В условиях рыночной экономики управление предприятиями значительно усложняется по сравнению с централизованной командно-административной системой. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей хозяйственной среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.
Возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, поскольку менеджмент — это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.
Прибыль и рентабельность предприятия зависит от производственной, снабженческой и сбытовой деятельности, осуществляемой предприятием.
Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью совершенствования производственно-хозяйственной деятельности предприятия в рыночных условиях с целью обеспечения его выживания и развития.
Так как покупка товаров производственного назначения не имеет импульсивного характера, она является результатом консультаций на нескольких уровнях и сравнения с продукцией конкурирующих фирм, то в последнее время именно система управления качеством продукции играет решающую роль в достижении успеха в предпринимательской деятельности.
Многие отечественные предприятия успешно перенимают и используют в своей работе передовой зарубежный и российский опыт.
Целью данной работы является анализ и разработка рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности организации на основе эмпирического анализа теоретического и практического материала.
Задачами, которые необходимо решить для достижения поставленной цели, являются:
- изучить теоретические аспекты организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия;
- определить основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- охарактеризовать деятельность предприятия и исследовать его технико-экономические показатели;
- проанализировать объемы реализации продукции и структуру трудового персонала занятых в производстве;
- разработать рекомендации по улучшению производственно-хозяйственной деятельности организации.
Предметом работы является производственно-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Импульс-инструмент».
Анализ хозяйственной деятельности строительной организации как объект анализа
... третьем разделе предложим мероприятия по улучшению хозяйственной деятельности строительной организации. 1. Анализ хозяйственной деятельности строительной организации, как объект анализа. 1.1 Предмет, задачи и метод экономического анализа строительной организации. Экономический анализ помогает работникам строительной организации своевременно обеспе- чить выполнение плановых заданий ...
В процессе работы были использованы бухгалтерские документы (балансы, отчеты о затратах на производство и реализацию продукции, и другие документы); данные статистической отчетности; плановые и нормативные документы; монографии и статьи в научных журналах, законы, постановления правительства, статьи периодической печати, справочники, схемы и графики.
Цели и задачи данной выпускной квалификационной работы обусловили ее следующую структуру: введение, три раздела, заключение, списка использованных источников и приложения.
1. Теоретические основы совершенствования управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия
Производственно-хозяйственная деятельность (ПХД) — это вся деятельность промышленного предприятия, включающая наряду с работами, связанными с производством продукции и развитием предприятия, такие работы, как поддержание в должном порядке состояния закрепленного оборудования, закрепленной территории, техники безопасности и промышленной санитарии, трудовой, производственной, технологической и исполнительской дисциплины и т. д. Основные объемы ПХД реализуются цеховыми рабочими под руководством цехового инженерно-технического персонала. Общие планирование, контроль, учет и анализ выполнения работ ПХД в аспектах своей компетентности осуществляют отделы заводоуправления [1, 78].
В сферу производственно-хозяйственной деятельности предприятия включаются процессы производства, воспроизводства и обращения. Процессы производства обеспечивают реализацию задач подготовки и освоения выпуска новой продукции, изготовление промышленной продукции и выполнение услуг, техническое обслуживание производства. Работы по обновлению основных производственных фондов, расширению и техническому перевооружению предприятий, подготовке и переподготовке кадров относятся к процессам воспроизводства. Процессы обращения включают материально-техническое обслуживание и сбыт готовой продукции. Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг и поставщиками материально-технических ресурсов. Предприятие выполняет также работы и поставки для государственных нужд. При подготовке планов предприятие согласовывает в администрации города, района мероприятия, которые могут вызвать экологические, социальные, демографические и другие последствия, затрагивающие интересы населения территории [2, 104].
Любая экономическая система, в том числе предприятие, решает три главных вопроса: что производить, как производить, для кого производить. Организация производства напрямую обязана с поиском ответа на вопрос: как производить? Она призвана определить эффективные взаимосвязи между отдельными элементами производственно-сбытового процесса и создать условия для повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Именно поэтому переход к рыночным отношениям обусловливает необходимость совершенствования организации производства на предприятии.
Организация производства на предприятиях охватывает значительный комплекс задач организационного, технического и экономического характера:
Аудит затрат на производство и калькулирование себестоимости ...
... курсовой работы является продукция ООО «Лысковский электротехнический завод» (далее ООО «ЛЭТЗ») для автомобильной техники. Предмет исследования – аудит себестоимости продукции и достоверности отражения затрат на производство этой продукции в бухгалтерском учете и отчетности предприятия. ...
выбор и обоснование производственной структуры предприятия, т.е. определение состава и специализации входящих и него подразделений и установление рациональных взаимодействий между ними.
проектирование и обеспечение взаимоувязанного функционирования всех составляющих единого производственного процесса, процессов подготовки производства, основных производственных процессов, процессов обеспечения качества продукции, процессов технического и информационного обслуживания и управления производством;
- проектирование и осуществление на практике организации подразделении производственной инфраструктуры предприятия (ремонтного хозяйства, инструментального производства, транспортного и складского хозяйства и т.п.);
- гармоничное сочетание элементов производственного процесса во времени, что выражается в установлении порядка выполнения отдельных видов работ, рациональном совмещении времени и места их выполнения, в обеспечении непрерывного движения предметов труда в процессе производства;
- организация труда работающих как конкретная форма реализации процесса соединения рабочей силы со средствами производства. Здесь выдвигаются задачи рационального разделения труда и кооперации и выявление на этой основе профессионально-квалификационного состава рабочих, научной организации и обслуживания рабочих мест, улучшения условий труда, организации материального и морального стимулирования работников;
- [3, 56]
сочетание рациональных организационных форм и экономических методов ведения производства. Тем или иным формам организации должны соответствовать адекватные им методы создания экономической заинтересованности работников в повышении эффективности производства;
— разработка системы взаимодействия производственных подразделений и формирование структуры управления предприятием, объединением. Организация производства не остается неизменной с течением времени [4, 88].
1.1 Организации производства и производственные системы
В настоящее время в литературе нет однозначного определения содержания понятия «организация производства». Попытки дать определение, которое наиболее полно отражало бы сущность организации производства, предпринимались еще в начале века учеными и специалистами: Адамецким К., Ароновым М.И., Будрянским И.М., Милоновым Ю., Чахотиным С.С. и др. В конце 30-х и начале 40-х годов Каценбоген Б.Я., Любович Ю.О. и др. сформулировали более точные определения понятия «организация производства». Многие ученые в б0-х, 70-х и 80-х годах предложили свои определения предмета «организация производства». Эти определения можно сгруппировать в два варианта:
- «организация производства» — наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов в производственно-хозяйственной деятельности предприятий;
- «организация производства» — рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов производства в целях.
В экономической литературе более других устоялось понимание организации производства как «способов выбора, разделения и кооперации элементов производства для достижения поставленных целей при минимальных затратах ресурсов» [12, 115].
Менеджмент предприятия предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть — производство. Другие направления деятельности предприятия предназначены обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг [12, 133].
Организация производства продукции на предприятии на примере ...
... организаций руководители должны уметь находить рациональные пути повышения эффективности работы, улучшения условий труда работников, повышения качества продукции, роста производительности труда, иметь представление о системе мер, разрабатываемых на предприятии с целью интенсификации производства ...
С позиции системного подхода, производство — важнейшая сфера человеческой деятельности — представляет собой своеобразную сложную систему. Системами, состоящими из комплекса взаимосвязанных объектов, являются: народное хозяйство, отрасль промышленности, предприятие, цех, участок. Вместе с тем сложными системами являются и комплексы функций, виды деятельности, осуществляемые на предприятиях. Как единую сложную систему можно рассматривать всю деятельность предприятия, которая состоит из сети подчиненных, менее сложных систем [13, 194].
Производственные системы — особый класс систем, состоящих из трудящихся, орудий и предметов труда и других элементов, необходимых для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги [14, 81].
Производственная система на первичном уровне может рассматриваться как группа механизмов (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживаемых работником (оператор, машинист и т. п.).
Каждый механизм и обслуживающий его работник представляют собой систему «человек-машина», состоящую из двух взаимодействующих и взаимосвязанных элементов [15, 67].
Производственный участок — сложная система, состоящей из основных и вспомогательных рабочих, основного и вспомогательного оборудования, системе со сложным комплексом взаимосвязей, взаимоотношений и интересов, обладающей сложной структурой и организацией.
Системами более высокого уровня и порядка будут цехи, отрасли и т. п. При этом каждое звено системы, подсистемы любого уровня отражает наиболее существенные черты системы более высокого уровня (порядка), частью которой они являются.
В производственной системе осуществляются производственные процессы. Их основой и определяющей частью являются технологические процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в продукт труда — готовую продукцию [16, 54].
Элементами производственной системы являются люди и материальные объекты — труд, орудия труда, предметы труда, проекты труда, а также технология, организация производства.
Производственная система определяется поведением, эволюцией и набором структур. Структура производственной системы — это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, то есть сохранение основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.
Структура производственной системы определяется составом и взаимосвязями ее элементов и подсистем, а также связями с внешней средой.
Различают пространственную (расположение элементов системы в пространстве) и временную (последовательность изменения состояния элементов и системы в целом во времени) структуры производственных систем. Они тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.
Производственная система на первичном уровне может рассматриваться как группа механизмов (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживаемых работником (оператор, машинист и т. п.).
Каждый механизм и обслуживающий его работник представляют собой систему «человек-машина», состоящую из двух взаимодействующих и взаимосвязанных элементов [17, 233].
Организация производства на предприятиях отрасли
... производственную мощность мебельного производства (наборы корпусной мебели «Камыш» и «Ока») и разработать оперативный план работы сборочно-отделочного цеха. 1. Расчет производительной программы деревообрабатывающего производства ... использовать максимально возможные показатели. На основании проведенных расчетов составляется план организации ремонта конкретного оборудования на планируемый 2011 год. ...
Производственные системы — особый класс систем, состоящих из трудящихся, орудий и предметов труда и других элементов, необходимых для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги.
1.2 Управление производственной деятельностью предприятия
В основном производстве предприятия осуществляется преобразование предметов труда в продукцию. В каждом из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы [14, 187].
Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Эти решения, являясь сущностью управления, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей. Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществлены различными методами [14, 192].
На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми, складывающиеся в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства на предприятии: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест.
Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства [15, 112].
Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, то есть побуждающими мотивами производства, обуславливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллектива и каждого из его членов. Для предприятия в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность его функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качества продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, мероприятий для их выполнения, а также соответствующих ресурсов [16, 133].
Цели и задачи — это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организации предприятия. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель — как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента, количества, качества и стоимости деталей [17, 155].
Дипломная работа управление себестоимостью продукции предприятия
... к управлению себестоимостью с целью снижения их величины, выявления резервов и устранения недостатков управления затратами. Объектом исследования в данной дипломной работе является ООО «Идель Нефтемаш», предметом исследования – управление себестоимостью продукции предприятия. Целью данной дипломной работы является ...
Перед руководителем предприятия, цеха могут стоять такие цели, как: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т. д. Это количественные показатели цели коллектива.
Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:
- усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест (рабочих станций) специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;
- осуществить переподготовку кадров функциональных служб предприятия, цехов;
- организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
- устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих.
Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива [18, 111].
Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств [19, 210].
Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.
Цехи основного производства требуют четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции и выполнению поставленных целей. Это достигается в результате определения для каждого цеха целей, конкретных задач для реализации целей на основе изучения фактического состояния производства и выработки решений по их практическому выполнению [20, 48].
Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя.
Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей [21, 63].
Заключительным этапом процесса управления являются выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.
Глава 1. Понятие производства и производственной системы
... качества "входа"). Глава 1. Понятие производства и производственной системы. Производственным менеджментом называется система взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление в оперативном режиме производством, материальным обеспечением производства, качеством выпускаемой продукции, ценообразованием, расходами. ...
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением [22, 78].
Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену).
Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.
Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно постоянная информация) и о состоянии производственного процесса (переменная информация), получаемая в ходе выполнения цехами производственных программ [23, 141].
Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекают повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий [23, 145].
Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах.
Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо — более эффективно — с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется большое количество периферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с ИВЦ предприятия по соответствующим каналам для передачи и последующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процесса [24, 133].
Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и предприятия в целом [24, 117].
Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления — принятие окончательного решения — принадлежит человеку. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом цехе и для предприятия в целом [24, 122].
Современные средства организации движения воздушных судов и обеспечение ...
... диспетчерский перрон светосигнальный Служба организации воздушного движения (ОрВД) Рабочие места персонала (диспетчеров управления воздушным движением), оснащённые тем или ... воздушных судов с использованием средств радиосвязи, аэронавигации и ЭВМ. Управление воздушным движением находится в компетенции государства. В России функции УВД возложены на органы Единой системы управления воздушным движением ...
Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством.
Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства [25, 213].
Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента [26, 88].
В процессе управления производством функции управления дополняют и проникают друг в друга, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством в соответствии с рисунком 1.1.
Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому не изменяются в течение относительно длительного периода.
Для предприятия в целом свойственны специальные функции (функциональные подсистемы), отражающие конкретное экономическое содержание системы управления. Среди них — подсистема «Управление производством». Функциональные подразделения каждой подсистемы характеризуют организационную структуру управления предприятием, приводящую в соответствие содержание (функции) и форму управления.
Цели и задачи
объекта управления
Анализ
Планирование производственной
деятельности
Регулирование
Организация хода производства Контроль
работы выполнения
производственной
Координация программы
Мотивация Оперативный
учет
Производственный процесс Изделие
Внешние и внутренние воздействия
Рисунок 1.1 — Схема цикла управления производством
Каждое из соподчиненных и взаимосвязанных звеньев управляющей системы реализует определенную часть процесса управления.
Автоматизация управления предприятием
... управления ресурсами. Эта подсистема обеспечивает автоматизацию сопровождения основного процесса производства и оптимизацию ресурсов, используемых в этом процессе. С автоматизации такого участка деятельности, как правило, и начинается внедрение информационной системы предприятия. ... и внедрения средств для их автоматизации. С другой ... без остановки их работы, накопление консолидированной статистики ...
Для функциональной подсистемы управления производством аппарат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подсистема управления производством является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные подсистемы [29, 166].
Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функциональные подсистемы:
- управление экономической деятельностью;
- управление технологической подготовкой производства;
- оперативное управление производством;
- управление техническим обслуживанием производства.
Как уже было указано, воздействие на управляемый объект, обеспечивающее достижение целей, осуществляется также с помощью организационных, экономических и социальных методов управления.
Исполнение каждого управленческого решения осуществляется аппаратом управления. Это заключительная стадия процесса управления, на которой линейными руководителями и функциональными службами в организационно-практической работе используются указанные выше и специфические для каждого цеха методы управления.
Из приведенной характеристики функций управления следует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений [26, 114].
В современных условиях в руководстве крупным предприятием задействован аппарат управления, поскольку необходимо решать много проблем, а ресурс у каждого работника управления ограничен. Кроме того, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти привлекательное решение.
В связи с этим возникает задача рационального распределения управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между ее отдельными уровнями управления и подразделениями. В первую очередь при этом руководствуются принятыми уровнями менеджмента.
Масштабы полномочий и ответственности, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем.
Высшие менеджеры:
председатель правления, Президент, Генеральный директор, директор,
заместитель директора, главный специалист.
Менеджеры среднего уровня:
- начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха.
Менеджер первого уровня:
начальник цехового бюро, руководитель групп, мастер, бригадир.
В соответствии с уровнями менеджмента можно рекомендовать следующее распределение полномочий ответственности и обязанностей:
Высшие менеджеры:
- определяют цели;
- разрабатывают стратегию реализации целей;
- распределяют стратегические ресурсы;
- формируют организационную структуру;
- управляют распределением прибыли [28, 244].
Менеджеры среднего уровня:
осуществляют оперативное руководство. Принимают оперативные решения.
контролируют и координируют работу.
Менеджеры первого уровня:
- принимают самостоятельные решения в рамках своей компетенции;
- сообщают начальнику, если решение выходит за рамки компетенции;
- продумывают возможность улучшения своей деятельности;
- информируют руководителя о своей деятельности;
- координируют свою деятельность с другими сотрудниками.
Для реализации указанных полномочий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления [29, 180].
Функции управления производством многообразны и затрагивают все его стороны. Они могут касаться различных объектов, видов деятельности, задач и др. В этой связи функции управления можно классифицировать по следующим признакам:
- по признаку управляемого объекта: предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий);
- по признаку деятельности: экономическая, организационная, социальная;
- по признаку однородности: общие, специальные;
- по содержанию труда: научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов;
- по характеру задач: планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование;
- по периодичности решения: разовые, повторяющиеся через определенное время и др. [29, 196].
Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.
Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Кроме того, эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации каждой функции управления. Применительно к производственному подразделению предприятия или отдельному цеху функция организации в первую очередь отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.
На действующем предприятии совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации производственного процесса и системы управления .
Организация управления — это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.
Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведения объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства [24, 160].
Вместе с тем на предприятиях и цехах создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики), и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.
Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производстве иной деятельности.
Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Она предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда.
Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и цехов, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством [25, 117].
На действующем предприятии совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации производственного процесса и системы управления
Функция координации позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством .
Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда.
Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.
Функция регулирования непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию со стороны внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе выполнения заданий. Функция регулирования воздействует на коллектив людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства для поддержания его ритмичности.
Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.
1.3 Показатели оценки производственно-хозяйственной деятельности
Экономические показатели деятельности предприятий — величины или характеристики, показывающие состояние экономики предприятия. Их динамика задается статистическим рядом рассчитываемым, как правило, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально значений, который помогает обнаружить тенденции развития предприятия и предсказать ее будущее. Краткосрочные процессы и явления, отражающиеся на состоянии экономики предприятия, весьма многообразны.
Среди других важных для экономической жизни событий можно выделить забастовки и необычные погодные условия, начало и прекращение войн, общий спад деловой активности, начало экономического подъема или спекулятивного бума. Поскольку различные факторы действуют от нескольких недель до нескольких лет, очень важно иметь информацию, регулярно обновляемую через достаточно короткие промежутки времени.
Среди экономических показателей первостепенное значение имеют показатели состояния и результатов функционирования экономики предприятия в целом, которые часто называют агрегированными показателями [18, 151].
При анализе этих и некоторых других показателей почти всегда желательно вычленять регулярные сезонные колебания значений из прочих колебаний. Данная операция производится путем расчета значений годовых сезонных колебаний на основе данных прошлых лет и последующего внесения поправок в текущие значения либо вычитания из них. Многие показатели публикуются с поправкой на сезонные колебания, другие — без такой поправки.
Система показателей, используемых в планово-аналитической работе предприятий, представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, а также необходимые расчеты их. Показатели отражают цели и задачи плана, характеризуют количественные объемы деятельности, качественные и структурные сдвиги, предусмотренные на плановый период в развитии предприятия.
Правильное вычисление и обоснование показателей предопределяет научный уровень и эффективность планирования.
Планово-аналитические показатели предприятия должны не только соответствовать общим требованиям, но и в полной мере отражать отраслевую специфику, которая проявляется при систематизации показателей и подразделении их на такие группы, как количественные и качественные, абсолютные и относительные, натуральные и стоимостные.
По своему содержанию показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели, характеризующие общий объем и масштабы деятельности, включают две подгруппы:
- параметры, дающие представление об экономическом потенциале предприятия (объем производства, число занятых работников, величина основного и оборотного капитала, занимаемая производственная площадь и др.);
- показатели, характеризующие различные стороны хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, объем доходов и затрат, расходы по заработной плате, направления использования средств и др.) [19, 209].
Качественные показатели дают представление о результативности работы предприятия и степени эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Группа качественных показателей включает три подгруппы:
- показатели эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (рентабельность, уровень доходности, уровень издержек производства, производительность труда, фондоотдача и др.);
- показатели оценки финансового положения предприятия, которые характеризуют структуру его капитала, зависимость от привлеченных источников, эффективность использования собственных и заемных средств, уровень платежеспособности предприятия, его финансовую устойчивость;
- показатели конкурентоспособности предприятия, которые могут включать самые различные критерии (доля предприятия на рынке, качество товаров, имидж предприятия, степень развития рекламы, сбытовые возможности и др.).
При анализе ресурсов предприятия необходимо рассмотреть использование основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, а также материальных ресурсов предприятия.
Основные средства — та часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на изготовляемый продукт постепенно, по частям, по мере использования.
Задачи анализа — определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными средствами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных средств на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств [19, 223].
На основе этих данных производится анализ основных средств по следующим основным направлениям:
анализ наличия, структуры и движения основных средств на предприятии,
анализ основных показателей использования основных средств,
анализ использования оборудования и производственной мощности предприятия,
анализ обеспеченности предприятия основными средствами,
анализ использования производственных площадей.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.
Оборотные средства — это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств.
Главными задачами анализа оборотных средств, являются правильные оценки начального состояния и динамики его дальнейшего развития, что складывается из
идентификация финансово-экономического состояния;
- выявление изменений состояния оборотных средств в пространственно-временном разрезе;
- определение основных факторов, вызывающих изменения в финансово-экономическом состоянии оборотных средств предприятия;
- выявление внутрихозяйственных резервов и разработка конкретных мероприятий по укреплению финансового положения.
Наличие собственных оборотных средств, а также соотношение между собственными и заемными оборотными ресурсами характеризуют степень финансовой устойчивости предприятия [20, 187].
Эффективность использования оборотных средств в итоге находит свое выражение в ускорении их оборачиваемости, а, следовательно, и в уменьшении величины их потребности.
Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях или количеством оборотов за отчетный период (коэффициент оборачиваемости), а также величиной оборотных средств, приходящихся на единицу реализованной продукции.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств способствует их абсолютному и относительному высвобождению из оборота. Под абсолютным высвобождением понимается снижение суммы оборотных средств в текущем году по сравнению с предшествующим годом при увеличении объемов реализации продукции. Относительное высвобождение имеет место, когда темпы роста объемов продаж опережают темпы роста оборотных средств.
Важным для предприятия является также показатель обеспеченности собственными оборотными средствами, который рассчитывается как отношение суммы собственных оборотных средств к общей сумме оборотных средств.
Таким образом, анализ эффективности использования оборотных средств предоставляет информацию, по состоянию и эффективному использованию оборотных активов, их движению и оборачиваемости. Данная информация позволит выявить залежалые товарно-материальные ценности, просроченную дебиторскую задолженность, эффективность использования денежных средств и дебиторской задолженности и т.д.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, и эффективности их использования зависит объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основными задачами анализа являются:
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
- определение и изучение показателей текучести кадров;
- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
К трудовым показателям, характеризующим трудовую деятельность предприятия, относятся:
- производительность труда;
- численность персонала;
- фонд заработной платы (ФЗП);
- средняя заработная плата.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим, определяемая отношением объёма выпуска продукции к среднесписочной численности промышленного производственного персонала (ППП) [20, 173].
Движение ППП и рабочих характеризуется следующими коэффициентами:
- коэффициент по приёму — это отношение числа принятых работников к среднесписочной численности ППП;
- коэффициент по увольнению — это отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности ППП;
- коэффициент общего оборота — это отношение численности поступивших и выбывших работников к среднесписочной численности ППП;
- коэффициент постоянства состава персонала предприятия — это отношение числа работников, проработавших весь год к среднесписочной численности ППП;
- коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности ППП.
Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.
Непосредственной задачей исследования основных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации.
Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.
Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». К ним относятся:
- прибыль (убыток) от реализации продукции;
- прибыль (убыток) от прочей реализации;
- доходы и расходы от внереализационных операций;
- балансовая прибыль;
- налогооблагаемая прибыль;
- чистая прибыль.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия. Конечный финансовый результат деятельности предприятия — это балансовая прибыль или убыток.
Важнейшими среди них являются показатели прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. Чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом и проанализировать ее сильные и слабые стороны, необходимо синтезировать показатели, причем таким образом, чтобы выявить причинно — следственные связи, влияющие на финансовое положение и его компоненты.
В заключение следует отметить, что одной из основных задач анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия является разработка рекомендаций по их улучшению.
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент»
2.1 Общие сведения и история развития предприятия
История предприятия началась с 17 ноября 1967 года, когда был создан Завод Радиоизмерительных Приборов (РиП).
Основу рабочих завода составили рабочие ЗИПа. В начале был построен административный корпус, а затем цеха основного и вспомогательного производства. Численность работающих возросла с 500 человек в 1967 году до 5000 в 1991 году. За время работы завод РиП превратился в один из крупных промышленных предприятий Краснодара. Он производил радиоизмерительные приборы и изделия для ВПК. Приборы, выпускаемые заводом участвовали на выставках и занимали призовые места. На балансе предприятия был собственный детский сад, база отдыха. В начале 90 годов, спрос на продукцию завода резко упал. Перед ним стала проблема выживания. Завод смог сохранить радиопроизводство, но распался на несколько предприятий по выпуску разнообразной продукции. Основное производство осталось на ОАО «Компания Импульс». Вспомогательные цеха передали в аренду. Образовались такие предприятия, как «Калибратор», «Мера», ООО «Импульс-Инструмент».
Предприятие ООО «Импульс-Инструмент» было создано в 1992 году как дочернее предприятие ОАО «Импульс» В 1994 году преобразовано в ТОО «Импульс-Инструмент», а в 1998 году в ООО «Импульс-Инструмент».
Юридический адрес ООО «Импульс-Инструмент»: 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 5
Телефон: (861) 254-86-66, (861) 254-89-33
ИНН 2311013119
БИК 040349713
Р/С 40702810851440003239 в ФАКБ «ЮгБанк» Восточный, г. Краснодар
Учредители:
1) Дорошенко Г.И. — директор — доля в уставном капитале 80 %, номинальная стоимость 7200 руб.
2) Волошин Э.Г. — главный инженер (в настоящее время не работает) — доля в уставном капитале 20 %, номинальная стоимость 1800 руб.
Среднесписочная численность на конец 2011 года составляет 134 человека.
На рисунке 2.1 приведена организационная структура ООО «Импульс-Инструмент».
Деятельность общества направлена на осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественной потребности в его товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества.
ООО «Импульс-Инструмент» осуществляет следующие виды основной деятельности:
- выполнение исследований, технической и организационной экспертизы, разработка всех видов технической документации для единичного, серийного, выпуска изделий, товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
- единичное и серийное производство и реализация изделий инструментального производства;
- серийное производство мебельной фурнитуры и товаров народного потребления.
2.2 Анализ структуры и системы управления предприятием
Как видно из рисунка 2.1, существующая организационная структура ООО «Импульс-Инструмент» является линейно-функциональной.
Рисунок 2.1 — Существующая организационная структура ООО «Импульс-Инструмент»
Линейно-функциональная структура широко используется во всем мире и относится к иерархическому типу структур. Иерархия строится на следующих принципах: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности, нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.).
По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
В таблице 2.1 приведены достоинства и недостатки линейно-функциональной
Исходя из представленной на рисунке 2 организационной структуры управления, можно сделать следующие выводы:
- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;
- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
- Таблица 2.1- Преимущества и недостатки линейной структуры управления
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
- чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
- значение коэффициента весомости показателя;
- числовое значение i-той характеристики качества организации.
- нормативная информация;
- плановая информация (бизнес-план);
- хозяйственный (экономический) учет, оперативный (оперативно-технический) учет, бухгалтерский учет, статистический учет;
- отчетность (годовая и квартальная).
- изменение в структуре активов и пассивов;
- динамика расчетов с дебиторами и кредиторами;
- изменение в структуре денежных потоков и др.
- чтение отчетности;
- горизонтальный анализ;
- вертикальный анализ;
- сравнение статей отчетности и изучение их резких изменений;
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент срочной ликвидности;
- коэффициент абсолютной ликвидности.
- показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;
- показатели, характеризующие рентабельность продаж;
- показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.
- коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода <2;
- коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода <0,1.
- Т — продолжительность анализируемого периода в месяцах;
- нормативное значение КТЛ;
- период восстановления платежеспособности в месяцах.
- внедрение гибких форм и методов организации производства, позволяющих оперативно учитывать и удовлетворять требования потребителей;
- введение ускоренных методов разработки и освоения производства новых видов продукции, конкурентоспособной на мировом рынке;
- введение современных информационно-коммуникационных технологий и построенных на их основе новых методов организации производства, разработки и освоения производства новых видов продукции;
- существенное повышение качества продукции на основе реализации систем обеспечения качества и участия в этом работающих;
- обеспечение ритмичной и устойчивой работы предприятий путем внедрения прогрессивных методов организации производственных процессов;
- развитие производственной демократии и самоуправления и активизация участия рабочих в совершенствовании организации производства.
- реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.
- достижение определенных социально-экономических целей, таких, как финансовое оздоровление, совершенствование системы управления, повышение производительности труда, снижение издержек производства, внедрение новых технологий;
- перераспределение прав собственности и усиление контроля за деятельностью предприятия, что одинаково эффективно и для имеющих финансовые проблемы, и для благополучных предприятий;
- повышение капиталоемкости предприятия (за счет привлечения дополнительных капиталовложений);
- разрешение конфликта интересов между собственниками, кредиторами и инвесторами предприятия, а также органами государственной власти.
- планирование и организация производства;
- анализ рынка, спроса на продукцию, анализ конкурентов;
- управление ценообразованием;
- управление поставками ресурсов, а также рекламой и сбытовой политикой;
- осуществление коммуникаций между подразделениями предприятия, а также между предприятием и внешней средой;
- изучение потребителя и его поведения на рынке;
- анализ форм и каналов сбыта;
- исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;
- изучение конкурентов.
- выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;
- организацию деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;
- оказание активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;
- прогнозирование развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;
- разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.
- реклама — 3300 тыс. рублей.
- исследование рынка — 1200 тыс. рублей.
- изменению или улучшению качественных показателей продукции;
- создание новой продукции;
- изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки;
- выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.
- увеличение прибыли, и, как следствие, увеличение собственных средств предприятия;
- Таблица 3.5 — Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий
- повышение реализации продукции, и, как следствие, сокращение товарных запасов;
- ускорение оборачиваемости оборотных средств;
- сокращение дебиторской задолженности.
- выручка от реализации возрастет на 5847,2 тыс. руб.
- запасы товаров сократятся с 4013 тыс.
- дебиторская задолженность сократится с 1146 тыс. руб. до 980 тыс. руб.
- оборачиваемость дебиторской задолженности возрастет, ее срок уменьшится с 22 дней до 19.
- изменению или улучшению качественных показателей продукции;
- созданию новой продукции;
- изменению или улучшение внешнего вида тары и упаковки;
- выработке оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.
|
Преимущества линейной |
Недостатки линейной |
|
— четкая система взаимных связей функций и подразделений — четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель — ясно выраженная ответственность — быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. |
-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования — в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими -тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений -малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации — критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные — тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности — большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение — перегрузка управленцев верхнего уровня — повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев |
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина — отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством ООО «Импульс-Инструмент» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО «Импульс-Инструмент» значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения продукции на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды.
В ООО «Импульс-Инструмент» общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность.
В рамках проводимых исследований установлено, что в ООО «Импульс-инструмент» существует:
Организационная структура ООО «Импульс-инструмент» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.
Анализ системы менеджмента — процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы.
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО «Импульс-инструмент» (таблица 2.2).
Таблица 2.2 — Основные характеристики режимов управления в ООО «Импульс-инструмент»
|
Характеристика |
Оперативное управление |
Уровень проявления |
Стратегическое управление |
Уровень проявления |
|
Культура фирменного поведения |
Ориентирована на производство |
Значительный |
Ориентирована на стратегию (гибкость) |
Слабый |
|
Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью |
Средний |
Успех определяется созданием новых возможностей, предвидением |
Слабый |
|
|
Характеристика |
Оперативное управление |
Уровень проявления |
Стратегическое управление |
Уровень проявления |
|
Характеристики управляющего лица |
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных |
Средний |
Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе |
Слабый |
|
Основные методы управления |
Долгосрочное планирование, контроль |
Средний |
Стратегическое планирование, управление и контроль |
Слабый |
|
Типовые структуры управления |
Линейно-функциональные, |
Значительный |
Матричные, множественные |
Отсутст-вует |
|
Динамичность структуры управления |
Стабильная |
Значительный |
Динамичная |
Слабый |
|
Характер власти |
Децентрализована, сосредоточена в производстве |
Значительный |
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР |
Слабый |
Анализ данных таблицы 2.2 позволяет сделать вывод, что в ООО «Импульс-инструмент» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.
На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:
Производственную — характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения — линейно-функциональная.
Конкурентную — характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности.
Предпринимательскую — характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство.
Для того чтобы определить организационный облик ООО «Импульс-инструмент», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный — стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский — на непрерывное изменение достигнутого состояния (таблица 2.3).
Таблица 2.3 — Основные характеристики режимов управления ООО «Импульс-инструмент»
|
Стиль Характеристики |
Производственный |
Уровень проявления |
Предпринимательский |
Уровень проявления |
|
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Значительный |
Оптимизация потенциала прибыльности |
Слабый |
|
Стиль Характеристики |
Производственный |
Уровень проявления |
Предпринимательский |
Уровень проявления |
|
Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых подходов |
Значительный |
Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления |
Слабый |
|
Ограничения |
По окружающей среде и внутренним возможностям |
Значительный |
По способности изменить окружающую среду, воспринять способы поведения |
Средний |
|
Система стимулирования |
За стабильную эффективность и прошлую деятельность |
Значительный |
За творчество и инициативу |
Слабый |
|
Информация |
Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности |
Значительный |
Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности |
Слабый |
|
Стиль руководства |
Популярность, обеспечение единства подходов |
Средний |
Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений |
Слабый |
|
Организационная структура |
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности |
Значительный |
Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности |
Слабый |
|
Отношение к риску |
Минимизация риска, соответствие прошлому опыту |
Значительный |
Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Слабый |
|
Подходы к решению управленческих проблем |
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы |
Значительный |
Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив |
Слабый |
Анализ данных таблицы 2.3 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании — производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
2.3 Анализ основных технико-экономических показателей производственной деятельности ООО «Импульс-инструмент»
Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции, работ, услуг природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство. Себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятий. При осуществлении хозяйственно- производственной деятельности на любом предприятии естественным образом потребляются сырье, материалы, топливо, энергия, работникам выплачивается заработная плата, отчисляются платежи на их социальное и пенсионное страхование, начисляется амортизация, а также осуществляется еще ряд различных необходимых затрат. Посредством процесса обращения эти затраты постоянно возмещаются из выручки предприятия от реализации продукции, что обеспечивает непрерывность производственного процесса. Чтобы подсчитать сумму всех расходов предприятия, их нужно привести к единому знаменателю, то есть представить в денежном выражении. Для этого требуется такой показатель как себестоимость.
В себестоимости находит отражение стоимости потребляемых в процессе производства средств и предметов труда (амортизация, стоимость сырья, материалов, топлива, энергии и т. д.), стоимость живого труда (оплата труда), стоимость покупных изделий и полуфабрикатов, производственные услуги сторонних организаций. Себестоимость — это основной ценообразующий фактор, поэтому изучение себестоимости позволяет, с одной стороны, дать обобщенную оценку эффективности использования ресурсов, с другой — определить резервы увеличения прибыли и снижения единицы продукции, для чего используются следующие источники информации: синтетические и аналитические счета, отражающие затраты материалов, денежных средств, первичные документы — плановые (сметные) нормативные данные о затратах, карточки по заказам и др.
Таблица 2.4 — Состав калькуляционных статей затрат при расчете себестоимости
|
Наименование статей затрат |
Годы |
||
|
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Контрагентские расходы |
28617060 |
4893302 |
245389 |
|
Комплектующие, тара |
1085691 |
997364 |
1054448 |
|
Основные материалы |
16084786 |
24879655 |
25773789 |
|
Вспомогательные материалы |
308111 |
120563 |
1093654 |
|
Расходы на оплату труда, в т.ч. |
19872056 |
22076792 |
24917988 |
|
Зарплата основных рабочих |
10089519 |
11769524 |
14130408 |
|
Цеховая накладная зарплата |
4053000 |
3188384 |
4813968 |
|
Общезаводская накладная зарплата |
4821480 |
5947448 |
3972024 |
|
Отпускные |
908056 |
1171436 |
2001588 |
|
Социальный налог |
6170041 |
4284752 |
5250648 |
|
Оплата за эл. энергию |
1877580 |
2215083 |
1655856 |
|
Оплата за воду и канализацию |
199980 |
147024 |
298601 |
|
Оплата за связь, радио |
193143 |
250057 |
283716 |
|
Содержание территории |
416783 |
353563 |
2674144 |
|
Аренда |
3509628 |
4983915 |
7627118 |
|
Расходы на охрану труда |
559099 |
597403 |
141870 |
|
Амортизационные расходы |
339864 |
405816 |
777392 |
|
Ремонтно-эксплуат. расходы |
1345512 |
6023479 |
2214344 |
|
Покупной инструмент |
446816 |
161015 |
282282 |
|
Хозяйственные нужды |
304963 |
71544 |
170100 |
|
Итого общецеховые расходы |
101203168 |
94538119 |
99379327 |
|
Транспортные расходы |
487860 |
952179 |
748139 |
|
Услуги банка |
24397 |
54057 |
232366 |
|
Командировочные расходы |
0 |
80000 |
241461 |
|
Расходы на рекламу и информацию |
193143 |
222833 |
38404 |
|
Охрана окружающей среды |
10165 |
9643 |
9786 |
|
Прочие расходы |
561666 |
69156 |
6380 |
|
Итого общезаводские расходы |
1277231 |
1387868 |
1276536 |
|
Итого затрат |
102480399 |
95925987 |
100655863 |
Категория себестоимости не является однородной, в связи с чем, в частности, по объему затрат различают три вида себестоимости:
цеховая себестоимость, включающая в себя затраты на производство продукции в пределах цеха, в частности прямые материальные затраты на производство продукции, амортизация цехового оборудования, заработная плата основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатации цехового оборудования, общецеховые расходы.
производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции), кроме цеховой себестоимости, включает в себя общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства.
полная себестоимость, или себестоимость реализованной (отгруженной продукции) — показатель, объединяющий производственную себестоимость продукции (работ, услуг) и расходы по ее реализации (коммерческие затраты, внепроизводственные затраты).
Данные таблицы 2.4 говорят о том, что себестоимость в 2010 году по сравнению с прошлым годом постепенно уменьшилась, а в 2011 году снова начинает расти. В большей степени идет рост доли общехозяйственных расходов и расходов на содержание машин и оборудования. С каждым годом растут затраты на заработную плату, а также на основные материалы.
Производство и реализация продукции являются важнейшими функциями предприятия. Два этих аспекта рыночной активности можно рассматривать как две стороны одной медали под названием «производственная деятельность». Однако, показатели, описывающие эти два аспекта, существенно различаются. При этом под результатом производства следует понимать продукцию, произведенную и выпущенную в обращение, т.е. подготовленную к реализации, а под результатом реализации — продукцию, которая уже нашла своего потребителя, т.е. отгружена или передана ему в соответствии с условиями договора, или оплачена.
Общая схема от получения заказа до отгрузки продукции приведена на рисунке 2.2.
импульс инструмент 1">
Рисунок 2.2 — Процесс получения, обработки и выполнения заказа
Далее приведено описание схемы.
Заявка отправляется в производственный отдел
Производственный отдел направляет заявку конструктору для проработки.
Конструктор передает конструкторскую документацию технологу для составления техпроцесса на изготовляемую деталь.
Технолог составляет техпроцесс, а также материальную ведомость на закупку материала. Также он составляет техническое задание (ТЗ) на изготовление изделия.
Экономист составляет калькуляцию себестоимости изделия и определяет цену продажи и передает данные в производственный отдел
Производственный отдел связывается с заказчиком для согласования цены, сроков выполнения работ и заключения договора. После согласования диспетчер производственного отдела запускает заказ в производство.
Конструкторско-технологическое бюро передает комплект документации в производственный отдел.
Производственный отдел размещает заказ по цехам смежникам и в основное производство
Технолог направляет материальную ведомость в отдел снабжения для закупки материалов
Отдел снабжения передает материалы в основное производство
Смежники передают комплектующие на основное производство, где после выполнения всего объема работ производится сборка готовых изделий.
Готовые изделия передаются в отдел технического контроля для определения их качественных характеристик, соответствия техническим чертежам. При несоответствии изделий по качественным параметрам или по размерам, он указывает на необходимость отладки технологического процесса.
Готовые изделия передаются на склад готовой продукции. Данные о готовой продукции аккумулируются в производственном отделе. Диспетчер сообщает заказчику о выполнении заказа.
Готовые изделия отгружаются заказчику
Отдел технического контроля завода осуществляет контроль за качеством продукции согласно нормативно-технической документации. Объем и методы контроля указаны в картах контроля технологических процессов. В соответствии с картами контроля оформляются технологические паспорта на заготовительные и сборочные работы, маршрутные карты, предъявительские записки и другие документы.
На заводе функционирует надежная система контроля качества. Эта система предусматривает возможность контроля изделий заказчиком на любой стадии производства с предоставлением сертификатов, протоколов испытаний технологических процессов и других интересующих заказчика документов.
Завод имеет собственную складскую систему, которая находится на его территории. Готовая продукция до реализации хранятся:
малогабаритные — на складах завода,
крупногабаритные — в пролетах цехов.
Когда готовая продукция отгружается со склада сбыта, оформляется накладная на отпуск готовой продукции на сторону.
Условия транспортировки оговариваются в договоре, однако они выбираются в зависимости от габаритов продукции.
ООО «Импульс-Инструмент» имеет собственный 2 грузовых автомобиля и может доставить свою продукцию потребителю собственным автомобильным транспортом, если это оговорено в договоре и, конечно, если позволяют габариты продукции.
Согласно уставу автомобильного транспорта основным перевозочным документом является товарно-транспортная накладная и счет-фактура. Их оформляет отправитель.
Оплата за продукцию завода осуществляется с 50% предоплатой. Потребителям продукции предоставляются льготы по оплате, скидки за заказ больших объемов продукции.
На всю продукцию, изготовленную на заводе, выписываются гарантийные паспорта, в соответствии с требованиями российского законодательства.
Перечень основных потребителей приведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 — Основные заказчики ООО «Импульс-Инструмент»
|
Организация |
Адрес |
|
1 |
2 |
|
ОАО ″НПК РИТМ″ |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
ООО ″Импульс Калибратор″ |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
ОАО ″Компания Импульс″ |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
ЗАО ″Компания Импульс СКБ″ |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
ОАО ″Юг-Система плюс″ |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
ООО «Маркен-фильтр» |
г. Краснодар ул. Московская 5 |
|
Интерпласт-поставка-Юг |
г. Краснодар, Новороссийская 220 |
|
ООО «Компания Юг-Иствест» |
г. Краснодар, Калинина 102А |
|
ЗАО «Технопол» |
г. Москва, ул.Красноказарменная,12 |
|
ОАО «Филипп Моррис Кубань» |
г. Краснодар, ул.Ипподромная,10 |
|
ООО «Сочинский з-д безалкогольных напитков» |
г. Сочи, ул.Гагарина 61/2 |
|
ЗАО Мясокомбинат «Тихорецкий» Комбинат детского питания |
г. Тихорецк, ул Ударников,16 |
|
ОАО «Крымский консервный комбинат» |
г. Крымск, ул.Свердлова 2 |
|
ООО Краснодартеплоэнерго-ТВЭЛ |
г. Краснодар, ул.Селезнёва,199 |
|
ООО Нефтегазмаш-Технология |
г. Краснодар, ул.Вишняковой,1/8 |
|
ООО НПК «Буртехмаш» |
г. Краснодар, ул.Рашпилевская,321 |
Однако зачастую заказы имеют разовый характер, а спрос на продукцию колеблется в течение года. В таблице 2.6 показана динамика производства и реализации продукции по годам.
Таблица 2.6 — Динамика производства и реализации продукции
|
Годы |
Объем производства продукции, тыс.р. |
Объем реализации, тыс.р. |
|
2009 |
57 329 |
51596,1 |
|
2010 |
60 785 |
54706,5 |
|
2011 |
64 975 |
58477,5 |
Из таблицы 2.6 видно, что объем производства в планомерно растет, а объем реализации среднем на 10 % отстает от объемов производства.
Динамика производства и реализации продукции изображена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 — Динамика производства и реализации продукции
Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения плана по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет спад производства.
Представленные данные говорят о том, что на протяжении трех лет отдел сбыта ООО «Импульс-Инструмент» работал крайне неэффективно, так как объем производства превышает объем реализации, склады заполнены продукцией, приходится нести затраты по ее хранению, а предприятие не получает значительную долю прибыли. Все это негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.
В таблице 2.7 представлены основные показатели деятельности ООО «Импульс-Инструмент».
Таблица 2.7 — Основные показатели деятельности предприятия за 2009, 2010 и 2011 годы.
|
Показатели |
Годы |
Темпы изменений |
||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2010 к 2009 |
2011 к 2010 |
2011 к 2009 |
|
|
Объем товарной продукции, тыс. руб. |
57 329 |
60 785 |
64 975 |
3456 |
4190 |
7646 |
|
Затраты на производство, тыс. руб |
29 879 |
32 323 |
38 745 |
2444 |
6422 |
8866 |
|
Затраты на управление, тыс. руб. |
4248 |
4752 |
5340 |
504 |
588 |
1092 |
|
Общие затраты предприятия, тыс. руб. |
34 127 |
37 075 |
44 085 |
2948 |
7010 |
9958 |
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
49 639 |
51 687 |
55 809 |
2048 |
4122 |
6170 |
|
Прибыль, тыс. руб. |
15 512 |
14 612 |
11 724 |
-900 |
-3788 |
-4688 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
15524 |
11 689 |
9379 |
-3835,2 |
-2310,4 |
-6145,6 |
|
Рентабельность производства, % |
3,2 |
3,8 |
3,2 |
0,6 |
-0,6 |
0 |
|
Рентабельность продаж, % |
2,7 |
2,75 |
2,5 |
0,05 |
-0,25 |
|
Как видно из представленной таблицы, в 2010 году показатели деятельности предприятия оказались наилучшими. Выручка от реализации ниже объемов производства, что свидетельствует о том, что реализация продукции отстает от выпуска продукции. В 2011 году наблюдается снижение показателей эффективности деятельности предприятия. Это связано с влиянием таких внешних факторов, как снижение возможности получения кредитов, падение покупательной способности национальной валюты, снижение спроса на продукцию. Предприятие оказалось неспособным заранее спрогнозировать изменение внешней среды из-за отсутствия гибкости структуры, отсутствия информации о спросе, о конкуренции, задержки поставок материалов от поставщиков.
Для улучшения деятельности предприятия до проведения мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности, необходимо определить степень влияния факторов, действующих на предприятие.
2.4 Анализ персонала и факторов внешней и внутренней среды, действующих на предприятие
Соотношение разных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.
Анализ структуры персонала на предприятии проводиться путем расчета удельного веса каждой категории рабочих в общей численности, затем фактические затраты сравниваются с плановыми.
Состав и структура кадров ООО «Импульс-Инструмент» постоянно меняется в соответствии с изменением техники, организации производства и управления.
От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.
Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным рабочим относятся работники, непосредственно создающие продукцию предприятия и заняты реализацией технологических процессов. На предприятии это слесаря, сварщики, фрезеровщики, штамповщики, литейщики и другие.
К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием потребностей основных рабочих. оборудования. К этой группе рабочих на ООО «Импульс-Инструмент» можно отнести рабочих службы ремонта, кладовщиков, комплектовщиков, водителей, грузчиков.
Руководители подразделяются на линейных и функциональных. К линейным относятся директор, начальники цехов и мастера. К функциональным — руководители отделов: экономического, сбыта, снабжения, начальник конструкторско- технологического бюро, главный бухгалтер.
Специалисты — работники, имеющие высшее или среднеспециальное образование. К ним относятся: бухгалтера, экономисты, нормировщики, диспетчеры, менеджеры.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.
Младший обслуживающий персонал (МОП) — лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих. В ООО «Импульс-Инструмент» к ним можно отнести грузчиков, уборщиц.
Классификация работников ООО «Импульс-Инструмент» произведена в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, разработанным Институтом труда.
Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому целесообразно сначала представить количественную характеристику персонала.
Количественная характеристика трудового персонала ООО «Импульс-Инструмент» представлена в таблице 2.8.
Численность работающих на предприятии практически не изменялась за последние 3 года.
Таблица 2.8 — Численность персонала ООО «Импульс-Инструмент» за 2011 г.
|
Категории работников |
Численность |
|
Административно-управленческий персонал, в т.ч.: линейные руководители функциональные руководители |
8 5 |
|
Специалисты |
17 |
|
Промышленно-производственные рабочие, в т.ч: основные рабочие вспомогательные рабочие |
88 16 |
|
Итого |
134 |
Анализ распределения фонда оплаты труда представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9 — Распределение фонда оплаты труда персонала ООО «Импульс- Инструмент» за 2009-2011 гг.
|
Распределение фонда оплаты труда между персоналом организации |
2009 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011/2009 гг. |
|
|
Абсолютное, +/- |
Относительное, % |
||||
|
Среднемесячный фонд оплаты труда тыс.р., в т.ч.: |
1671,390 |
1709,616 |
1688,494 |
17,104 |
1,01 |
|
административно-управленческий персонал |
370,368 |
384,478 |
382,187 |
11,819 |
1,03 |
|
специалисты |
134,679 |
139,810 |
138,977 |
4,298 |
1,03 |
|
Промышленно-производственные рабочие, в т.ч: |
|||||
|
основные рабочие |
997,993 |
1010,564 |
993,607 |
-4,386 |
0,99 |
|
вспомогательные рабочие |
168,349 |
174,763 |
173,722 |
5,373 |
1,03 |
|
Среднемесячные отчисления на социальные нужды |
368,010 |
370,532 |
392,924 |
24,914 |
1,06 |
Половая структура носителей человеческого капитала, сопряжена с характеристикой стабильности состояния человеческого капитала. Поскольку по данным статистики, женщины на 15% чаще покидают место работы. Женщины чаще уходят в отпуск по уходу за ребенком. На предприятии довольно большой удельный вес женщин в административно- управленческом персонале, а также в качестве специалистов. Среди рабочих основного производства подавляющую часть составляют мужчины.
Человеческий капитал на предприятии находится в непрерывном обороте, который имеет циклическую форму. В процессе своего воспроизводственного движения человеческий капитал совершает естественный оборот, который обеспечен естественным выбытием и заменой работников при завершении их трудовой деятельности.
Охарактеризовать состояние человеческого капитала на стадии его воспроизводственного движения поможет разграничение носителей человеческого капитала по возрастному признаку. Средний возраст в заводоуправлении составляет 42,3 г. Средний возраст промышленно-производственного персонала на заводе составляет 46,5 года. Значительный удельный вес работников предпенсионного возраста. Молодежи на заводе мало.
Образовательный фонд человеческого капитала, аккумулированный на заводе, может быть охарактеризован суммой знаний, нашедших свое отражение в образовательном уровне носителей человеческого капитала на предприятии (сфера управления, сфера производства).
На предприятии около 18% руководителей не имеют высшего образования, однако, в основном это руководители низшего звена (мастера, старшие мастера в цехах).
Доля специалистов, окончивших Вузы, составляет 75%.
На предприятии действует повременная оплата труда с распределением сдельного приработка по коэффициенту трудового участия (КТУ).
КТУ позволяет оценить вклад каждого работника в конечный результат бригады. Такая форма оплаты способствует сохранению численности рабочих в период отсутствия заказов.
Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Производительность труда — эффективная деятельность коллектива или выпуск продукции одним работником за единицу времени. Она характеризует динамику объёма выпуска продукции.
Производительность труда является одним из главных экономических показателей, который предназначен для определения результативности трудовой деятельности.
Анализ производительности труда ООО «Импульс-Инструмент» за 2009-2011 гг. проведем согласно таблице 2.10.
Таблица 2.10 — Анализ производительности труда ООО «Импульс -Инструмент» за 2009-2011 гг.
|
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
Годовой объем выполненных работ, тыс. руб. |
57 329 |
60 785 |
64 975 |
|
Среднегодовая численность рабочих, чел |
88 |
88 |
88 |
|
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
651,5 |
690,7 |
738,4 |
Из данных таблицы 2.10 видно, что объем выполненных работ в 2011 г. повысился по сравнению с предшествующими годами, это объясняется увеличением выпуска продукции.
Значения приращения численности работающих и их производительности труда неодинаково. Первый фактор количественный, характеризующий экстенсивность использования труда; уменьшение численности работающих положительно сказывается на показателях экономичности производства — себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и дополнительные затраты на оплату труда. Второй фактор — качественный. На годовую выработку работающего влияет — использование рабочего времени в течении года (экстенсивность труда), но в основном она зависит от «чистой» производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного рабочего (интенсивность труда).
На диаграмме отразим заметное увеличение производительности труда в 2010 и 2011 годах согласно рисунку 2.4.
Рисунок 2.4 — Изменение производительности труда по годам
Однако необходимо отметить, что в условиях растущей конкуренции на рынке товаров производственного назначения, актуальным становится вопрос производства высококачественной продукции, для чего необходимо повышать уровень квалификации сотрудников.
Общий перечень факторов, воздействующих на «Импульс-Инструмент» представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11 — Факторы внешней и внутренней среды, действующие на предприятие
|
Виды ресурсов |
Факторы внутренней среды |
|
|
Сильная позиция |
Слабая позиция |
|
|
Технические ресурсы |
Достаточное количество сырья и материалов. Своевременное обновление оборудования |
Поставщики редко предоставляют материал в кредит. Отсутствие собственных средств производства, аренда. |
|
Технологические ресурсы |
Стабильность технологического процесса Наличие конструкторско-технологического бюро, НИОКР |
Слабое внедрение инноваций |
|
Кадровые ресурсы |
— |
Недостаток квалифицированных кадров, совмещение должностей, отсутствие баз переподготовки и обучения кадров. |
|
Пространственные ресурсы |
— |
Отсутствие собственной производственной и складской территории, аренда. Отсутствие собственных зданий, аренда. Оптимизация площадей связана с большими затратами |
|
Организационная структура |
— |
Отсутствие коллегиальности при принятии решений, единоначалие. Длительность прохождения решений, нечеткость иерархии Недостаточная гибкость, слабое приспособление к рыночным условиям |
|
Информационные ресурсы |
— |
Недостаток информации о конкурентах, спросе на продукцию, о заказах |
|
Качество и ассортимент продукции |
Широкий ассортимент, возможности обновления ассортимента |
— |
|
Финансовые ресурсы |
Удовлетворительная структура баланса. Наличие государственных субсидий |
Негативные явления, связанные с резкими колебаниями национальной валюты |
|
Миссия, цели, стратегия |
— |
Отсутствие четкой миссии, целей и стратегии их реализации |
|
Конкуренты |
— |
Отсутствие информации о конкурентах |
|
Поставщики |
Доступность сырья, возможность снижения затрат за счет конкуренции поставщиков и вследствие этого получения дополнительных скидок. Возможность лизинга оборудования |
Постоянное повышение цен на сырьё (непредсказуемость цен) |
|
Потребители |
Наличие спроса на продукцию |
Нехватка информации о спросе, и, как следствие, не всегда есть возможность оперативного выполнения заказов. |
|
Научно-технический прогресс (НТП) |
— |
Отставание предприятия, связанное с ускорением НТП. Основная масса арендуемого оборудования находится в эксплуатации более 40 лет. |
|
Общественное мнение, имидж |
Участие в региональных выставках |
Недостаточная известность в других регионах |
|
Законодательство, воздействие органов власти |
Возможность получения государственных субсидий |
Жесткое регулирование деятельности, негативное влияние налоговой и денежно-кредитной политики |
Рассмотрим их с учетом сильной и слабой позиций предприятия, а также оценим влияние каждого фактора на результаты деятельности предприятия ООО «Импульс-Инструмент», чтобы определить перспективые его развития и наметить пути реакции руководства на отрицательные тенденции развития. После определения факторов, необходимо провести оценку степени их влияния. Оценка факторов внутренней среды приведена в таблице 2.12.
Таблица 2.12 — Состояние предприятия до проведения мероприятий по совершенствованию ПХД
|
Факторы внутренней среды |
Баллы |
Коэффициент весомости |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1 Маркетинг: |
||||||
|
Известность компании на рынке |
+ |
0,04 |
||||
|
Доля рынка |
+ |
0,04 |
||||
|
Репутация в отношении качества |
+ |
0,05 |
||||
|
+ |
0,06 |
|||||
|
Эффективность продаж |
+ |
0,04 |
||||
|
Эффективность НИОКР |
+ |
0,03 |
||||
|
2 Финансы: |
||||||
|
Стоимость капитала |
+ |
0,05 |
||||
|
Доступность капитальных ресурсов |
+ |
0,02 |
||||
|
Доходность капитала |
+ |
0,03 |
||||
|
Финансовая стабильность |
+ |
0,05 |
||||
|
3 Производство: |
||||||
|
Современное оборудование |
+ |
0,04 |
||||
|
Удовлетворение покупательского спроса |
+ |
0,05 |
||||
|
Соблюдение сроков поставок |
+ |
0,04 |
||||
|
Ассортимент продукции |
+ |
0,05 |
||||
|
Затраты на производство |
+ |
0,02 |
||||
|
Технический уровень производства |
+ |
0,03 |
||||
|
4 Организация: |
||||||
|
Квалификация руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
Малый штат сотрудников |
+ |
0,04 |
||||
|
Квалификация и способности менеджеров |
+ |
0,05 |
||||
|
Реакция на изменения рыночной ситуации |
+ |
0,04 |
||||
|
Преданность работе сотрудников |
+ |
0,03 |
||||
|
Инициативность руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
Оперативность принятия решений |
+ |
0,05 |
||||
Для расчета эффективности, необходимо произвести оценку абсолютного показателя качества организации Р по формуле:
k
P = ∑ Ai∙Xi (1)
i = 1
где k — число показателей, входящих в интегральную оценку;
Используя таблицу 2.12, произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений. Получим Р = 2,39
После этого необходимо провести оценку факторов внешней среды и определить абсолютный показатель качества организации. Оценка факторов внешней среды приведена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 — Состояние предприятия до проведения мероприятий по совершенствованию ПХД
|
Факторы внешней среды |
Баллы |
Коэффициент весомости |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
1 Воздействие конкурентов |
+ |
0,06 |
||||
|
2 Общественное мнение, имидж |
+ |
0,04 |
||||
|
3 Законодательство, воздействие органов власти |
||||||
|
Налоговая политика |
+ |
0,06 |
||||
|
Денежно-кредитная политика |
+ |
0,03 |
||||
|
Правовое и административное регулирование |
+ |
0,04 |
||||
|
Государственные субсидии |
+ |
0,03 |
||||
|
4 Воздействие поставщиков |
||||||
|
Сырья и материалов |
+ |
0,05 |
||||
|
Оборудования |
+ |
0,02 |
||||
|
Соблюдение сроков поставок и стабильность поставок |
+ |
0,06 |
||||
|
5 Воздействие потребителей |
||||||
|
Величина и стабильность спроса |
+ |
0,05 |
||||
|
6 Демография |
+ |
0,02 |
||||
|
7 Культурный уровень населения |
+ |
0,02 |
||||
|
8 Научно-технический прогресс (НТП) |
+ |
0,03 |
||||
В приведенной таблице оценки проставлены исходя из шкалы: 5 — наилучшая позиция, 1 — наихудшая позиция.
Используя таблицу 2.13, произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внешней среды предприятия до изменений. Получим Р = 2,87
Как видно из полученных данных, наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают факторы внешней среды.
2.5 Анализ финансовой устойчивости и ликвидности деятельности ООО «Импульс-Инструмент»
Эффективное функционирование компании требует экономически обоснованного управления ее деятельностью, которое базируется на анализе текущей финансово-хозяйственной деятельности. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств предприятия. Эти сведения представляются в балансе предприятия. Основным фактором, определяющими финансовое состояние предприятия, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборота капитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов).
В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского учета, пассивы и активы баланса, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия.
Основными источниками информации для анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта являются:
Результатом финансового анализа является получение основных показателей, дающих объективную картину финансово-экономического состояния предприятия:
величина прибылей и убытков и уровень рентабельности активов,
собственного капитала и продаж;
Практикой выработаны основные методы финансового анализа, среди которых можно выделить следующие:
— Чтение бухгалтерской отчетности — общее ознакомление с финансовым положением предприятия по данным баланса, приложений к нему и отчета о прибылях и убытках. По данным отчетности выясняется имущественное положение предприятия, характер его деятельности, состав и структура активов и пассивов.
Горизонтальный (временной) анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с параметрами предыдущих периодов. Наиболее распространенными приемами горизонтального анализа являются:
анализ изменения статей отчетности по сравнению с колебаниями
других статей.
Вертикальный (структурный) анализ осуществляют в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными предыдущего периода. Позволяет рассмотреть соотношение между оборотными и внеоборотными активами, собственным и заемным капиталом, определить структуру капитала по его элементам. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга.
Далее приведен финансово-экономический анализ предприятия ООО «Импульс-Инструмент».
Для проведения общей оценки динамики финансового состояния и структуры баланса необходимо воспользоваться группировкой статей актива по признаку ликвидности. Результаты группировки представлены в таблицах 2.14, 2.15 и 2.16 .
Таблица 2.14 — Анализ статей актива баланса за 2009 г
|
Группировка статей |
№ строки |
на начало года |
на конец года |
Горизонтальный анализ |
вертикальный анализ |
||
|
абс. откл. |
в % |
на начало года, % |
на конец года, % |
||||
|
Сумма внеоборотных и оборотных активов |
300 |
7374 |
10442 |
3068 |
141 |
100 |
|
|
Сумма внеоборотных активов |
190 |
943 |
1153 |
210 |
122 |
12,8 |
11 |
|
Оборотные активы всего, в том числе: |
290 |
6431 |
9289 |
2858 |
144 |
87,2 |
89 |
|
а) запасы |
210 |
3461 |
3749 |
288 |
108 |
46,9 |
35,9 |
|
б) дебиторская задолженность |
240 |
2897 |
1321 |
-1576 |
45,5 |
39,2 |
12,6 |
|
в) денежные средства |
260 |
3 |
4195 |
4192 |
1398 |
0,04 |
40,1 |
На основе данных, представленных в таблице 2.14, можно сделать следующий вывод: за отчетный период стоимость имущества увеличилась на 3068 тыс. руб., что составляет 141%, темп прироста 41%, при этом уд. вес оборотных активов увеличился на 22%, соответственно уменьшился уд. вес внеоборотных активов, по сравнению с прошлым периодом на 8% увеличились запасы.
Таблица 2.15 — Анализ статей актива баланса за 2010 г.
|
Группировка статей |
№ строки |
на начало года |
на конец года |
Горизонтальный анализ |
вертикальный анализ |
||
|
абс. откл. |
в % |
на начало года, % |
на конец года, % |
||||
|
Сумма внеоборотных и оборотных активов |
300 |
10442 |
9561 |
-881 |
91,5 |
100 |
100 |
|
Сумма внеоборотных активов |
190 |
1153 |
2440 |
1287 |
212 |
11 |
25,5 |
|
Оборотные активы всего, в том числе: |
290 |
9289 |
7121 |
-2168 |
76,7 |
89 |
74,5 |
|
а) запасы |
210 |
3749 |
4169 |
420 |
111 |
35,9 |
43,6 |
|
б) дебит, задолженность |
240 |
1321 |
1559 |
238 |
118 |
12,6 |
16,3 |
|
в) денежные средства |
260 |
4195 |
1393 |
-2802 |
33,2 |
40,1 |
14,5 |
На основе данных, представленных в таблице 2.15, можно сделать следующий вывод: за отчетный период стоимость имущества уменьшилась на 881 тыс. руб., при этом уд. вес оборотных активов увеличился на 112%, соответственно уменьшился уд. вес внеоборотных активов, по сравнению с прошлым периодом на 11% увеличились запасы.
Таблица 2.16 — Анализ статей актива баланса за 2011 г.
|
Группировка статей |
№ строки |
на начало года |
на конец года |
Горизонтальный анализ |
вертикальный анализ |
||
|
абс. откл. |
В % |
на начало года, % |
на конец года, % |
||||
|
Сумма внеоборотных и оборотных активов |
300 |
9561 |
10385 |
824 |
108 |
100 |
100 |
|
Сумма внеоборотных активов |
190 |
2440 |
3834 |
1394 |
157 |
25,5 |
36,9 |
|
Оборотные активы всего, в том числе: |
290 |
7121 |
6551 |
-570 |
91,9 |
74,5 |
63,1 |
|
а) запасы |
210 |
4169 |
4482 |
313 |
107,5 |
43,6 |
43,1 |
|
б) дебит, задолженность |
240 |
1559 |
1887 |
328 |
121 |
16,3 |
18,1 |
|
в) денежные средства |
260 |
1393 |
182 |
-1211 |
13 |
14,5 |
1,75 |
На основе данных, представленных в таблице 2.16, можно сделать следующий вывод: за отчетный период стоимость имущества увеличилась на 824 тыс. руб., что составляет 108%, темп прироста 8%, при этом уд. вес оборотных активов уменьшился на 8,1%, соответственно увеличился уд. вес внеоборотных активов, по сравнению с прошлым периодом на 7,5% увеличились запасы.
Для проведения общей оценки динамики финансового состояния и структуры баланса необходимо воспользоваться группировкой статей пассива по признаку ликвидности. Результаты группировки представлены в таблицах 2.17, 2.18 и 2.19.
Таблица 2.17 — Анализ статей пассива баланса за 2009 г.
|
Группировка статей |
№ строки Баланса |
на начало года |
на конец года |
Горизонталь-ный анализ |
вертикальный анализ |
||||||||
|
абс. откл. |
в % |
на начало года, % |
на конец года, % |
||||||||||
|
700 |
7374 |
10442 |
3068 |
141 |
100 |
100 |
|||||||
|
Собственный капитал |
490+640+650 |
4277 |
5982 |
1705 |
139 |
58 |
57,3 |
||||||
|
Заемные средства |
590+690-640-650 |
3097 |
4460 |
1363 |
144 |
42 |
42,7 |
||||||
Таблица 2.18 — Анализ статей пассива баланса за 2010 г.
|
Группировка статей |
№ строки Баланса |
на нача-ло года |
на конец года |
Горизонталь-ный анализ |
Вертикаль-ный анализ |
||
|
абс. откл. |
в % |
на начало года, % |
на ко-нец года, % |
||||
|
700 |
10442 |
9561 |
-881 |
91,5 |
100 |
100 |
|
|
Собствен-ный капитал |
490+640+650 |
5982 |
7448 |
1466 |
124 |
57,2 |
77,9 |
|
Заемные средства |
590+690-640-650 |
4460 |
2113 |
-2347 |
47,3 |
42,8 |
22,1 |
Таблица 2.19 — Анализ статей пассива баланса за 2011 г.
|
Группировка статей |
№ строки Баланса |
на начало года |
на конец года |
Горизонтальный анализ |
Вертикальный анализ |
||
|
абс. откл. |
в % |
на начало года, % |
на конец года, % |
||||
|
700 |
9561 |
10385 |
824 |
108 |
100 |
100 |
|
|
Собствен-ный капитал |
490+640+650 |
7448 |
6798 |
-650 |
91,2 |
77,9 |
65,5 |
|
Заемные средства |
590+690-640-650 |
2113 |
3587 |
1474 |
169 |
22,1 |
34,5 |
На основе данных, представленных в таблицах, можно сделать следующее заключение: основным источником является собственный капитал, причем все заемные средства являются краткосрочными обязательствами, доля собственного капитала растет в период с 2009 по 2011 год.
При оценке финансового состояния предприятия в краткосрочной перспективе критериями оценки является ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.
Ликвидность баланса выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
Общая характеристика ликвидности не дает полного представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому рассмотрим три общепринятых относительных показателя ликвидности:
Коэффициент текущей ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственных операций и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед. Критическое значение К1 < 2.
Коэффициент срочной ликвидности (К2) характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед. Критическое значение К2 < 0,8.
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует ликвидность предприятия на 2-3 месяца, но не включает в свой состав прочих оборотных активов, а потому наиболее точно отражает текущую ликвидность. Критическое значение коэффициента абсолютной ликвидности К3< 0,2.
Рассчитаем коэффициенты ликвидности и результаты представим в виде таблице 2.20.
Таблица 2.20 — Коэффициенты ликвидности за 2009-2011 гг.
|
Наименование |
Годы |
|||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
на начало года |
на начало года |
на конец года |
на конец года |
на конец года |
На конец года |
|
|
Коэффициент срочной ликвидности (%) |
0,94 |
1,24 |
1,24 |
1,40 |
1,40 |
0,58 |
|
Коэффициент текущей (общей) ликвидности (%) |
2,07 |
2,08 |
2,08 |
3,37 |
3,37 |
1,83 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности), (%) |
0,0009 |
0,94 |
0,94 |
0,66 |
0,66 |
0,05 |
Как видно из таблицы 2.20, значение коэффициента абсолютной ликвидности в начале 2009 года было крайне низким, но на конец 2009 года коэффициент ликвидности резко увеличился. Это связано с увеличением доли денежных средств в оборотных активов.
Коэффициент срочной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности за 3 года находятся в пределах норм, однако они снизились на конец 2011 года ниже норм.
Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу закупки и реализации продукции. Доля собственного капитала значительно превышает долю заемного, что говорит о высокой финансовой устойчивости.
Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.
Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:
Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.
Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) исчисляется путем отношения балансовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.
Оценка рентабельности продукции, выпускаемой предприятием, может производиться с помощью показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж.
Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли к полной себестоимости продукции.
Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.
Рентабельность (доходность) капитала исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заемного, основного, оборотного, производственного капитала и т.д.
В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и провести межхозяйственные сравнения с предприятиями-конкурентами.
Значения коэффициентов рентабельности за 2009 — 2011 годы приведены в таблице 2.21.
Таблица 2.21 — Значения коэффициентов рентабельности
|
Коэффициенты рентабельности |
Значения по годам |
||
|
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Рентабельность продукции, % |
3,2 |
3,8 |
3,2 |
|
Рентабельность продаж, % |
2,7 |
2,75 |
2,5 |
|
Рентабельность всех активов, % |
3,0 |
2,7 |
2,54 |
|
Рентабельность совокупного капитала, % |
3,04 |
3,07 |
2,37 |
Наилучшие показатели рентабельности наблюдаются в 2010 году. В 2011 году произошло падение всех показателей рентабельности. Например, коэффициент рентабельности продаж составил в 2011 году 0,025. Это означает, что каждый рубль реализации приносил 2,5 копейки балансовой прибыли.
Согласно методике определения неудовлетворительной структуры баланса Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе следующих показателей:
Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течении определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (КВП).
КВП= КТЛк + (6/Т)*( КТЛк — КТЛн ) / 2, (2)
где КТЛк и КТЛн — коэффициент текущей ликвидности соответственно на конец и на начало анализируемого периода;
Если коэффициент восстановления платежеспособности >1, то это свидетельствует о том, что у предприятия есть реальные возможности восстановить свою платежеспособность в течение последующих 6 месяцев. Если коэффициент восстановления платежеспособности <1, то это свидетельствует об отсутствии такой возможности.
Произведем расчет коэффициентов по вышеописанной методике для ООО «Импульс-Инструмент». Результаты расчетов приведены в таблице 2.22.
Анализ данной таблицы показывает, что на конец 2011 года коэффициент текущей ликвидности оказался ниже порогового значения и согласно методике ФСДН был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности, значение которого больше 1. Данный факт свидетельствует о возможности у предприятия возможности восстановить свою платежеспособность в последующие 6 месяцев.
Таблица 2.22 — Расчет коэффициентов по методике ФСДН для предприятия ООО «Импульс-Инструмент» на конец 2011 года
|
Коэффициент |
Норма |
Значение на конец 2011 года |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
>=2 |
1,83 |
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
>=0,1 |
0,1 |
|
Коэффициент восстановления платежеспособности |
>=1 |
1,04 |
Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности ООО «Импульс-Инструмент», можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворительным, оно в состоянии профинансировать мероприятия по совершенствованию своей деятельности.
В следующем разделе работы предложим мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент».
3. Мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент»
В связи с переходом к рыночной экономике выдвигается требование последовательной отработки хозяйственного механизма, поиска эффективных форм и методов организации производства. К числу важнейших направлений совершенствования организации производства в настоящий период следует отнести:
3.1 Совершенствование организационной структуры и переход к маркетинговому управлению
На основе выявленных недостатков в результате проведенных исследований предложим мероприятия по совершенствованию оргструктуры ООО «Импульс-Инструмент».
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Для совершенствования управления на ООО «Импульс-Инструмент» необходимо провести реструктуризацию. Реструктуризация предприятий — это осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.
Главными задачами реструктуризации предприятий являются:
В процессе реструктуризации предприятия изменения охватывают производственную сферу и систему управления, структуру собственности и структуру активов и пассивов. Иными словами, процессы реструктуризации можно подразделить на производственные (реформирование производственно-технических операций), организационно-управленческие (внедрение механизмов современного менеджмента), правовые (изменение структуры уставного капитала, перераспределение прав собственности), имущественные.
Характер реструктуризации зависит от влияния внешних и внутренних факторов, целей и условий ее проведения.
Одним из направлений реструктуризации является изменение внутренней структуры предприятия, проводимое за счет преобразования его производственной либо организационной структуры.
В первом случае реструктурирование проводится путем оптимизации расположения, реконструкции, модернизации производственных подразделений предприятия, формирования бюджетной системы финансирования расходов основных и вспомогательных производств, выделения и использования внутренних производственных резервов.
Во втором — за счет изменения функций и задач управления, изменения состава подразделений и функциональных служб, существующих организационных связей и внесения корректировок в обязанности и полномочия персонала в интересах повышения ответственности за принимаемые управленческие решения, а также путем совершенствования системы финансового и оперативного учета и документооборота на предприятии. В выпускной работе предложена новая организационная структура ООО «Импульс-Инструмент» (рисунок 3.1).
Одним из направлений совершенствования организационной структуры управления ООО «Импульс-Инструмент» будет введение отдела маркетинга. Отделы сбыта и снабжения упраздняются, а их служащие входят в состав отдела маркетинга. Это приведет к централизации и сокращению организационных связей.
Рисунок 3.1 — Предлагаемая структура ООО «Импульс-Инструмент»
Задачами маркетинговой службы на предприятии будут:
При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения планируемых показателей реализации продукции и также прибыли: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.
Таким образом, создание на ООО «Импульс-Инструмент» отдела маркетинга необходимо. Он будет выполнять следующие функции:
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах. Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию.
Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответствующую статью расходов. На 2012 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб. Направления их следующие:
Итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:
Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов ООО «Импульс-Инструмент».
После проведения реструктуризации, необходимо определить, насколько изменилось влияние факторов внешней и внутренней среды, насколько предприятие усилило свои позиции, и были ли преодолены основные слабые позиции.
В таблице 3.1 приведены факторы внешней и внутренней среды после проведения реструктуризации.
Таблица 3.1 — Факторы внешней и внутренней среды, действующие на предприятие
|
Виды ресурсов |
Факторы внутренней среды |
|
|
Сильная позиция |
Слабая позиция |
|
|
Технические ресурсы |
Достаточное количество сырья и материалов. Своевременное обновление и лизинг оборудования |
Поставщики редко предоставляют материал в кредит. Отсутствие собственных средств производства, аренда. |
|
Технологические ресурсы |
Стабильность и отлаженность технологического процесса Наличие конструкторско-технологического бюро, НИОКР |
Слабое внедрение инноваций |
|
Кадровые ресурсы |
— |
Недостаток квалифицированных кадров, совмещение должностей, отсутствие баз переподготовки и обучения кадров. |
|
Пространственные ресурсы |
— |
Отсутствие собственной производственной и складской территории, аренда. Отсутствие собственных зданий, аренда. Оптимизация площадей связана с большими затратами |
|
Организационная структура |
Адаптация к внешним условиям, гибкость. |
Отсутствие коллегиальности при принятии решений, единоначалие. |
|
Информационные ресурсы |
Наличие информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах |
— |
|
Качество и ассортимент продукции |
Широкий ассортимент, возможности обновления ассортимента |
— |
|
Финансовые ресурсы |
Удовлетворительная структура баланса. Наличие государственных субсидий |
Негативные явления, связанные с резкими колебаниями национальной валюты |
|
Миссия, цели, стратегия |
Наличие миссии, целей и |
— |
|
Факторы |
Факторы внешней среды |
|
|
Сильная позиция |
Слабая позиция |
|
|
Конкуренты |
Наличие информации о конкурентах Реакция на действия конкурентов |
— |
|
Поставщики |
Доступность сырья, возможность снижения затрат за счет конкуренции поставщиков и вследствие этого получения дополнительных скидок. Возможность лизинга оборудования |
Постоянное повышение цен на сырьё (непредсказуемость цен) |
|
Потребители |
Наличие спроса на продукцию. Наличие информации о спросе |
— |
|
Научно-технический прогресс (НТП) |
— |
Отставание предприятия, связанное с ускорением НТП. Основная масса арендуемого оборудования находится в эксплуатации более 40 лет. |
|
Общественное мнение, имидж |
Участие в региональных выставках Достаточная известность в других регионах. |
— |
|
Законодательство, воздействие органов власти |
Возможность получения государственных субсидий |
Жесткое регулирование деятельности, негативное влияние налоговой и денежно-кредитной политики |
Как видно из представленных данных, после реструктуризации ООО «Импульс-Инструмент» усилило свои позиции в плане ускорения внедрения инноваций, коллегиальности при принятии решений, быстроты прохождения решений, сокращения организационных связей между высшим руководством и исполнителями, адаптации к рыночным условиям, гибкости, наличии информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах, приобретения достаточная известность и положительного мнения общественности.
Далее определим значения абсолютного показателя качества организации Р, исходя из таблиц 3.2 и 3.3.
Таблица 3.2 — Состояние предприятия после проведения реструктуризации
|
Факторы внутренней среды |
Баллы |
Коэффициент весомости |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
1 Маркетинг: |
||||||
|
Известность компании на рынке |
+ |
0,04 |
||||
|
Доля рынка |
+ |
0,04 |
||||
|
Репутация в отношении качества |
+ |
0,05 |
||||
|
+ |
0,06 |
|||||
|
Эффективность продаж |
+ |
0,04 |
||||
|
Эффективность НИОКР |
+ |
0,03 |
||||
|
2 Финансы: |
||||||
|
Стоимость капитала |
+ |
0,05 |
||||
|
Доступность капитальных ресурсов |
+ |
0,02 |
||||
|
Доходность капитала |
+ |
0,03 |
||||
|
Финансовая стабильность |
+ |
0,05 |
||||
|
3 Производство: |
||||||
|
Современное оборудование |
+ |
0,04 |
||||
|
Удовлетворение покупательского спроса |
+ |
0,05 |
||||
|
Соблюдение сроков поставок |
+ |
0,04 |
||||
|
Ассортимент продукции |
+ |
0,05 |
||||
|
Затраты на производство |
+ |
0,02 |
||||
|
Технический уровень производства |
+ |
0,03 |
||||
|
4 Организация: |
||||||
|
Квалификация руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
Малый штат сотрудников |
+ |
0,04 |
||||
|
Квалификация и способности менеджеров |
+ |
0,05 |
||||
|
Реакция на изменения рыночной ситуации |
+ |
0,04 |
||||
|
Преданность работе сотрудников |
+ |
0,03 |
||||
|
Инициативность руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
Оперативность принятия решений |
+ |
0,05 |
||||
В представленной таблице 3.2 по шкале 5 — наилучшая позиция, 1 — наихудшая позиция.
Как видно из таблицы 3.2, изменения, проведенные на предприятии сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды, как известность компании на рынке, доля рынка, реклама, эффективность продаж, финансовая стабильность, реакция на изменения рыночной ситуации, оперативность принятия решений.
Таблица 3.3 — Состояние предприятия после проведения реструктуризации
|
Факторы внешней среды |
Баллы |
Коэффициент весомости |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
1 Воздействие конкурентов |
+ |
0,06 |
||||
|
2 Общественное мнение, имидж |
+ |
0,04 |
||||
|
3 Законодательство, воздействие органов власти |
||||||
|
Налоговая политика |
+ |
0,06 |
||||
|
Денежно-кредитная политика |
+ |
0,03 |
||||
|
Правовое и административное регулирование |
+ |
0,04 |
||||
|
Государственные субсидии |
+ |
0,03 |
||||
|
4 Воздействие поставщиков |
||||||
|
Сырья и материалов |
+ |
0,05 |
||||
|
Оборудования |
+ |
0,02 |
||||
|
Соблюдение сроков поставок и стабильность поставок |
+ |
0,06 |
||||
|
5 Воздействие потребителей |
||||||
|
Величина и стабильность спроса |
+ |
0,05 |
||||
|
6 Демография |
+ |
0,02 |
||||
|
7 Культурный уровень населения |
+ |
0,02 |
||||
|
8 Научно-технический прогресс (НТП) |
+ |
0,03 |
||||
В представленной таблице 5 — наилучшая позиция, 1 — наихудшая позиция.
Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,02
Используя таблицу 3.3 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внешней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,87
Как видно из полученных данных, внешние факторы по-прежнему оказывают большее влияние на предприятие по сравнению с внешними.
Так как после проведения совершенствования организационной структуры значение абсолютного показателя качества организации Р увеличилось с 2,39 до 3,02, то есть на 0,63, можно сделать вывод, что проведенные изменения оказались эффективными.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности в компании мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это — отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование системы управления [32].
В таблице 3.4 приведены исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий.
Таблица 3.4 — Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий
|
Показатель |
Единица измерения |
Условное обозначение |
Значение |
|
Объем реализации услуг до внедрения мероприятии |
тыс. руб. |
|
|
|
Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия |
тыс. руб. |
|
|
|
Численность управленческих работников до внедрения мероприятия |
чел. |
|
|
|
Численность управленческих работников после внедрения мероприятия |
чел. |
|
|
|
Среднемесячная заработная плата управленческого работника |
тыс. руб. |
З/п |
20 |
|
Величина единого социального налога |
тыс. руб. |
|
|
|
Затраты на проведение мероприятий отдела маркетинга |
тыс. руб. |
Зом |
4 500 |
58 477,5 
64 324,7 
134 
136 
26 Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 3.5.
Оценка экономической эффективности может измеряться как абсолютными, так и относительными показателями. К абсолютным показателям относятся:
|
Показатель |
Ед. изм. |
Метод расчета |
Значение показателя |
|
Увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия |
тыс. руб. |
5847,2 |
|
|
Затраты по заработной плате и величине единого социального налога (на содержание отдела маркетинга) |
тыс. руб. |
604,8 |
|
|
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия |
тыс. руб. |
|
5242,4 Оценка эффективности внедрения мероприятий по абсолютным показателям.
руб. до 2060 тыс. руб.
Показателем эффективности предложенных мероприятий является увеличение значений показателей ликвидности, оборачиваемости, рентабельности после реализации мероприятий по сравнению с их текущими значениями.
В таблице 3.6 представлено сравнение значений показателей, характеризующих финансовое состояния предприятия до и после проведения мероприятий.
Таблица 3.6 — Сравнение значений финансовых показателей предприятия
|
Показатель |
Значение |
|
|
до проведения мероприятия |
после проведения мероприятия |
|
|
Коэффициент срочной ликвидности, |
0,58 |
0,90 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) |
0,2 |
|
|
Доля собственного капитала |
65,5 |
70,5 |
|
Доля заемного капитала |
34,5 |
29,5 |
|
Рентабельность продукции |
3,2 |
2,5 |
|
Рентабельность продаж |
2,5 |
3,0 |
|
Рентабельность совокупного капитала |
2,37 |
2,48 |
|
Рентабельность всех активов |
2,54 |
2,60 |
На основании таблицы 3.6 можно сделать вывод об возможном улучшении финансового состояния ООО «Импульс-Инструмент» после проведения мероприятий по совершенствованию управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.
Предложенные в выпускной квалификационной работе изменения в результате затронут деятельность всего предприятия, обеспечивая его переход к маркетинговому управлению, и в перспективе обеспечат более значительный прирост показателей производственно-хозяйственной деятельности.
Заключение
Целью выпускной квалификационной работы явилось совершенствование управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Импульс-Инструмент».
На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе выпускной квалификационной работы, и анализа организационной структуры, во второй главе выпускной работы было определено, что организационный стиль поведения компании — производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения, были выявлены негативные явления в деятельности предприятия, связанные с недостаточной адаптацией к рыночным условиям хозяйствования, выражающиеся в сложности сбыта продукции, и, как следствие, недополучения прибыли, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов. Заказы имеют разовый характер, а спрос на продукцию колеблется в течение года. Это приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Анализ технико-экономических показателей показал, что в 2010 году показатели деятельности предприятия оказались наилучшими. Выручка от реализации ниже объемов производства, что свидетельствует о том, что реализация продукции отстает от выпуска продукции. Уровень рентабельности продаж составляет всего 2,5%, что говорит о недостаточной эффективности деятельности ООО «Импульс-Инструмент». В 2011 году наблюдается снижение показателей эффективности деятельности предприятия. Это связано с влиянием таких внешних факторов, как снижение возможности получения кредитов, падение покупательной способности национальной валюты, снижение спроса на продукцию. Как видно из полученных данных, наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают факторы внешней среды.
Тем не менее, финансовый анализ деятельности ООО «Импульс-Инструмент», показал, что финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворительным, оно в состоянии профинансировать мероприятия по совершенствованию своей деятельности.
В третьей части выпускной квалификационной работы предлагаются мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент». Они предусматривают совершенствование организационной структуры предприятия, переход от производственной ориентации предприятия к маркетинговой, а также введение отдела маркетинга на предприятии с проведением комплекса маркетинговых мероприятий, включая рекламу и исследования рынка.
Итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:
Изменения, предложенные к реализации, скажутся положительным образом на таких факторах внутренней среды, как известность компании на рынке, доля рынка, реклама, эффективность продаж, финансовая стабильность, реакция на изменения рыночной ситуации, оперативность принятия решений. Так как после проведения совершенствования системы управления значение абсолютного показателя качества организации Р увеличилось с 2,39 до 3,02, то есть на 0,63, можно сделать вывод, что проведенные изменения оказались эффективными.
Оценка эффективности внедрения мероприятий по абсолютным показателям предполагает прирост объемов продаж на 10%, совпадение объемов реализации и объемов продаж. В результате:
выручка от реализации возрастет на 5847,2 тыс. руб.
запасы товаров сократятся с 4013 тыс. руб. до 2060 тыс. руб.
дебиторская задолженность сократится с 1146 тыс. руб. до 980 тыс. руб.
оборачиваемость дебиторской задолженности возрастет, ее срок уменьшится с 22 дней до 19.
Показателем эффективности предложенных мероприятий является увеличение значений показателей ликвидности, оборачиваемости, рентабельности (на 0,5%) после реализации мероприятий по сравнению с их текущими значениями.
На этом основании можно сказать, что мероприятия будут эффективными, целесообразно их рекомендовать к реализации.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/referat/upravlenie-proizvodstvennoy-deyatelnostyu-predpriyatiya/
1. Антошев В.А., Уварова Г.В. — Экономический советник менеджера. — Минск, 2008. — 332 с.
2. Баканов М.И. «Теория экономического анализа». М.: «Финансы и статистика», 2009 — 415 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Прогресс, 2010 — 442 с.
4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. — М.: Изд-во АО «Ассиана», 2009. — 186 с.
5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Экономика, 2011. — 339 с.
6. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 269 с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МНИИПУ, 2008. — 451 с.
8. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2083. — 513 с.
9. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. Минск, 2009. — 529 с.
10. Думачев А.П. Эффективная система организации производства. — М.: Экономика, 2010. — 445 с.
11. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2010. — 287 с.
12. Захарченко В.И. «Некоторые аспекты маркетинговой стратегии машиностроительных предприятий» // Машиностроитель, 2009. № 3.
13. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. — К., 2009. — 294 с.
14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. -192 с.
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 247 с.
16. Луговой В.А. Учет затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг).
— М.: Финансы и статистика, 2009. — 178 с.
17. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: Изд-во Высшая школа, 2010. — 281 с.
18. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 6. С. 108.
19. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Изд-во Дело, 2010. — 394 с.
20. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. — М.: Инфра-М, 2008. — 351 с.
21. Основы управления персоналом: Учеб. Для ВУЗ/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высш. шк., 2010. — 383 с.: ил.
22. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. — 2011. — №5.- С. 23-24.
23. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.- 311 с.
24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — 2 изд. — Мн.: ЧП Экоперспектива, 2010. — 498 с.
25. Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2008. — 432 с.
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2011. — 324 с.
27. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2009. — 512 с.
28. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. — 4-е изд., перераб и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2008. — 279 с.
29. Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 2011. — 254 с.
30. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 226 с.
31. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Под. Редакцией Поршнева А.Г. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 449с.
32. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова Е.П. и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 510 с.
