SWOT-анализ и технология его проведения

метки: Анализ, Приразломный, Месторождение, Возможность, Угроза, Рынок, Сторона, Услуга

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

П. Друкер

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Целью

Задачи

• рассмотреть историю возникновения и развития методологии SWOT-анализа;
• охарактеризовать место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении;
• проанализировать методологию SWOT-анализа;
• дать краткую характеристику ООО «УСП Компьюлинк»;
• описать технологию проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк».

Предмет изучения курсовой работы:

Объектом

Теоретической и информационной базой

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа как инструмента стратегического менеджмента

1.1 История возникновения и развития методологии SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

SWOT анализ на примере компании «Атомстройкомплекс»

... сценарное планирование. Я рассмотрю SWOT- анализ на примере строительной компании «Атомстройкомплекс», попытаюсь сделать анализ стратегии развития и выявить потенциальные возможности и угрозы. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа В 1963 году в ...

Рис. 1.1. SWOT-анализ

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

Основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

1.2 Место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».

Разработка стратегического плана на примере Мебельной фабрики Лотус

... нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа. В работе, на примере предприятия«Лотус»показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации. 1. ... несколько раз. 1.3 Основные виды деятельности Мебельная фабрика " Лотус" работает на мебельном рынке с 2002 года. За это время фабрика выросла в несколько раз и ...

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.).

Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя — Внутренняя

Сила — Слабость,

Возможности — Угрозы

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы.

На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

1.3 Методология SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1.1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1.1

Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области
Технология 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производ­ства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.2 и таблицы 1.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1.2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероят­­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 1.3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.3

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Глава 2. SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк»

2.1. Краткая характеристика ООО «УСП Компьюлинк»

КомпьюЛинк – крупнейшая группа компаний российского рынка информационных технологий и консалтинга. Основой группы компаний является «Управление Системных Проектов КомпьюЛинк», созданное в 1993 году.

Группа компаний КомпьюЛинк оказывает полный комплекс услуг по проектированию архитектуры корпоративных и государственных информационных систем от разработки и внедрения до последующего сервисного обслуживания.

Компьюлинк работает с предприятиями практически всех отраслей и реализует проекты, направленные на повышение эффективности деятельности заказчика, путем внедрения передовых управленческих и информационных технологий.

Анализируемое предприятие представляет собой общество с ограниченной ответственностью, в дальнейшем именуемое как ООО «УСП Компьюлинк».

Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «УСП Компьюлинк» учреждено в соответствии с решением Собрания Учредителей, частью первой Гражданского кодекса РФ, Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым 8 февраля 1998 г., и другими нормами действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Управление системных проектов Компьюлинк».

Сокращенное наименование: ООО «УСП Компьюлинк».

Адрес: Россия, 119607, Москва, Мичуринский пр., д. 45.

ООО «УСП Компьюлинк» является системным интегратором на рынке в секторе телекоммуникационного оборудования. ООО «УСП Компьюлинк» работает с такими компаниями как: ОАО «ЮТК», ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «СеверозападныйТелеком» и т.д.

Основным видом деятельности являются поставки и монтаж телекоммуникационного оборудования Cisco, Хуавей, Алкатель, российских заводов и т.д.

Организационная структура управления ООО «УСП Компьюлинк» имеет следующий вид.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «УСП Компьюлинк»

В компании работает высококвалифицированный персонал, получивших профильное образование, повысивших квалификацию на семинарах и курсах и мастер-классах.

ООО «УСП Компьюлинк» оптимально использует организационный ресурс. Структура организации и управления соответствует функциональной специализации компании. Структура управления негромоздкая, управляемая, обеспечивает быстрое прохождение связей.

Для экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показателя деятельности предприятия, данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «УСП Компьюлинк» за 2006-2008 гг.

Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонение 2008 от 2006 г.
				абсолютное (+,-)	темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28631	31549	33242	4611	116,10
Себестоимость, тыс. руб.	22470	24559	26606	4136	118,41
Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.	0,78	0,78	0,80	0,02	101,98
Валовая прибыль, тыс. руб.	6161	6990	6636	475	107,71
Рентабельность продаж, %	21,52	22,16	19,96	-1,56	92,77
Численность работников, чел.	24	25	25	1	104,17
Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.	1193	1262	1330	137	111,46

На основании таблицы можно отметить следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2007 году – 22,16%.

На рисунке 2.2 представлены финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк».

Рис. 2.2. Финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк»

Численность работников выросла на 1 человека в 2007 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.

2.3. Технология проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк»

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 2.2

SWOT-анализ деятельности ООО «УСП Компьюлинк»

Сильные стороны	Возможности
Широкий перечень предлагаемых работ и услуг	Потребность заказчика в услугах по поставке новейшего ПО и техники
Услуги по поставке новейшего ПО и техники	Снижение ставки рефинансирования
Гибкая система скидок	Рост покупательной способности рубля
Удобные условия доставки продукции клиенту	Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
Многовариантная оплата за оказанные услуги	Стабилизация курса доллара
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Политическая стабильность
Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Увеличение объёма рекламы	Снижение таможенных пошлин
Развитие собственного производства	Большой выбор поставщиков
Оказание консультационных и инженерных работ и услуг
Молодые, перспективные кадры
Возможность обучения кадров
Высокий образовательный уровень персонала
Деловая и профессиональная специализация
Умение сотрудников работать в команде
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие маркетинговых исследований	Нестабильное финансовое положение заказчиков
Высокие цены	Рост числа конкурентов
Недостаточно знаний о конкурентах	Повышение требований к качеству предлагаемых работ и услуг и низким ценам
Высокая текучесть кадров	Критическое состояние производственной инфраструктуры
Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников	Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
Неэффективное использование ресурсов	Повышение цен на энергоносители
Затоваривание складов	Нестабильность цен поставщиков
Ухудшение финансовой ситуации (снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек)	Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
Кредитование предприятия связано с риском	Нестабильность поставок со стороны поставщиков
Износ оборудования	Риск использования конкурентами современных технологий
Недостаток квалифицированных рабочей силы	Повышение цен на транспортные перевозки

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 2.3

Количественный SWOT-анализ

Факторы среды	Вес (А)	Оценка (Б)		Взвешенная оценка
1	2	3		4=2*3
Сильные стороны
Широкий перечень предлагаемых работ и услуг	3	3		9
Услуги по поставке запасных частей	3	3		9
Гибкая система скидок	3	2		6
Удобные условия доставки продукции клиенту	2	2		4
Многовариантная оплата за оказанные услуги	2	3		6
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	2	3		6
Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники	3	3		9
Увеличение объёма рекламы	3	2		6
Развитие собственного производства
Оказание консультационных и инженерных работ и услуг	3	3		9
Молодые, перспективные кадры	2	2		4
Возможность обучения кадров	3	3		9
Высокий образовательный уровень персонала	3	2		6
Деловая и профессиональная специализация	3	2		6
Умение сотрудников работать в команде	2	2		4
Итого				93
Слабые стороны
Отсутствие маркетинговых исследований	3	2		6
Высокие цены	3	2		6
Недостаточно знаний о конкурентах	3	2		6
Высокая текучесть кадров	2	1		2
Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников	2	2		4
Затоваривание складов	2	2		4
Ухудшение финансовой ситуации. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек	3	3		9
Неэффективное использование ресурсов	3	3		9
Кредитование предприятия связано с риском	2	2		4
Значительный износ оборудования на заводе	3	3		9
Недостаток квалифицированных рабочих на заводе	3	2		6
Итого				65
Возможности
Потребность заказчика в услугах по поставке деталей	2	1		2
Снижение ставки рефинансирования	3	3		9
Рост покупательной способности рубля	2	2		4
Большой рынок рабочей силы высокой квалификации	3	2		6
Стабилизация курса доллара	3	3		9
Политическая стабильность	2	3		6
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования	3	3		9
Снижение таможенных пошлин	3	3		9
Большой выбор поставщиков	2	2		4
Итого				52
Угрозы
Нестабильное финансовое положение заказчиков	3		3		9
Рост числа конкурентов	3		3		9
Повышение требований к качеству работ и услуг и низким ценам	2		2		4
Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии	2		1		2
Нестабильность цен поставщиков	1		3		3
Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения	2		2		4
Повышение цен на энергоносители	3		3		9
Нестабильность поставок со стороны поставщиков	3		3		9
Риск использования конкурентами современных технологий	2		3		6
Повышение цен на транспортные перевозки	2		1		2
Критическое состояние производственной инфраструктуры	2		2		4
Итого					52

Оценка важности фактора для организации (X):

3 — большое значение 2 — умеренное значение 1 — слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 — сильное влияние 2 — умеренное влияние 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «УСП Компьюлинк» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Рис. 2.3 Матрица SWOT

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы).

Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы).

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те. которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 2.4

и тактические возможности ООО «УСП Компьюлинк»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+СЗ+С4+С5+С6 +ВЗ+В5+В7	Рост объёма оказываемых работ и услуг Увеличение доли рынка
	С11+С12+В10	Снижение зависимости от поставщиков Расширение номенклатуры работ и услуг
	С11+С12+В6+В11	Рост объёмов производства работ и услуг Более эффективное использование производственных мощностей
	Сл6+Сл7+В1+В2+ВЗ+ В4	Стабилизация финансового положения предприятия Обеспечение притока денежных средств
	Сл2 + ВЗ + В7	Увеличение валовой прибыли
Поле Сл и В	Сл1+СлЗ+Сл4+Сл12+ В9	Создание отдела маркетинга в ООО «Систематика», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	Сл8+Сл11+В11	Повышение эффективности использования ресурсов Обновление оборудования
Поле С и У	СНС2+СЗ+С4+С5+С6 +С7+С8+С9+У1+У2+ УЗ+У4+У5+У6+У7	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+СлЗ+Сл10+ У2+УЗ+У4	Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл7+Сл8+У9+У10+У1 2	Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Заключение

В заключение работы отметим следующее.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Логику проведения SWOT-анализа можно представить следующим образом.

Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

Оценивается представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка.

Проводится оценка возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию.

Проводится анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируется либо в описательной форме, либо в таблице.

Ранжируются выявленные факторы по степени их важности и оформляются окончательные результаты анализа.

В ходе работы над второй главой был проведен SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк», который позволил выявить следующие сильные стороны его деятельности: уникальность отдельных предлагаемых компанией услуг; широкий перечень предлагаемых услуг; многовариантная оплата за оказанные услуги; внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; высокий образовательный уровень персонала; деловая и профессиональная специализация; умение сотрудников работать в команде.

Слабыми сторонами деятельности предприятия являются: ограниченность в использовании рекламных средств в сбытовой политике; ценовая политика ориентирована в основном на крупные и средние фирмы; слабая диверсификация деятельности предприятия.

Список источников и литературы:

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kursovaya/swot-analiz-mestorojdeniya-prirazlomnaya/

1. Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007.

2. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007.

3. Баюров И. Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель? //Стратегический менеджмент, 2008, № 1.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.

5. Гвозденко А. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 2.

6. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008.

7. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – 176 с.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2008.

10. Панкрухин А.П. Маркетинг. Большой толковый словарь. – М.: Омега-Л, 2008.

11. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ. – М.: Эксмо, 2007.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

13. Стратегическое управление. Регион, город, предприятие. – М.: Экономика, 2005.

14. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2008.

15. Томпсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М.: Вильямс; 2007

16. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

17. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008.

18. Хорин А. Стратегический анализ: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2006.

19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.

Приложения

Приложение 1

Алгоритм стратегического управления

Приложение 2

Технология SWOT-анализа