Результаты проведенных исследований представить в виде табл. 3.
Таблица 3
Результаты анализа конкурентной среды в отрасли, Анализ перспектив развития отрасли (анализ движущих сил)
Эффективным методологическим подходом к анализу динамики конкуренции в отрасли является концепция движущих сил. Согласно этой концепции имеются факторы внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние и определяют направления и интенсивность изменений в отрасли и конкурентной ситуации. Такие факторы называют движущими силами.
Анализ отраслевых движущих сил включает два этапа:
- идентификация движущих сил;
- оценка степени влияния движущих сил на развитие отрасли.
При проведении анализа движущих сил надо иметь в виду следующее:
- несмотря на большое число факторов, оказывающих влияние на отрасль, как правило, не более трёх или четырёх из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль;
- с течением времени отраслевые движущие силы изменяются, что требует проведения мониторинга ситуации в отрасли;
- движущие силы могут действовать в различных направлениях и вступать в столкновение друг с другом, следовательно, необходимо оценивать их суммарное воздействие на развитие отрасли и динамику конкуренции в ней.
К числу наиболее часто встречающихся движущих сил принято относить:
- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;
- изменения в составе покупателей и способах использования продукта (услуги);
- обновление продукта;
- технологические изменения;
- маркетинговые инновации;
- вход в отрасль или выход из неё крупных организаций;
- распространение «ноу-хау»;
- усиление глобализации отрасли;
- изменения в издержках и эффективности;
- изменение потребительских предпочтений;
- изменения в государственной политике и регулировании экономики;
- изменения общественных ценностей и образа жизни;
- снижение или возрастание риска.
Анализ конкурентов и их возможных действий
Одним из инструментов анализа рыночных позиций конкурентов в отрасли является карта стратегических групп (см. рис. 3).
Анализ затрат и себестоимости продукции
... деление затрат на постоянные и переменные. Анализ себестоимости проводят по следующим направлениям: Анализ динамики и структуры обобщающих показателей себестоимости и факторов её изменения. Анализ затрат на 1 руб. товарной продукции. Анализ себестоимости важнейших изделий. Анализ прямых материальных и трудовых затрат. Анализ косвенных затрат. ...
Карта стратегических групп представляет собой матрицу n×m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m – соответственно шкалы для оценки параметров конкурентоспособности.
Рис. 3. Пример карты стратегических групп на основе матрицы организации/Привлекательность отрасли»
Стратегическая группа составляется их тех конкурентов, которые имеют сходные
Карты стратегических групп разрабатываются для компаний в одних и тех же стратегических группах, которые имеют две или более такие близкие конкурентные характеристики, как:
- продажа по тем ценам/ на том же уровне качества;
- покрытие тех же географических областей;
- вертикальная интеграция в той же степени;
- сравнимая широта номенклатуры продуктов;
- те же типы дистрибутивных каналов;
- предложение аналогичных услуг;
- идентичные технологические методы и др.
В стратегическом анализе используется следующая процедура
1. Идентифицируются конкурентные показатели, которые позволяют отличить одни организации от других.
2. Размещаются организации на
3. Объединяются организации,
4. Строятся окружности вокруг
При построении карт стратегических групп применяются следующие рекомендации:
- степень корреляции переменных, выбранных для осей, не должна быть высокой, иначе все компании «выстроятся» вдоль линии регрессии и выделить группы будет достаточно сложно;
- переменные, выбранные для осей, должны обеспечивать существенные конкурентные различия, иначе компании займут сходные стратегические позиции, и их невозможно будет сгруппировать;
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными, для их оценки наилучшей является качественная порядковая шкала («плохо/хорошо», «сильный/умеренный/слабый», «большой/средний/малый» и т. п.)
- диаметр кругов пропорционален общему объему продаж фирм в каждой стратегической группе, что позволяет отражать на карте относительные размеры каждый стратегический группы.
Если для анализа стратегических групп используются более двух переменных, характеризующих конкурентные позиции компаний, можно построить несколько различных карт стратегических групп на основе сочетаний различных показателей. Чем больше показателей используется для стратегического анализа, чем больше построено карт стратегических групп, тем более объемным является анализ, тем более глубокие выводы можно сделать на его основе.
Возможные выводы из анализа карты стратегических групп:
- Потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различаются из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них.
- Увеличение числа стратегических групп обычно усиливает внутриотраслевую борьбу, так как организации вынуждены конкурировать как внутри групп, так и между ними. Организации одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, а организации стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.
- Изменение рыночных условий часто по-разному влияет на различные стратегические группы, порой заставляя конкурентов переходить из одних групп в другие, более жизнеспособные. Изменения могут повышать (уменьшать) барьеры для вступления в группы, что может привести к усилению (ослаблению) конкуренции.
Определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организаций отрасли
КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени.
Методы идентификации КФУ:
- опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;
- изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;
- проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.
Таблица 4
Основные типы ключевых факторов успеха
Типы КФУ |
Примеры КФУ |
| Научно-технические (технологические) |
Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии |
| Производственные | Низкие издержки производства,
Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда |
| Сбытовые | Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров,
Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка |
| Маркетинговые | Широкая продуктовая линия,
Высокий уровень послепродажного Привлекательный дизайн/упаковка |
| Управленческие | Эффективная организационная
Надежная информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области |
| Прочие | Благоприятный имидж организации,
Выгодное месторасположение, Патентная защита |
общим выводом об отраслевой привлекательности.
- потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;
- условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;
- возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;
- благоприятный или неблагоприятный характер влияния на данную отрасль движущих сил;
- потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;
- устойчивость и надежность спроса;
- серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
- степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.
В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 5).
Таблица 5, Пример интегральной оценки отраслевой привлекательности
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 5), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.
