Автоматизация продаж

Реферат

Деятельность любой фирмы или холдинга (группы компаний) оценивается качеством и количеством продаваемых товаров и услуг. Ведь основной источник прибыли и прогресса кроется в продажах. Но здесь же кроются и основные проблемы.

Продажи — это сложный, многоступенчатый процесс, зависящий от множества факторов, имеющий множество показателей. Управлять продажей (отделом продаж) — значит управлять огромным объемом информации, большим количеством людей и каналов сбыта.

Управление сбытовыми процессами — это трудоемкая деятельность, которая строится на учете заказов, учете клиентов и учете продаж, умении анализировать полученные данные и принимать на их основе правильные управленческие решения. Кто владеет информацией, то владеет миром.

Однако на практике получить необходимые данные не всегда получается, и продажа товаров и услуг становится неуправляемой, стихийной, а главное — неэффективной. Невозможно делать правильные прогнозы и принимать эффективные решения, когда ты не знаешь ответов на вопросы: кто, кому, как, сколько, по какой цене продает и т.д.

Но выход есть. На помощь приходят информационные технологии (ИТ) и передовые автоматизированные системы по управлению продажами.

Любой бизнес-проект требует хорошего экономического обоснования и хорошего управления данными. Особенно это актуально для определения эффективности продаж. Как ни странно, но многие компании не знают, какие ключевые показатели эффективности продаж они должны отслеживать и с какой периодичностью. В управлении продажами они опираются на такие простые показатели, как объем товарооборота, количество сделок или время цикла продаж, а затем удивляются, почему их годовые объемы продаж уменьшаются.

Рост и падение индикаторов вашей модели продаж помогут определить меры, необходимые для достижения запланированного уровня. Существует несколько ключевых показателей эффективности (KPI) продаж в зависимости от модели продаж:

  • необходимое количество потенциальных клиентов;
  • коэффициент потенциальных клиентов, ставших покупателями;
  • коэффициент покупателей, заключивших сделку;
  • доход по заключенным сделкам;
  • средняя продолжительность цикла продаж;
  • скорость товарооборота.

Необходимое количество потенциальных клиентов.

7 стр., 3001 слов

Партнерские отношения «клиент-консультант»

... путем улучшения некоторых аспектов организации. Увеличение количества клиентов повышает эффективность консультанта посредством влияния рекомендаций, а не ... восприятие их клиентом является самым большим вызовом в консалтинговом процессе. консалтинг клиент консультант отношение То, что ... сил и факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины идентифицируются посредством определения отличий и ...

Коэффициент потенциальных клиентов, ставших покупателями.

Коэффициент покупателей, заключивших сделку.

Доход по заключенным сделкам.

Средняя продолжительность цикла продаж.

Скорость товарооборота.

Говорят: «Что можно измерить, то можно сделать». Ключевые показатели эффективности продаж должны быть значимыми, измеримыми и ориентированными на достижение ваших целей. Найдите время, чтобы начать использовать основные показатели эффективности продаж. Используя их на ежеквартальной и ежегодной основе, вы сможете повысить продажи и привлечь новых клиентов.

Автоматизация привлечения клиентов. Это технология, которая означает автоматизацию одного или нескольких маркетинговых каналов: электронную почту, Интернет сайт, прямую почтовую рассылку и других маркетинговые каналы. То есть, функция технологии состоит в автоматизации процесса привлечения клиентов посредством одного канала маркетинга или нескольких. Сюда может входить конфигурация кампании посредством электронной почты, непосредственно рассылки и другие функции касаемо этого или иного канала.

Чтобы оптимизировать работу с контрагентами и создать клиент-ориентированную компанию, необходимо решить ряд задач с помощью автоматизации процессов поиска, привлечения, учета, доведения до продажи и удержания клиентов.

Это делается в 2 этапа:

1. Анализ, разработка и формализация бизнес-процессов.

2. Подбор и внедрение автоматизированной системы (программы) по учету клиентов и обработке обращений (звонков, заявок), созданию и ведению базы контрагентов.

Автоматизировав и грамотно настроив процесс работы с клиентами (заказчиками), компания повысит управляемость этой работы и получит множество других положительные результатов, выгод и преимуществ.

Задачи автоматизации

Результаты автоматизации

1. Формализовать процессы поиска, привлечения, учета и обработки лидов (клиентов, заказчиков), пришедших по результатам холодного обзвона или рекламных активностей.

1. Оптимизация поиска и привлечения потенциальных клиентов, стабильный рост клиентской базы.

2. Регламентировать фиксацию всей входящей информации и исходящих активностей по каждому клиенту, что обеспечит сохранность истории взаимодействия с покупателями, поможет вести грамотный учет клиентов.

2. Корректный учет, исключение потерь целевых обращений, интересов, лидов и заказов.

3. Собрать воедино и сегментировать контактную базу, что предоставит возможность более эффективно и полно взаимодействовать с каждым контрагентом, кто планирует или уже совершил покупку.

3. Качественная отработка каждого обращения (звонка, заявки с сайта, электронного письма), доведение большинства из них до покупки.

4. Разработать механизмы контроля над менеджерами, их оптимальной загрузкой и выполнением плана продаж.

4. Увеличение конверсии продавцов, рост объемов продаж.

5. Внедрить инструмент анализа и управления продаж, оценки результативности на каждом этапе.

5. Появление не только мелких и средних покупателей и заказчиков, но и крупных проектов.

6. Создать инструмент управления лояльностью клиентов, который поможет оптимальным образом выстроить работу по удержанию заказчиков, увеличению среднего чека, а также перекрестных продаж и допродаж.

6. Рост повторных и перекрестных продаж, увеличение среднего чека.

7. Обеспечить руководство компании регулярной оперативной отчетностью и возможностью отслеживать ключевые показатели эффективности с целью оптимального управления ими.

7. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий и более целесообразное распределение рекламного бюджета.

1. Определение главной цели компании

Первый шаг — это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

2. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка — это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж — это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

4. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.

Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

  • мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
  • мнения ключевых руководителей;
  • метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

  • рыночное тестирование;
  • анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
  • статистический анализ спроса.

На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза — пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

6. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

  • По регионам — сколько и где будет продано;
  • По времени — сколько и когда продадим;
  • По продукции — сколько и чего будет продано;
  • По клиентам (или каналам сбыта) — сколько и кому продадим;
  • По продавцам — сколько и кто продаст;
  • По характеру продажи (гарантированные и запланированные) — сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение — от 105 до 120%.

Показатели эффективности менеджера

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

§ Действенность — степень достижения целей организации.

§ Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

§ Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

§ Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.

§ Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

§ Качество трудовой жизни — условия труда работников.

§ Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

Э у = П / Zy

Э у — показатель эффективности;

Z у — затраты на управление;

  • П — прибыль организации.

К y = Чy / Ч

К y — коэффициент численности управленческих работников;

Ч y — численность работников управления;

  • Ч — общая численность работников организации.

К з = Зy / З

К 3 — коэффициент затрат на управление;

З у — затраты на управление;

3 — общие затраты организации.

К эп = Зу / ОП

К эп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

  • ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю.

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

  • § совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
  • § выработка стратегии развития организации;
  • § совершенствование системы принятия решений в организации;
  • § разработка эффективной информационной системы в организации;
  • § совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации;
  • осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
  • § развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
  • § создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

  • § заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
  • § соблюдение высшим руководством принципов морали;
  • § вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
  • § участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
  • § максимальное использование всех форм коллегиальности;
  • § устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
  • § начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Конфигурация позволяет составлять отдельные планы по различным категориям покупателей, ориентируясь, например, на принадлежность региону, виду деятельности и т.п.

В конфигурации предусмотрено автоматическое включение в планы продаж зарегистрированных заказов клиентов.

Предусмотрено планирование продаж как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по компании.

Продажа конечному оптовому покупателю

Продажа через дилерскую сеть

Продажа в розницу

* Доставка — в зависимости от условий договора

* Объём заказа оговорён в графике поставок дилеру

* Объём можно менять для оптимизации загрузки транспорта — за счёт регулярности отгрузок дилеру

* Условия доставки — в зависимости от договора

* Условия выполнения заказа фиксированы для всех клиентов

* Условия могут выбираться клиентом из стандартного перечня альтернатив

Выполнением заказа, как правило, занимаются смежные службы предприятия (отделы закупок, логистики, производство, склад, охрана).

  • контроль прохождения заказа

Основные показатели, характеризующие качества исполнения заказа:

  • отсутствие недостачи, пересортицы и брака (при заказе товаров)
  • соответствие характеристик товара/услуги тем, которыми указаны клиентов в заявке.

Цель стадии: получение от клиента подтверждения о готовности приобрести товар/услуги компании на предлагаемых ему условиях и в соответствии с потребностями, озвученными им на предыдущих стадиях взаимодействия.

Формальным документом, в котором закрепляется предложение компании клиенту, как правило, является коммерческое предложение.

Предложение клиенту служит основой для заключения договора между покупателем и поставщиком.

Продажа конечному оптовому покупателю

Продажа через дилерскую сеть

Продажа в розницу

Индивидуальное предложение для каждого клиента по ассортименте и условиям поставки/оплаты

* Ассортимент, ценовая политика и условия поставки/оплаты закрепляются для конкретной территории

* Для торговой точки — общее предложение всем покупателям

* Индивидуальный подбор ассортимента для каждого покупателя при непосредственном общении с продавцом

* Цена, как правило, неизменна

Менеджерам по продажам:

Информация, необходимая для выполнения задач менеджерам по продажам:

При составлении предложения менеджер по продажам должен проверить историю взаимоотношений с данным клиентом по следующим параметрам:

Менеджер по продажам должен изучить регламенты:

Показатели, которые должен контролировать руководитель для оценки эффективности стадии подготовки коммерческого предложения:

Автоматизация процесса осуществления продажи

SFA — термин, именно для автоматизации продаж. Это технология, которая используется для того, чтобы сделать работу сотрудника отдела продаж более производительной и эффективной.

Эффективная автоматизация продаж (сбыта) содержит в себе как технологию, так и умение. То есть методики ведения процесса продаж (сделки) должны найти свое отражение в автоматизации. Их необходимо сформировать в алгоритм, понятный для вычислительной машины.

Особенности автоматизации учета продаж

В конфигурации реализовано отражение в бухгалтерском учете следующих видов торговых операций:

При автоматическом формировании проводок по торговым операциям обеспечен обособленный учет авансов и возвратной тары, что соответствует требования российского бухгалтерского законодательства. Учтены особенности розничной торговли в автоматизированных и неавтоматизированных торговых точках, особенности комиссионной торговли, включая торговлю по договорам субкомиссии.

Благодаря высокой степени автоматизации документы учета торговых операций могут вводить в информационную базу данных сотрудниками, не являющимися бухгалтерами. При этом функция бухгалтера может быть сведена к контролю за базовыми установками информационной системы, регулирующими отражение торговых операций в бухгалтерском учете.

Автоматизированная система сервисного обслуживания клиентов является базовым инструментом для автоматизации всех процессов, связанных с сервисным обслуживанием поставляемых компанией продуктов и услуг. Система позволяет существенно улучшить качество обслуживания клиентов и при этом сократить расходы на обслуживание за счет повышения эффективности работы сотрудников службы поддержки.

Внедрение системы позволяет:

Перечисленные возможности базируются на следующих ключевых функциональных элементах системы:

В качестве основы для построения системы сервисного обслуживания клиентов используются программные продукты семейства Remedy компании BMC Software.

Базовый компонент системы (программный комплекс Remedy Action Request System) обладает широкими возможностями по интеграции с продуктами других разработчиков, что позволяет расширять функциональность системы. Для построения системы, наиболее полно удовлетворяющей требования заказчика, специалисты TopS BI помогают выбрать оптимальную комбинацию способов расширения функциональности (кастомизации, интеграции и разработк).

Предназначена для регистрации и протоколирования всех этапов обработки запросов на сервисное обслуживание. Основная задача подсистемы — учет всех запросов со стороны клиентов и контроль процесса обслуживания запроса на всех этапах его жизненного цикла (инициация — регистрация — устранение проблемы — информирование клиента — закрытие запроса).

Подсистема также решает задачи координации взаимодействия подразделений и сотрудников компании в процессе обработки запросов на сервисное обслуживание. Система позволяет настраивать правила маршрутизации запросов внутри и между подразделениями, контролировать сроки обработки запросов на каждом этапе и фиксировать отчеты о проделанной работе.

Автоматизация позволит превратить продажи в понятный производственный процесс.

Итоги автоматизации: