Производственная практика на предприятии

метки: Предприятие, Производственный, Практик, Работа, Организация, Управление, Деятельность, Решение

– это, прежде всего наука об управлении организацией в рыночных условиях, о том, как добиваться поставленных целей наиболее эффективным способом.

С развитием общества возникла объективная необходимость управления другими сферами деятельности человека. Управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средствами труда, самим трудом, а ток же его результатом.

Цель практики, Задачами производственно-управленческой практики являются:

• проведение управленческого анализа внутренней и внешней среде организации;
• приобретение практических навыков управленческой деятельности и развитие деловых творческих способностей;
• анализ и оценка эффективности менеджмента организации;
• разработка предложений по совершенствованию управления и повышению его эффективности;
• подготовка отчета по управленческой практике.

Объектом наблюдения

Объектом исследования является управленческая деятельность предприятия.

Данное предприятие ООО «Маркер» действует с августа 2008 года.

В уставе предприятия указано: целью создания Общества является получение прибыли, насыщение рынка товарами и услугами.

Миссия организации:

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Маркер», сокращенное фирменное наименование – ООО «Маркер».

Место нахождения Общества: 630110, Российская Федерация, г.Новосибирск ул. Б. Хмельницкого, 60.

Предметы деятельности Общества являются:

• агентская, посредническая деятельность;
• торговая, торгово-посредническая деятельность;
• маркетинговая и другая коммерческая деятельность;
• оптовая, мелкооптовая торговля лакокрасочными, отделочными и строительными материалами;
• автосервис;
• производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
• строительство и ремонт автодорог и мостов;
• оказание услуг в сфере бытового обслуживания;
• организация и проведение ярмарок, выставок и аукционов.
• производство товаров народного потребления;
• операции с ценными бумагами, объектами интеллектуальной собственности, патентами и «Ноу-Хау»;
• операции с недвижимостью: купля, продажа и посреднические услуги.

Общество может выполнять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Понятие организации, виды и признаки

... понятия организации ее влияние на повседневную жизнь менеджера. 2. Определить виды организации. 3. Рассматривать данную организацию магазин «Книжки и книжечки» с позиции управления ею. 1. Понятие организации, признаки 1.1 Понятие организации Организация - составная часть управленческой деятельности, ...

Уставный капитал Общества составляет 10 000-00 (Десять тысяч) рублей и состоит из 3 (Трех) долей. Доли Участников в Уставном капитале Общества определены следующим образом:

• доля, размером 40% Уставного капитала, номинальной стоимостью 4 000 (Четыре тысячи) рублей принадлежит Аксененко Сергею Васильевичу;
• доля, размером 30% Уставного капитала, номинальной стоимостью 3 000 (Три тысячи) рублей принадлежит Алексееву Сергею Константиновичу;
• доля, размером 30% Уставного капитала, номинальной стоимостью 3 000 (Три тысячи) рублей принадлежит Мыльникову Сергею Васильевичу.

Согласно штатному расписанию в организации работает 6 человек.

Для экономического объекта соответствует линейно-функциональная организационная структура управления.

К внутреннем факторам среды относятся: люди (персонал), цель, задача, технология, структура. Факторы внешней среды делятся на факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия:

• трудовые ресурсы;
• поставщики;
• потребители;
• конкуренты;
• законы и государственные органы.

Факторы косвенного воздействия :

• экономическая ситуация в стране;
• политические факторы;
• социально-культурные факторы;
• географическое местоположение;
• правовые факторы.

Основными контрагентами, с которыми сотрудничало ООО «Маркер» в течение последних 12 месяцев, являются:

Поставщик продукции, услуг:

• ООО «ВИРА»;
• ОАО «Дальневосточная группа»;
• ЗАО «Неруд Запсиб»;
• ООО «ЗапСибЦемент»;
• ООО ТД «Коенский щебень»;
• ООО «РасМин»;
• ООО «Развитие».

Покупатель продукции, услуг:

• ООО «ВИРА»;
• ЗАО «Новосибирск-Нефтестрой»;
• ООО «СибДорСтройКомп»;
• ООО «Новосибирскстройпроект»;
• ООО «Опора»;
• ООО «Развитие».

Основными конкурентами ООО «Маркер» являются:

• ООО «Строитель Сибири»
• ООО «Сибирское сырье»
• ООО «Роджер-мастер-опт»

Основным преимуществом конкурентов является только то, что они длительное время находятся на рынке, наработав свою базу клиентов, но ООО «Маркер» довольно динамично внедряются на рынок строительных материалов.

Государственный орган: система налогообложения на предприятии общая. Ежеквартально составляется бухгалтерский баланс.

Очень важным моментом для любой организации является исследование среды для определения возможностей и угроз. Для этого применяется методSWOT-анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые дает им рынок.

Таблица 1.

SWOT-АНАЛИЗ

Внешняя среда Организация	Возможности 1. увеличение объема продаж 2. появление новых поставщиков 3. расширение ассортимента	Угрозы 1. инфляция 2. более сильные конкуренты 3. экономический кризис
Сильные стороны 1. платежеспособность 2. выгодные условия для клиентов 3. квалифицированные специалисты	СИВ
Слабые стороны 1. непопулярность компании 2. маленький ассортимент

Сила и возможность (СИВ) – это стратегия, которая ориентирована на использование сильных сторон для реализации своих возможностей.

Сила и угроза (СИУ) – использование своих сильных сторон, чтобы ликвидировать свои угрозы.

Слабость и возможность (СЛВ) – ориентирована на использование своих возможностей для ликвидации слабых сторон.

Слабость и угроза (СЛУ) – ориентирована на ликвидацию слабых сторон и снижение риска разрушения от угроз.

Данной организации присуще СИВ за счет новых поставщиков, возможно, увеличить качество и ассортимент продукции, за счет платежеспособности расширение свой сети и привлечение новых поставщиков

Цели определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации.

Существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные – свыше 5 лет

Среднесрочные – от 3 до 5 лет

Краткосрочные – от 1 до 3 лет

В любой крупной организации складывается иерархия целей. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Стратегия, Типы стратегий:

Функциональные стратегии (продуктово – маркетинговая, финансовая и т. п.) — это стратегии отдельных функциональных подсистем корпоративной стратегии организации.

Продуктово – маркетинговая (маркетинговая, продуктовая) стратегия – ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. Она нацелена на разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, качеству и объему производства продукции и ее реализации на соответствующих рынках. Эта стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегией.

Комбинированная – бизнес стратегия – совокупность нескольких бизнес стратегий, реализуемые организацией одновременно.

Широко освещенные в литературе эталонные стратегии развития – это, концепции развития бизнеса, требующие дальнейшей проработки.

Группа стратегии (концепций) концентрированного роста базируется на развитие продукта или развитии рынка.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение организации за счет усиления контроля над поставщиками и посредниками, находящимися между организацией и конечными потребителями.

Стратегии дифференцированного роста предлагают поиск новых возможностей за счет производства новых продуктов.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда требуется перегруппировка сил в связи с кардинальными изменениями в организации.

Долгосрочными целями и стратегией развития ООО «Маркер» являются:

• организация дополнительных торговых площадок для реализации на них строительных и отделочных материалов;
• расширение ассортимента продукции;
• приобретение в собственность объектов недвижимости в пригородной зоне для размещения баз строительно-отделочных материалов;
• вложение денежных средств в рекламные проекты, направленные на расширение круга покупателей товара;
• изучение покупательского спроса на дополнительный ассортимент товаров;
• оптимизация транспортных расходов, связанных с доставкой товара;
• обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.

Краткосрочная цель: выполнение производственного плана.

Недостатком ООО «Маркер» является отсутствие бизнес-плана, значит проанализировать тенденцию финансово-хозяйственных показателей деятельности организации невозможно, так же отсутствие бизнес-плана может оттолкнуть новых инвесторов и кредиторов.

Данное предприятие относится к линейно-функциональной структуре управления т.к. идет разделение по функциям.

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Обществ.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор. Директор Общества избирается общим собранием Участников Общества на три года.

Директором ООО «Маркер» является: Мыльников Сергей Васильевич.

Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 1.

Общее собрание

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;
• повышение качества принимаемых решений;
• возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;
• увеличение расходов на содержание аппарата управления;
• удлинение процесса выработки команд управления;
• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

На данном этапе развития компании организационная структура выбрано правильно, и все функции распределены равномерно, без какой-либо перегрузки на подразделения.

В соответствии с должностной инструкцией генеральный директор выполняет следующие обязанности:

1. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

2. Обеспечивает выполнение Обществом всех обязанностей перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка.

3. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе:

a. широкого использования новейшей техники и технологии,

b. прогрессивных форм управления и организации труда,

c. научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат

4. Принимает меры по:

a. обеспечению предприятия квалифицированными кадрами,

b. созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда,

c. соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

5. Обеспечивает правильное сочетание:

a. экономических и административных методов руководства,

b. единоначалия и коллегиальности в обслуживании и решении вопросов,

c. материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства,

d. выплату заработной платы в установленные сроки.

6. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

7. Защищает имущественные интересы Общества в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Функциональными обязанностями экономиста являются:

1. Выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности Общества.

2. Разрабатывает производственные планы.

3. Обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств.

4. Подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам Общества.

5. Анализирует исполнение смет, оперативную и бухгалтерскую отчетность по финансовой деятельности.

6. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных внутрипроизводственной и внешней финансовой информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

В должностные обязанности менеджера продаж входят:

1. Координирует работу по поиску клиентов, заключению договоров, контрактов, соглашений.

2. Оценивает степень возможного риска заключаемых договоров, контрактов, соглашений.

3. Организует связи с деловыми партнерами.

4. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

5. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием деятельности Общества.

6. Осуществляет контроль за подготовкой и качественным, своевременным исполнением заключенных договоров.

7. Принимает и обрабатывает заказы клиентов.

В должностные обязанности главного бухгалтера входят:

1. Организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении.

2. Возглавляет работу по подготовке и утверждению:

a. рабочего плана счетов бухгалтерского учета, содержащего синтетические и аналитические счета,

b. форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций,

c. форм внутренней бухгалтерской отчетности.

3. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движение активов, формирование доходов и расходов, выполнения обязательств.

4. Обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты.

5. Принимает участие в организации внутреннего аудита

6. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в установленном порядке в архив.

ООО «Маркер» планирует в дальнейшем расширять объемы деятельности, в связи с этим будет необходимо привлекать новых специалистов. Чтобы набор персонала происходил качественно необходимо добавить в организационную структуру отдел кадров.

Управление производством тесно связано с управлением закупками, продажами, основными средствами, персоналом, финансами. Данная организация занимается оптовой продажей строительных материалов, а именно: цемент, кирпич, щебень, бетон, раствор, песок.

Система товародвижения организации ООО «Маркер» состоит из нескольких этапов.

Этапы товародвижения следующие:

1. Заказ товара у поставщика;

2. Приход товара от поставщика на склад;

3. Проверка товара на брак;

4. Бракованный товар перемещается на склад брака;

5. Бракованный товар со склада возвращается обратно поставщику;

6. Реализация товара покупателю.

Увеличению прибыли наряду с планированием способствует так же стимулирование сбыта.

Стимулирование сбыта

Основными инструментами стимулирования, применяемыми при сбыте, у ООО «Маркер» являются скидки крупным клиентам.

Главная задача, предъявляемая к цене, это ее конкурентоспособность и возможность покупателя за эту цену купить товар. К внешним факторам, определяющим решения по ценам, относятся конкуренты и высокий спрос на товар. Внутренним фактором, определяющим решения по ценам, является цена поставщика на товары. Исходя от цены полученного от поставщика товара, по средствам наценки определяет конечную цену.

• осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем слаженной работы всех подразделений.
• дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности.

Также используются методы социально – психологического характера:

• установление правил внутреннего распорядка;
• моральное и материальное стимулирование;
• создание условий труда, (санитарно – гигиенические условия, организация рабочих мест, использование психологического воздействия);
• регулярно устраиваются корпоративные вечера, чтобы коллектив имел возможность общения не только в официальной обстановке.

Рабочий день в ООО «Маркер» начинается с рабочего совещания (планерки), посвященное ходу выполнения плана. Совещание длится в среднем 10 минут, на этом не большом (по времени) совещании решаются оперативные текущие вопросы. Совещание проводит генеральный директор. На планерке каждый обязан доложить о том, что было сделано вчера, и что будет сделано сегодня. После совещания работники расходятся по своим рабочим местам. Так же работники могут получать задание в письменной форме, либо по электронной почте. Отчет о выполнении таких заданиях отправляются так же в письменной форме. Так же указания могут даваться в индивидуальном порядке. Одной из главных задач руководителя на утреннем собрании является – настроить работников на новый день, что бы они получили заряд хорошего настроения, для эффективной работы в течение всего дня.

Раз в месяц проходит собрание, на котором более подробно рассматривают состояние текущей деятельности организации. Сотрудники докладывают о проделанной работе за месяц. На таких собраниях выявляют слабые стороны организации, недочеты, связанные с организацией работы. Руководитель на собрании озвучивает план работы на ближайший месяц.

Управление производством (услугами) у ООО «Маркер», в общем, не имеет минусов и старается по возможности более динамично подстроиться к изменяющимся условиям внешней среды, а также имеет сплоченную команду всегда не боящуюся принимать новые решения.

6 «Управление маркетингом»

Маркетинг

• получение необходимой информации о рынке и его участниках,
• планирование выпуска и реализации продукции,
• разработка системы ценообразования;
• организация поставок и распределения готовой продукции;
• составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.

Управление маркетингом на ООО «Маркер» осуществляет отдел маркетинга., Функции маркетингового отдела

1. Осуществление разработки маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

3. Сбор и анализ коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу (заявки на поставку, наличие запасов, ёмкость рынка и т.д.)

4. Организация изучения мнения потребителей о товаре. Подготовка предложения по повышению конкурентоспособности и качеству товара.

5. Осуществление контроля за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определённого отношения потребителей к продукции предприятия.

6. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы.

7. Подготовка предложений по формированию торговой марки и брэнда компании.

8. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела.

Ценообразование — важнейший элемент маркетинговой политики. На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках — в данном случае) оказывает прямое воздействие:

• величина спроса на данный товар, и степень его продолжительности;
• наличие и характер конкурентов на рынке,
• перспективы роста продаж;
• связь между ценой и объемами продаж,
• степень влияния на рынок государства,
• суммы издержек обращения.

Маркетинговый отдел в ООО «Маркер» работает хорошо, этому свидетельствует заключение договоров на поставку цемента с крупнейшими в Западной Сибири поставщиками.

Персонал – основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно – хозяйственные функции.

Штатная численность работников составляет 6 человек.

Количественный состав сотрудников в ООО «Маркер»

Таблица 2

Ген. директор	1
Секретарь	1
Бухгалтер	1
Экономист	1
Менеджер продаж	1
Спец. по маркетингу	1
ИТОГО	6

Качественный анализ состава персонала

Таблица 3

Возраст сотрудников

20-30	31-40	41-55
Количество	4	1	1
В процентах	66,7	16,6	16,6

Таким образом, в организации большинство работают в возрасте от 20 до 30, что неплохо для организации.

Таблица 4

Уровень квалификации персонала

в/о	с/o	б/o
Количество	4	2	0
В процентах	66,7	33,3	0

Таким образом, в организации работают большинство с высшим образованием (66,7%).

Таблица 5

Половозрастной состав

мужской	женский
Количество	3	3
В процентах	50	50

В организации работает одинаковое количество мужчин и женщин

Директор утверждает структуру и штатное расписание на предприятие, осуществляет прием на работу сотрудников на основе их резюме и заключает с ними договор.

Прием на работу и увольнение работника осуществляется на основе правил внутреннего трудового распорядка ООО «Маркер».

Обязанности руководящих работников, таких как, директор, бухгалтер прописаны в должностных инструкциях.

Стиль руководства – демократичный, то есть руководитель прислушивается к мнению и пожеланием работников и принимает оптимальное решение. Это характеризует его как хорошего антикризисного управляющего – профессиональное доверие, целеустремленность, самоорганизация – вот перечень качеств лидера.

Выплата заработной платы происходит в соответствии с положением об оплате труда работников ООО «Маркер».

Используются следующие методы мотивации:

• ·заработная плата;
• ·премии;
• ·привлечение сотрудников к обсуждению важных вопросов;
• ·похвала, благодарность, признание заслуг.

Для поддержания корпоративной культуры используется:

• поведение руководства, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению.

Т.к. штатная численность маленькая директор справляется с управлением персонала, но в дальнейшем без отдела кадров не обойтись.

Информационная система управления

Информационные системы управления позволяют:

• повышать уровень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;
• обеспечить своевременность принятия решения по управлению организацией в условиях рыночной экономики;
• добиваться роста эффективности управления за счет своевременного предоставления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;
• согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;
• за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т. д.

На предприятие установлено:

• 5 компьютеров, объединенных в локальную сеть, 1 из них находится в бухгалтерии, на нем установлено программное обеспечение 1С: Бухгалтерия 7.7
• 2 принтера;
• 6 телефонов;
• 2 факса.

Так же одним из важных и часто используемых источников информации является Интернет, позволяющий предприятию находить новых и поддерживать связь с уже существующими клиентами и партнерами. Из всех доступных возможностей Интернета на предприятие активно используется электронная почта, в основном для деловой переписки.

На предприятие имеется выделенный сервер, на котором хранится вся бухгалтерская и правовая информация о текущей и прошлой деятельности предприятия, а так же вся информация, касающаяся персонала предприятия.

ООО «Маркер» осуществляет внешние и внутренние коммуникации.

Коммуникации, Внешние коммуникации

Работа с клиентами идет в основном при установлении личного контакта, в процессе оказания услуги. Так же взаимодействие происходит посредством факса и телефона, при помощи интернет почты. Счета оплачиваются с помощью наличногорасчета. С налоговыми органами обмен информацией идет посредством предоставления годовой отчетности о финансово — хозяйственной деятельности организации через почту или налоговый орган.

Внутренние коммуникации

Вертикальные коммуникации – это передача информации от начальника к подчиненным, и, наоборот, от подчиненного к начальнику.

Горизонтальные коммуникации – это передача информации между равными по уровню индивидами или частями организации (например, между начальниками отделов)

Неформальные коммуникации – это информация, передаваемая по каналам распространения слухов.

Возглавляет фирму директор, в подчинении у которого весь штатный персонал. Каждый месяц бухгалтер докладывают в письменном виде о проделанной работе руководителю организации. Просьбы, пожелания работников обсуждаются с директором. Таким образом, на фирме организованны восходящие вертикальные коммуникации.

Директор, рассмотрев, доклад бухгалтера, в первых числах следующего месяца организовывает собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию. Таким образом, на фирме организованны нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Маркер» протекают в основном неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками.

Также, нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива ООО «Маркер», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненных с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

Директор в отношении с подчиненными использует личные беседы, разъясняющие задачи, приореты и ожидаемые результаты. В решение поставленных задач вовлекаются специалисты. Коммуникации между отделами, специалистами нужны для координации задач и действий, что позволяет повысить эффективность действий группы.

В ООО «Маркер» налаженные коммуникационные и информационные связи, сбоев в системе не возникает.

Управленческое решение

За последний год в ООО «Маркер» были приняты следующие управленческие решения: технологические, организационные, социальные, тактические.

К технологическим относятся: установить локальную сеть.

Организационные решения: приказ о назначении ответственного за ведением персонифицированного учета по обязательному пенсионному страхованию и сдачу установленной законодательством отчетности, приказ об утверждении учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета.

Социальные решения: приказ о прекращении трудового договора с работником, приказ о приеме на работу, повысить заработную плату.

Степень соответствия принятых управленческих решений, предъявленным к ним требованиям : принятые управленческие решения обычно соответствуют предъявленным к ним требованиям, так как на предприятие существует жесткий контроль со стороны директора за неукоснительным этих решений.

Выделяют следующие:

• знания и опыт лица принимающего решения;
• наличие своевременной информации;
• время, предоставленное для принятия решений;
• принятие управленческого решения одним или группой;
• важность управленческого решения для исполнителей;
• возможность реализации управленческого решения;
• качество управленческого решения;
• решение должно исходить от непосредственного руководителя;
• решения не должны противоречить друг другу и .т.п.

Эффективность менеджмента

Расчет эффективности менеджмента производится на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «Маркер».

Функциональная роль эффективности менеджмента — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Таблица 6

Показатели экономической эффективности в ООО «Маркер»

№ п/п	Показатели	2007 год	2008 год	Изменения, (+;-)	Темп роста, %	Темп прироста, %
1	Прибыль от продаж, руб.	81000	120000	39000	148,1	48,1
2	Выручка от продажи, руб.	2617000	3123560	506560	119,4	19,4
3	Чистая прибыль, тыс.руб.	68000	99600	31600	146,5	46,5
4	Товарооборот, руб.	218084	260297	42213	119,4	19,4
5	Рентабельность продукции, %	37,1	46,1	9,0	124,3	24,3
6	Рентабельность продаж, %	2,6	3,2	0,6	123,1	23,1

Рентабельность продаж — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле.

Из таблицы видно, что все основные показатели, характеризующие экономическую эффективность организации, увеличились, из этого можно сделать вывод, что ООО «Маркер» развивается довольно динамично.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.

Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

Каждый сотрудник приходит в организацию в расчете на получение собственных выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями.

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

• ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;
• ущерб, наносимый здоровью;
• ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

Преимущества, которые следует реализовывать:

• обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);
• развитие индивидуальных способностей;
• определенная степень самостоятельности;
• признание, успех, влияние;
• приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.).

Цели экономической и социальной эффективности постоянно конкурируют друг с другом и постоянно дополняют друг друга. Взаимодействие целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности

Производственная управленческая практика была пройдена на ООО «Маркер».

ООО «Маркер» действует с августа 2007 г., сферой бизнеса является оптовая торговля строительными материалами. Создана организация с целью осуществления предпринимательской, агентской, посреднической, комиссионной и прочих видов деятельности, связанных с торговленй товарами, производимыми третьими лицами.

В ходе проделанной работы была достигнута цель отчета: закреплены теоретические знания по дисциплине и получены практические навыки управления, которые позволят эффективно организовать хозяйственную деятельность предприятия в условиях рыночной экономики.

Также были достигнуты задачи отчета, а именно:

• проведение управленческого анализа внутренней и внешней среде организации;
• приобретение практических навыков управленческой деятельности и развитие деловых творческих способностей;
• анализ и оценка эффективности менеджмента организации;
• разработка предложений по совершенствованию управления и повышению его эффективности;
• подготовка отчета по управленческой практике.

Положительные стороны организации: определена цель организации, ресурсы, определена организационная структура управления и все функции распределены равномерно, платежеспособность организации, стабильные потребители и поставщики, есть среднесрочные и краткосрочные цели,в организации присутствуют все методы управления производственной деятельностью, производительность труда растет, товарооборот увеличивается.

Основные рекомендации по совершенствованию системы управления и улучшению финансового состояния:

• создание отдела кадров,
• привлечение новых специалистов, а именно – менеджера по продажам,
• рациональное использование прибыли;
• разработка и внедрение бизнес-плана
• повышение эффективности принятия управленческих решений;
• Все эти мероприятия позволят предприятию повысить его прибыльность и рентабельность.

1.Налоговый кодекс Российской Федерации;

2.Федеральный кодекс «О несостоятельности (банкротстве)» от

№ 127-ФЗ;

3..Антикризисное управление предприятием и банками: Учеб. – практ. Пособие.- М.: Дело, 2001, 840с.;

4.Антикризисное управление: Учеб. Пособие/под ред. К. В. Балдина.- М.: Гардарики, 2005.-271 с.;

5. Антикризисное управление: Учебник /под ред. Э. М. Короткова.- М.: ИНФРАМ, 2002 ,-432 с.;

6.Балашов А. П. Антикризисное управление: Учеб. Пособ./ Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН,2004.-176с.

7.Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.- М.:Финансы и статистика, 2002.-384 с.;

8.Балашов А. П. «Основы менеджмента» Учеб. пособие.- М.: Вузовский учебник, 2008. – 288с.

9.Журавлева Л. А. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособ. – Новосибирск: НГАЭ и У,1999

10.Гурков, А.В. Практический кадровый менеджмент/А.В. Гурков// Управление персоналом. – 2004. – № 5. – С. 38–42

11.Рогожин М.Ю. Управление персоналом/М.Ю. Рогожин – М.: Индекс Медиа, 2006. – 303 с.