. — 350с.

.Семененко А. И. Предпринимательская логистика. М.:Политехника,2010. — 156с .

20.Смехов А.А. Основы транспортной логистики: М.: Транспорт, 2010. — 197с.

21.Степанов В.И. Попов В.А., Основы логистики. Учебное пособие: М. 2011. — 256 с.

22.Чеботаев А. А. Логистика. Логистические технологии: Учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2012. -244 с.

.Чудаев А.Д. Логистика. Учебник. — М., 2009. — 236 с.

. «Вестник Лин». Производственные системы Тойота. Крохман И. А. Вестник Лин №8, 2010

25. www.dist-cons.ru

. www.logistpro.ro

. www.logistictime.com

. www.logist.ru

29. www.lada.ru

30.www.ssres.ru