Опыт внедрения концепции ‘Бережливое производство’ в российских компаниях

метки: Внедрение, Система, Производственный, Компания, Проблема, Производство, Бережливый, Концепция

На сегодняшний день российские компании вынуждены постоянно улучшать свою организацию бизнеса, а именно: повышать качество своей продукции или услуг, уменьшать сроки выполнения заказов, снижать затраты на производство и т.д. Постоянные изменения и совершенствования необходимы любой компании для того, чтобы выжить на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянного повышения требований со стороны потребителей.

В настоящее время в России все большую популярность набирает концепция бережливого производства (Lean production), многие компании стараются перейти на новую производственную систему, с целью повышения конкурентоспособности и эффективности своего бизнеса за счет методов и инструментов бережливого производства, которые, в свою очередь, позволяют компаниям производить товары или оказывать услуги в минимальные сроки, с минимальными затратами и с необходимым для потребителя качеством.

Бережливое производство (lean production) — концепция организации бизнеса, направленная на создание привлекательной для потребителя ценности за счет формирования непрерывного потока создания ценности и постоянного совершенствования всех процессов через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. [1].

Другими словами, бережливое производство — это способ организации и управления предприятием, включающий в себя не только производство товаров или услуг, но и взаимоотношения с поставщиками и потребителями, при этом изготовление продукции происходит с минимальными потерями, в соответствии с запросами потребителя и с меньшим числом дефектов, чем продукция, сделанная в соответствии с концепцией массового производства. Плюс ко всему, при использовании концепции бережливого производства, происходит сокращение затрат труда, времени, пространства и капитала. Концепция Lean- это концепция непрерывного совершенствования, а значит компания, которая следует принципам бережливого производства, должна стремиться к постоянному совершенствованию и устранению всех видов потерь. Важно понимать, что Lean — это не разовое мероприятие и не стоит ждать мгновенных результатов.

Актуальность моего исследования состоит в том, что бережливое производство, является новой системой управления предприятием. С помощью методов и инструментов бережливого производства российские компании могут повысить конкурентоспособность и вывести свой бизнес на новый уровень, что крайне необходимо в современных условиях рынка. Во-вторых, российским компаниям жизненно необходимо соответствовать мировым стандартам качества и сокращать свои затраты. Но, как показывает практика, российский бизнес сталкивается с трудностями при внедрении Lean на предприятии. Возникающие проблемы связаны с отсутствием универсального подхода по внедрению и применению бережливого производства в России.

ОАО ‘Газпром’ — глобальная энергетическая компания

... газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья. «Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ. Компания ... на газ» от 31 декабря 2010 года №1205. 4. Деятельность «ГАЗПРОМ» Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа. По ...

Сейчас многие российские компании прониклись идеей преобразований. Большинство из них начали или только начинают использовать концепцию бережливого производства на своих предприятиях, но, к сожалению, многие сталкиваются с проблемами или даже терпят неудачи.

В своем исследовании я планирую изучить опыт российских компаний, которые внедряли и внедряют бережливое производство на своих предприятиях, выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются компании применяющие концепцию Lean, и разработать рекомендации, которые помогут адаптировать лучшие мировые практики внедрения и использования бережливого производства для России и помочь компаниям пройти путь преобразований согласно концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны персонала и предупредить появление проблем.

Объект исследования — опыт внедрения и использования бережливого производства в российских компаниях.

Предмет исследования — особенности, проблемы и причины их возникновения при внедрении и использовании бережливого производства.

Целью данной работы является анализ российского опыта применения концепции бережливого производства, выявление причин возникновения проблем при использовании Lean и разработка рекомендаций по внедрению Lean для российского бизнеса.

Цель работы определяет следующие задачи:

• Изучить теоретическую базу концепции бережливого производства;
• Изучить опыт внедрения бережливого производства в российских и зарубежных компаниях; lean бережливый производство

Выделить причины возникновения проблем при внедрении концепции Lean;

• Разработать рекомендации по внедрению бережливого производства в России.

В начале своего исследования я выделила следующие гипотезы:

Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными особенностями российского менталитета, следовательно при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры. При этом в России нет универсального «пособия по внедрению Lean», поэтому используется опыт японских компаний, в особенности опыт Тойоты, успешные практики известных зарубежных компаний, которые давно используют методы бережливого производства, но в нашей стране японские или другие зарубежные рекомендации по внедрению Lean не всегда работают. Одна из причин, возможно, связана с ментальностью, культурой и ценностями, которые распространены в российской практике менеджмента. Важно учитывать традиции ведения бизнеса в России и особенности взаимоотношений в компании между руководством и рабочими и внутри коллектива.

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством. Другими словами, в России применение методов бережливого производства, использование концепции Lean становится для компании целью, хотя концепция Lean — это средство, с помощью которого российский бизнес может повысить свою конкурентоспособность и эффективность, снизить затраты, повысить качество, сократить потери

Промышленное производство в России анализ современного состояния ...

... развития промышленного производства. Общие тенденции развития промышленного производства в России В январе-апреле 2009 г. спад промышленного производства ... долларов США (55,9 %). Падению российского импорта способствуют снижение реальных располагаемых ... промышленности составила 2,4% (2,9 % - в марте), а с начала года - 7 % (за январь-апрель 2008 г. - 7,7 %) [4, c.63]. Основные показатели развития ...

Научная новизна работы состоит в разработке рекомендаций по внедрению бережливого производства на российских предприятиях. Данные рекомендации смогут оказать существенное влияние на процесс внедрения Lean в России.

Практическая значимость работы заключается в универсальности полученных результатов, которые могут быть использованы компаниями, которые собираются внедрять бережливое производство и которые уже используют концепцию Lean, а также результаты исследования могут послужить основой для создания алгоритма действий по внедрению и использованию концепции бережливого производства в российских компаниях.

Проблема применения бережливого производства была затронута такими учеными, как: М. Портер, У. Левинсон, Д. Лайкер, Д. Вумек и др. При написании работы были использованы исследования таких специалистов в области качества и бережливого производства, как: Дж. Джуран, В.Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, Г. Тагути, Т.Сейфи, Д.Вумек , Я. Монден , Тайити Оно, Такеда X.

Методы бережливого производства рассматривали в своих работах: Вумек Д.П., Деминг, Джуран, Джексон Т., Имаи М., К. Ишикава, Кросби Ф., Лайкер Д.К., Левинсон У., Луйстер Т., Манн Д., Маскелл Б., Монден Я. Тайити Оно, Осоно Э., Ротер М., Сигео Синго, Такеда X., Г. Тагути, Тэппинг Д., Фабрицио Т., Хоббс Д.

В России проблемы бережливого производства рассматривались в трудах таких специалистов, как Колесников С.А., Альтшулер И.Г, Бертова Т.С, Олухов А.Е., Лапидус В.А., Филиппов С.В. .

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ПОДХОДОВ К ЕЁ ВНЕДРЕНИЮ В ПРАКТИКУ БИЗНЕСА

1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство»

В настоящее время все больше компаний становятся сторонниками идеи бережливого производства. Бережливое производство, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы менеджмента компании. Данная концепция направлена на повышение качества продукции, разумное сокращение запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

Бережливое производство («lean»(лин) в переводе с английского означает «постный, без жира, стройный», «Lean Production»).

В России Lean переводят как «бережливое производство». Концепция Lean основана на постоянном стремлении к сокращению всех видов потерь, а важным аспектом бережливого производства является вовлечение в процесс изменений всех сотрудников организации и максимальная ориентация на потребителя [2].

, в первую очередь, ориентируется на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителей, продукт или услуга приобретает ценность непосредственно при обработке или изготовлении. Следовательно, основная идея бережливого производства связана с устранением всех видов потерь. Потери («муда») — деятельность, не добавляющая ценности.

Согласно концепции Lean, всю работу компании можно условно разделит на две группы:

операции и процессы, которые добавляют ценность продукту

операции и процессы, которые не добавляют ценность продукту

С точки зрения Lean все то, что не добавляет ценности является потерями и, следовательно, должно быть устранено.

Обычно выделяют семь основных видов потерь, которые не приносят ценности при выполнении производственных и бизнес-процессов. Данные виды потерь могут возникнуть на любом предприятии и не только на производстве, но и, например, при разработке нового товара или при принятии и оформлении заказов и т.д. [3].

Система управления качеством продукции

... системы управления качеством продукции. В качестве объекта исследования был выбрано ОАО «Ярославский шинный завод». Исследование было проведено студентом совместно с менеджером службы качества завода в 2009 году. Также практическая часть работы ... систему управления качеством, и на всех этапах жизненного цикла продукции. Таким образом, качество продукции в условиях современного производства ...

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

перепроизводство,

ожидание (потери времени),

лишняя транспортировка или перемещение,

излишняя обработка: ненужные операции при обработке продукта,

излишние запасы,

лишние движения: все лишние движения, которые делают сотрудники в процессе работы,

дефекты, переделка, брак.

Джеффри Лайкер, занимающийся исследованием производственной системы Тойоты, выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал. Под этим он понимал потери идей, возможностей, навыков, опыта из-за невнимательного отношения руководства к персоналу.[4]

Также выделяют еще два источника потерь:

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/diplomnaya/vnedrenie-proizvodstvennoy-sistemyi-rosatom/

«Мура» — неравномерность. Неравномерность выполнения работ возникает из-за неравномерного спроса, неравномерного плана производства или из-за неравномерной скорости выполнения операций.

«Мури» — перегрузка. Перегрузка людей или оборудования, в сравнении с нормальной загруженностью. Перегрузка возникает из-за неравномерности. Если не выровнять загрузку, то производственные мощности в какой-то момент времени будут простаивать, а в какой-то момент, напротив, они будут перегружены.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют суть бережливого производства в виде пяти принципов [5]:

Определение ценности продукта.

Определение потока создания ценности.

Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта.

Создание вытягивающего производства. (продукт «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

Стремление к совершенству. Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование производства.

Также можно выделить другие принципы:

Превосходное качество (Производство без дефектов, за счет обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Гибкость.

Установление долгосрочных отношений с заказчиком.

Исходя из вышесказанного, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, так как концепция Lean включает в себя не только сокращение потерь, но и непрерывное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Также для эффективного и правильного использования концепции Lean необходимо изучить все составляющие концепции бережливого производства (рис. 1).

Концепция Lean подразумевает переход от массового производства к производству под заказ. Компания должна создавать те ценности, которые будут приобретены потребителем, а конкурентоспособность достигается за счет качества и скорости выполнения заказов.

Концепция бизнеса (потоки заказов, преобразуемые в потоки продуктов)

Во-первых выстраивается вытягивающая система производства, компания занимается производством под заказ. Во-вторых, компания стремится к созданию равномерного потока заказов и производства. Концепция, в целом, направлена на создание гибкого производства, это осуществляется за счет стандартов и сокращения времени переналадок.

Бережливое производство

... концепции бережливого производства и применение ее методов является чрезвычайно важным фактором для улучшения деятельности всех звеньев производственной системы. § 1.2 Основные принципы и производства Отправная точка бережливого производства ... Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух « ... стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана. ...

Путь преобразований (лидерство — основа преобразований)

Преобразования на основе лидерства наиболее эффективны с точки зрения концепции Lean. Лидерство — это способ управления без принуждения. Для стабильных и постоянных изменений компании необходимо вовлечь в процессы преобразований лидеров. Компании стоит поощрять и мотивировать людей с лидерскими качествами на всех уровнях организации, ведь во многом от них зависит скорость и успех преобразований.

Научно-производственная система (орг.структура, система менеджмента, институты)

Одна из важнейших частей Lean — упрощение. Концепция Lean стремится к уменьшению иерархии в системе менеджмента компании за счет встраивания части функций в процессы или в производство, делегирования части задач руководства на уровни исполнителей процессов. Важно вовлекать в процессы совершенствований процессов самих участников процессов, так как они наиболее других заинтересованы в преобразованиях.

Персонал (культура, лидерство, мотивация, вовлеченность)

Внедрение новой производственной системы подразумевает под собой изменение корпоративной культуры. А вовлечение в процесс улучшений всех сотрудников компании ускорит внедрение концепции бережливого производства и в разы сократит все возможные, связанные с персоналом, проблемы.[6]

Методы и инструменты

Тайити Оно писал, что производственная система Тайоты стоит на двух китах: «системе дзидока» и «точно вовремя». Система дзидока — вытягивающее производство, другими словами, производство начинается с конца: последующий этап запрашивает необходимые детали у предыдущего этапа. [7]

Инструменты и методы Lean помогают компании повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности и повысить качество продукции.[8]

В бережливом производстве существует огромное количество методов. Наиболее популярными из них являются:

Метод Кайдзен — непрерывное совершенствование. Цель кайдзен — создать производственную систему без потерь. [9]

Система TPM (Total Productive Maintenance) — «всеобщий уход за оборудованием». Данная система необходима для улучшения качества оборудования. Метод ориентируется на максимально эффективное использование оборудования за счет всеобщей системе профилактического обслуживания.[10]

Система 5S заключается в создания эффективного рабочего места. 5S включает в себя пять принципов организации рабочего места:

сортировка,

рациональное расположение,

уборка,

стандартизация,

совершенствование.

Система SMED — быстрая переналадка. Процесс переналадки производственного оборудования от одной части к другой за наименьшее количество времени. Переналадка проходит менее чем за 10 минут. Принципы SMED применимы ко всем типам процессов.[11]

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя) . Система управления материалами, при которой необходимые материалы с предыдущей операции доставляются на следующую операцию точно в срок и в необходимом количестве. Данная система сокращает объем незавершенного производства и объем складских запасов.

Предприятие как производственная система

... вновь созданным предприятиям. 1.2 Предприятие как производственная система Фирма является основной первичной экономической единицей экономической системы, которая, производя и продавая товары и услуги, гарантирует достижение своих целей. Основная цель компании - получение ...

Вытягивающее поточное производство — производственная система, при которой объем продукции на каждом участке строго зависим от потребностей следующего участка.

Канбан («сигнал» или «карточка») — метод управления производственными линиями, использующий информационные карточки для вытягивания продуктов или материалов на производственную линию или для передачи заказа на изготовление с одного участка процесса на предыдущий участок.

Картирование потока создания ценности — графическая схема, изображающая потоки материалов и информации и помогающая компании в определении узких мест и разработке планов по улучшению потока производства.

Визуализация — это любое средство, которое информирует работника о том, как должен быть выполнен процесс. При использовании средств визуализации каждый с первого взгляда может определить на какой стадии находится система (процесс в норме или отклонился от нормы).образные ячейки — расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. из этого следует, что последняя стадия процесса расположена рядом с первой. Суть метода в сокращении перемещений рабочего. Оператор больше не тратит время на перемещение от последней стадии к первой при запуске нового производственного цикла.

Инструменты и методы Lean могут помочь российским компаниям в трансформации своего производства и приблизить наши предприятия к уровню зарубежных организаций. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность российских компаний и позволит им успешно развиваться в сложных меняющихся условиях рынка.

Рассмотрим историю Lean.

Основателем бережливого производства принято считать Тайити Оно. В 1943 году он начал работу в Toyota Motor Corporation, используя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать новую систему организации производства, в дальнейшем названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS).

Система Тойоты в западной интерпретации получила название Lean production, Lean manufacturing или Lean. [12]

Огромный вклад в развитие теории Lean внес Сигео Синго, сторонник и помощник Тайити Оно, разработавший метод SMED. Ранее идеи Lean были выдвинуты Генри Фордом, но они не получили отклика в бизнесе, поскольку были слишком инноваторскими.[13]

Изначально концепция бережливого производства применялась в автомобилестроении, а затем перешла на все предприятия с непрерывным производством. Позднее концепция Lean была адаптирована для других отраслей. Сейчас она применяется и в торговле, и в сфере услуг, и в здравоохранении и тд. Бережливое производство вышло за рамки предприятия и стало включать в себя процесс общения с поставщиками и потребителем, процесс доставки и обслуживания.

В той или иной степени этой темой занимались различные страны, в том числе и Россия. Например, в СССР существовала система НОТ (научной организации труда).

Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования, основанный на достижениях науки и передовом опыте.

В настоящее время крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Boeing (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и т.д.

В мире концепция Lean является одной самых популярных методик повышения производительности труда. Распространению идей Lean способствуют регулярные международные и региональные конференции. Также во многих странах государство оказывает поддержку в распространении бережливого производства, так как в период новой волны кризиса и роста конкуренции предприятия всего мира сталкиваются с необходимостью модернизации своего производства с целью выпуска продуктов, максимально удовлетворяющих требованиям клиентов.

Управление качеством в производственно-технологических системах

... структурой системы менеджмента качества (далее СМК) (рисунок 1). Подразделения, входящие в систему менеджмента качества Рисунок Функциональная структура СМК ОАО «ЕВРАЗ КГОК» 2. Технологический процесс ... металлургических компаний один из самых низкозатратных производителей стали в мире; лидирующий производитель стальной продукции для строительного сектора; мировой лидер по производству рельсов; ...

Следовательно, необходимость внедрения бережливого производства исходит из:

Требований потребителей (постоянно меняются, необходимо создать систему, способную быстро реагировать на изменения требований и условий конкуренции)

Требования стандартов (создаются международные стандарты качества и т.д, работа компании должна отвечать установленным в стандартах требованиям)

Положительного опыта предприятий, использующих принципы бережливого производства (успешный опыт способствует распространению концепции Lean)

Внутренние цели предприятия (любая компания стремиться к повышению эффективности, а бережливое производство, как показывает практика, является средством к достижению данной цели)

Концепция бережливого производства применима ко всем областям и сферам деятельности. Внедрение новой производственной системы выгодно для всех участников бизнес процессов. Рассмотрим подробнее интересы заинтересованных сторон:

Потребители — повышение лояльности (повышение качества товаров или услуг, сокращение времени ожидания заказа способствуют повышению лояльности потребителей и привлечению новых покупателей)

Компания — повышение конкурентоспособности (повышение уровня конкурентоспособности может помочь компании увеличить долю рынка, привлечь новых потребителей и, как следствие, увеличить прибыль)

Персонал — удобство на рабочем месте, позитивная рабочая атмосфера (отношения между персоналом и руководством становятся лучше, компания быстрее проходит процесс изменений)

Акционеры — рост прибыли (внедрение новой производственной системы способствует росту эффективности производства и повышению прибыли)

Поставщики — избавление от лишних перевозок материалов (концепция бережливого производства основана на снижении потерь, один из видов потерь — излишняя транспортировка, доставка «точно во время» способствует улучшению взаимоотношений поставщика и заказчика и увеличению количества заказов)

Общество — в целом улучшение экономических и социальных показателей

Теперь рассмотрим развитие концепции в России. Во многих российских компаниях основой производственной системы стала концепция массового производства. Это, в свою очередь, не отвечает требованиям современного рынка и, как следствие, такая система производства не приносит должного результата [14].

С целью вывести компанию на новый уровень, российский бизнес начал использовать концепцию бережливого производства, но столкнулся с проблемами. Отчасти это обусловлено тем, что компании не внедряют всю концепцию, а предпочитают использовать несколько инструментов (например, визуализация и канбан).

В итоге компания не добивается ожидаемого результата. Исходя из вышесказанного, можно сказать, запуск новой производственной системы является сложным и трудоемким процессом, который требует усилий от каждого работника компании.

Факторы производства и производственные возможности

... участвуя в производственном процессе, создает, делает, производит товары и услуги. Что же именно? Экономисты начала XIX в. говорили обычно о трех факторах производства - земле, труде и капитале. Концепцию трех факторов легко ...

Сейчас Lean является одной из самых известных производственных систем, в России ее называют «бережливое производство». Данная концепция является адаптацией известной во всем мире производственной системы TPS (Toyota Production System).[15].

В отечественной практике первопроходцем внедрения концепции Lean можно назвать Н.А.Витке (советский исследователь в области организации труда и управления).

Он попытался внедрить идеи зарубежного менеджмента. Управление должно быть направлено на высвобождение творческого потенциала сотрудников непосредственно в рабочем процессе для общего блага компании.конца 1920-х годов в СССР формируется такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин.

В России концепцию бережливого производства, прежде всего, начали применять в автомобилестроении. Затем адаптировали концепцию для других сфер деятельности (например, для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, вооружённых сил и государственного сектора).

Со временем бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь бережливое производство оптимизирует сферу услуг и процесс общения потребителей и поставщиков, процесс доставки и обслуживания продукции.

Российские предприятия могут повысить конкурентное преимущество за счет высокого качества и низких издержек. Следовательно, российским предприятиям необходимо пересмотреть свою организацию производства, с целью исключения всех видов потерь. Российским управленцам предстоит освоить множество зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность своих предприятий.

2 Характеристика подходов к внедрению концепции «Бережливое производство» на предприятии

Преобразование компаний согласно концепции Lean заключается в переходе предприятия на новый, более совершенный уровень, вовлекая в процесс улучшений всех сотрудников предприятия.

А в наше время внедрение бережливого производства является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности компаний.

Тем не менее, на российском рынке очень мало успешных примеров внедрения и использования Lean концепции. Это связано с тем, что компании стараются скопировать успешный опыт других компаний на свою организацию. Пока не существует единого универсального набора инструментов и методов Lean подходящих каждой организации.

Однако, ряд исследователей изучили опыт применения Lean в различных компаниях и разработали алгоритмы внедрения новой производственной системы на предприятии. Эти алгоритмы призваны помочь организациям в преобразовании своей компании согласно принципам бережливого производства.

Дадим характеристику алгоритму преобразований по Джеймсу Вумеку.

Последовательность преобразований компании состоит из восьми шагов.[16]:

Найти проводника перемен (Необходимо найти лидера, способного взять на себя ответственность)

Получить необходимые знания по системе Lean (Источник знаний должен быть надежным)

Найти или создать кризис (значимым аргументом применения Lean служит кризис в организации)

Не увлекаться стратегическими вопросами (необходимо начинать можно с устранения всех возможных потерь везде, где это возможно)

Построить карты потоков создания ценностей (строят карту текущего состояния и будущего состояния после внедрения Lean)

Крупнейшие автомобилестроительные компании России и мира

... мирового производства автомобильной техники принадлежит Западной Европе, США и Японии. В настоящее время в мире существует более 40 автомобилестроительных компаний, крупнейшими из которых являются: американские компании - ... года. На церемонии торжественного открытия предприятия GM Шушары присутствовал Президент России Дмитрий Медведев. Производственная мощность составляет 60 000 автомобилей. Завод ...

Как можно быстрей начать работу по основным направлениям (вся информация о результатах должна быть в свободном доступе для каждого сотрудника организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переход от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

В данном подходе внедрение Lean начинается с продукта или услуги, так как конкретного потребителя интересует только один конкретный продукт, а не все продукты компании. Следовательно, компания должна разработать карту потока создания ценности для каждого отдельного продукта, чтобы определить потери в потоке создания ценности.

Для этого компания должна определить свои продукты. Некоторые компании производят всего несколько изделий в день, для таких компаний выделить продукт очень просто. Но многие компании имеют огромное количество продуктов, следственно, нарисовать карту потока создания ценности для каждого из продуктов нереально. Тогда компании прибегают к способу группировки продуктов в продуктовые семейства. Лучшим инструментом для этого является матрица продуктовых семейств.

Для того, чтобы создать матрицу, необходимо выделить общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты и будут сгруппированы в семейства.

Этапы процесса должны быть идентичны, чтобы позднее компания могла создать поток, в котором несколько продуктов проходят через одни и те же этапы с незначительными изменениями, если это необходимо.

Представим алгоритм преобразований по Деннису Хоббсу.

Последовательность внедрения концепции бережливого производства по Деннису Хоббсу осуществляется как серия действий [17]:

Шаг 1. Инициализация и запуск проекта

Запустить проект по внедрению

Сформулировать стратегическое видения будущего компании

Определить состав команд и обучить участников

Определить полномочия и задач команд

Составить план действий

Определить полномочия команд и их задачи

Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

Шаг 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов:

Задокументировать все производственные процессы.

Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов.

Определить семейства продуктов на основании общности процессов.

Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН.

Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Определить компоненты системы КАНБАН.

Шаг 3. Окончательная проверка:

Завершить все действия по сбору информации.

Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны.

Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Шаг 4. Планировка производственных мощностей:

создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов.

Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущие процессы.

Разработать подробный план реализации системы КАНБАН.

Определить требования к обучению операторов.

Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

Шаг 5. Ввод линии в эксплуатацию:

Ввести линию в эксплуатацию.

Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться.

Проверить правильность распределения задач по рабочим местам и эргономичность планировки.

Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение.

Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства.

Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Усвоение:

Проверить работу линии и оценить ее соответствие концепции Lean.

Определить отклонения и разработать стратегии по корректировке.

Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.

Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Для внедрения концепции Lean на предприятии необходимо назначить ответственного человека за процесс изменений. Он будет руководителем проекта по внедрению новой производственной системы, это необходимо для того, чтобы после окончания работы консультанта компания продолжила процесс непрерывного совершенствования. Также необходимо назначить координатора проекта. Как правило, это сотрудник, освобожденный от других задач или привлеченный извне специалист для внедрения концепции Lean на предприятие. В среднем на это уходит 4 — 6 месяцев.

Большинство подходов к внедрению Lean сводятся примерно к одной и той же последовательности действий:

Внедрение концепции 5s (прежде всего необходимо навести порядок на рабочем месте)

Делегирование полномочий (важно, чтобы задачи, поставленные на высшем уровне доходили до рабочих. Выстраиваются цепочки внутренних и внешних потребителей и поставщиков)

Выстраивание процессов с внутренними потребителями и поставщиками (за счет этого формируется поток создания ценности. А выстраивание отношений с поставщиками и потребителями в процессы приводит к установлению системы «точно в срок» и вытягивающей системе производства)

Бережливое производство подразумевает под собой наличие бережливой культуры. Человеческий фактор и групповая работа являются главными в культуре Lean.

Бережливое производства меняет корпоративную культуру предприятия. Например, ключ к успеху компании Тойота заключается в особом отношении компании к персоналу (уважение к каждому сотруднику, ценится вклад каждого в общее дело).

Также важными принципами культуры бережливого производства являются некоторые психологические принципы:

Решение проблем на «гембе» (руководитель не должен постоянно сидеть в кабинете, проблемы нужно решать на месте их возникновения)

Взаимоотношения с сотрудниками (руководитель не должен ругать сотрудника за правду, иначе персонал будет скрывать имеющиеся проблемы и управление перестанет быть эффективным)

Мотивация персонала (важно добиться расположения, доверия у сотрудников, подчиненные должны доверять и одобрять руководство, в результате работники будут помогать руководству в преобразованиях)

3 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в различных странах

Несомненно, первопроходцем бережливого производства считается Япония, и именно опыт Тойоты используется компаниями по всему миру как руководство по внедрению Lean. Но, как показывает практика, в каждой стране развитие концепции Lean происходило по своему сценарию, с учетом культурных особенностей страны и стиля руководства компаний.

Прежде всего рассмотрим опыт Японии.

Тойота. В 50х годах послевоенная Япония поднимается из руин, объемы производства Тойоты минимальные, тогда Тайити Оно понимает, что потребитель неплатежеспособен, а принципы массового производства не подходят для рынка. Он начинает менять принципы работы компании.[19]

Прежде всего необходим было повысить скорость производства, и тут идеи Генри Форда могли бы помочь, если бы не слишком разносторонние требования потребителей. И по мнению Тайити Оно непрерывные сборочные линии Форда имели большой минус в виде перепроизводства, за счет чего росли и складские запасы. (даже при всем желании Тойота не смогла бы работать по принципам Форда, так как не имела возможности так небрежно тратить свои ресурсы).

В результате этого Тайити Оно понял, что эффективнее будет производить товары мелкими партиями, для чего необходимо усовершенствовать переналадку станков. Еще один важный элемент был взят из американских супермаркетов — пополнение запасов только по мере их уменьшения. Суть подхода «вытягивание» в том, что все детали для производства следующей партии поставляются на конвейер «точно во время».[7]

Все изменения и проблемы на предприятии постоянно обсуждались, что способствовало регулярному решению всех проблем и повышению качества продукции. Это стало одним из основных принципов бережливого производства — кайдзен, принцип непрерывных улучшений.

Важно отметить, что успех Тойоты был достигнут не за год и не за два, улучшения и доработка мелочей осуществлялась на протяжении не одного десятилетия и происходит до сих пор. Компания ищет творческие пути решения проблем, позволяющие с минимальными затратами добиться успеха Тойоты в Японии и в мире.

Концепция Lean работает благодаря людям, сотрудники являются двигателями в процессе улучшений компании. Все работники компании должны быть вовлечены в процесс улучшений. Важно, сформировать в компании особую культуру, а не просто внедрить методы и инструменты и ждать результата.

Можно использовать любой набор методов и инструментов, и, возможно, они дадут краткосрочные результаты, но для успешного внедрения концепции бережливого производства компании необходимо следовать 14 принципам подхода Тойоты [20].

принципов Дао Тойота.[4]:

Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым целям.

Выстраивание процесса в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Использование системы вытягивания с целью избежания перепроизводства.

Хейдзунка. Выравнивание объема работ.

Приостановление работы с целью решения проблем должно стать частью производственной системы, если того требует качество.

Стандартизация задач — основа непрерывного совершенствования и делегирования задач сотрудникам.

Использование визуализации с целью выявления проблем.

Использование надежной, испытанной технологии.

Воспитание лидеров, знающих свое дело и распространяющих философию компании среди сотрудников.

Воспитание незаурядных людей и создание команды, исповедующей философию компании.

Уважение партнеров и поставщиков. Необходимо ставить сложные задачи перед партнерами и поставщиками и помогать им совершенствоваться.

Анализ ситуации только посредством лично собранных данных.

Принятие решений на основе консенсуса. Воплощение решений в жизнь должно происходить незамедлительно.

Хенсей и кайдзен. Становление обучающейся организацией за счет непрерывного самоанализа и постоянного совершенствования.

Еще одна японская компания, которая применила принципы Lean при производстве своего автомобиля — Мазда. [21].

В 2000 году автомобиль Мазда МХ-5 вошел в книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый двухместный спорткар. История этого автомобиля интересна тем, что если бы не методы бережливого производства, то он мог бы так и не появиться на дорогах.

Компания Мазда не находилась в кризисе, а сотрудники не стремились любыми способами повысить производительность. Все началось с того, что компания решила выпустить автомобиль, похожий на Порше и Ламборджини, но более низкого ценового сегмента. Проект автомобиля был разработан. Но в конце 1985 года Японию накрыла волна дефляции, и, как следствие, экспортировать автомобиль стало не выгодно, так как по цене в переводе на доллар стоимость автомобиля приравнивалась к стоимости чугунного моста. Из-за этого проект должен был быть закрыт, если бы не Шинегори Фукуда, являвшийся одним из вдохновителей проекта спорткара.

Шинегори Фукуда взялся снизить стоимость автомобиля. На помощь ему пришли два японца:

Тошихико Хираи, учился вместе с Шинегори Фукуда, одаренный инженер и сотрудник компании Мазда.

Каору Исикава, он не имел никакого отношения к компании Мазда. По мнению Фукуды самым полезным инструментом для решения поставленной цели является «рыбная кость».

«Рыбная кость» — графический метод исследований и определения причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями исследуемой проблемы. Вид диаграммы действительно похож на скелет рыбы. Задача ее — выявить причины проблемы.[22]

С помощью метода «рыбная кость» необходимо было решить две проблемы: снизить вес и снизить стоимость производства спорткара. Ревизии подверглась каждая деталь, шурупы, гайки, пересмотрены все материалы, поставщики и процессы производства. Проблемы были решены, и спустя два года компания представила рынку новый автомобиль, производство которого было поставлено на поток. За счет низкой стоимости произошел бум продаж и автомобиль попал в книгу рекордов Гиннеса.

Американский путь развития бережливого производства рассмотрим на примере компании Боинг.

Боинг является одной из первых компаний в США, которая стала применять методы Lean в своем производстве.[23] Внедрение бережливого производства компания начала в начале 90х. Из-за роста конкуренции копания была вынуждена искать способы снижения стоимости продукции, повышения качества и повышения мобильности предприятия. Таким способом стало внедрение концепции Lean.

В качестве основы компания выбрала «план 9 шагов»[24]:

Картирование потока создания ценности и его анализ

Балансировка линии

Стандартизация работы

Визуализация процесса

Установка последовательности / стадий процессов

Установка организованных линий поставок

Совершенствование процесса через реорганизацию основной линии

Трансформация линии в импульсную

Трансформация линии в постоянно движущуюся.

За первые 10 лет использования бережливого производства компания Боинг добилась таких результатов:

Программа по снижению дефектов, за счет которой уровень брака был снижен на 90% , программа работает до сих пор, так как компания придерживается концепции постоянных улучшений.

Сокращение производственных площадей на объекте в Декатуре, с 4 млн.кв.м. до 1,5 млн.кв.м. за счет создания одной непрерывной линии сборки вместо нескольких.

Сокращение времени сборки боевых вертолетов АН-64D Apache на 54%, а также ускорение их постройки на 218%.

Разработка и производство более компактного оборудования с целью сокращения затрат.

После 10 лет успешной работы принципов Lean, компания начинает программу подготовки Lean для партнеров и поставщиков компании.

Зв годы внедрения концепции Боинг претерпел множество изменений. Процесс изменений сложен для любой компании. Руководство Боинг считает, что достижение высоких результатов неразрывно связано с вовлечением в процесс изменений всех сотрудников. В компании сформировалась определенная культура: решения принимаются коллективно, исчезла конкуренция между цехами, появилось сотрудничество. Все это способствует благоприятному развитию Lean в компании.

Рассмотрим немецкий путь развития Lean.

Компания Porsche известна своими высококачественными автомобилями во всем мире. Сегодня она считается самой высокодоходной компанией по производству автомобилей. [25]

Компания Порше давно применяет принципы бережливого производства, а руководство компании никогда не останавливается на достигнутом и стремится к непрерывным улучшениям.

Производственная система Порше основывается на следующих принципах:

Поставка материалов точно в срок. А именно, поставка происходит ежечасно, согласно точно составленному графику. На заводе имеются запасы только на 0,8 дня.

Поток материалов с минимумом технологических переходов. Это значит, что промежуточное хранение материалов отсутствует, материалы сразу поступают в производство.

Движение элементов происходит в четко определенной последовательности. Производственная система связывает все заводы компании: детали движутся внутри завода и между заводами в точно определенное время. Пунктуальность прибытья отслеживается посредством GPS.

Стандартизация процессов, за счет которой сотрудники не допускают ошибок при отборе деталей по заданиям. Требуемые детали кладутся в контейнер, благодаря светодиодам подается сигнал о том, какие деталь необходимы.

То, что в данный момент не требуется — не поступает на линию сборки. Необходимые детали доставляются точно в нужный момент, что исключает совершение ошибок и повышает эффективность работы линии сборки.

Логистика без складирования требует точного планирования всех процессов. При заказе поставщик получает информацию о времени доставке и количестве необходимых материалов. Все участники процесса точно придерживаются установленных сроков.

Гибкость и «елочный» принцип помогают выстроить смешанное производство. Несколько моделей автомобилей собираются на одной производственной линии, это в свою очередь требует гибкости.

Отлаженный цикл производства Порше позволяет компании минимизировать затраты, сократить запасы, сократить процент брака, снизить простой оборудования и повысить эффективность производства. Система Lean работает как часы.

4 Анализ специфики российского бизнеса

Многие руководители сегодня обратили свое внимание на концепцию Lean. Этот подход отлично себя зарекомендовал в Японии и США, но в России на сегодняшний день куда более скромные результаты.

Очень часто руководство компании, решившее использовать бережливое производство, сталкивается с проблемой непонимания со стороны персонала, а именно: работники не понимают необходимости изменений. В результате внедрение Lean не приносит ожидаемых результатов.

Чтобы понять причины возникновения проблем при внедрении и использовании Lean в России, необходимо понять, почему эти методы сработали в Японии.

Прежде всего стоит отметить, что методики Lean — это инструменты, за счет которых компания может повысить свою эффективность. Но результат от использования этих инструментов зависит от настроя персонала. Рабочие должны быть лояльно настроены на изменения, быть дисциплинированными, стремиться к повышению благосостояния своей компании.

Таким образом, если бы успех заключался только в инструментах и методах Lean, то любая компания в мире смогла бы повторить опыт Тойоты. Но на практике лишь единицы достигают поставленных целей. Следовательно, эффективность бережливого производства неразрывно связана с менталитетом, культурой и мышлением Японии.

Эффективность компаний в любой стране зависит от особенностей национальной культуры и менталитета. Именно они определяют модель поведения человека.

Основные черты японских сотрудников: дисциплинированность, тяга к порядку, исполнительность. В Японии принято выполнять свою работу качественно, беспрекословно выполняя все указания руководства. Все правила и распоряжения принято соблюдать и выполнять, следовательно, внедрение Lean происходит намного безболезненнее, чем, например, в России.

В России совершенно другой менталитет и другая культура. На формирование российской культуры повлияли: огромная территория, большое количество природных ресурсов. Мы не привыкли бережно относиться к чему-либо. Если у японцев бережливость уже в крови, то в России только начался процесс изменений.

У нас не принято качественно выполнять свою работу и выполнять все правила и указания руководства. Из-за такого стиля работы компания часто сталкивается с проблемами организационного характера, например: отклонение от сроков, нарушение инструкций, простои производства, брак и т.д.

И вместо того, чтобы сокращать потери и внедрять Lean на предприятие, руководство борется с организационными проблемами. Само собой, особенности российской культуры тормозят развитие бережливого производства в компании. Инструменты Lean в России не работают в полную силу.

Таким образом, менталитет и культура оказывают огромное влияние на эффективность применения методов и инструментов бережливого производства.

Важно, рассмотреть основные различия ведения бизнеса в России и в Японии и понять, какое влияние они оказывают на эффективность применения и внедрения Lean.

Пять основных отличий в этике бизнеса России и Японии [18]:

Отношение к пунктуальности. В Японии принято действовать согласно договоренности: приходить вовремя на встречи, а лучше за 15 минут до начала, поставлять товары точно в срок и т.д. В России же понятие времени размыто, сроки часто нарушаются. Один из принципов бережливого производства — это работа точно в срок, без задержек, исключая потери времени. Следовательно, в России метод «точно в срок» плохо работает.

Отношение к словам. В Японии принято тщательно выбирать слова, а именно, прежде чем пообещать что-то сделать японский сотрудник проверит в его ли компетенции данный вопрос, и чтобы не подвести начальство, он скорее скажет «я не могу сказать точно, нужно все проверить». В отличии от российского, который может пообещать и не сделать. Данная особенность тормозит внедрение Lean в России, так как рабочий может пообещать и не сделать или дезинформировать руководство относительно результатов применения методов и наличия каких-либо проблем в компании.

Восприятие лояльности. В России и Японии по-разному понимают понятие лояльности. В Японии не принято менять место работы, человек всю жизнь работает на одном предприятии. В России же напротив нет привязки к компании. Следовательно, японские сотрудники намного больше заинтересованы в успехе компании и ее процветании, в отличии от российских сотрудников, для которых на первое место выходят личные интересы. Что касается Lean: в японской компании все силы сотрудников будут направлены на введение изменений, а в российской компании помощь будет минимальной. Также и с партнерами по бизнесу: японская компания редко меняет поставщиков, она скорее будет помогать своим партнерам повышать качество и эффективность бизнеса, в отличии от российской компании, которая просто сменит поставщика.

Процесс принятия решений. В Японии стараются решать все вопросы консенсусом, важно мнение каждого. В России решения принимаются «на верхах». Для бережливого производства это значит, что в России внедрение большинства инструментов Lean может проходить формально только на бумаге. Например, руководство решило, что для совершенствования компании необходимо, чтобы каждый сотрудник писал в день по одному предложению по улучшению и каждую неделю одно из предложений должно быть выполнено. И совершенно не важно приносят ли эти изменения результат. Руководству в России необходимо узнать мнение сотрудников относительно нововведений, чтобы понять необходимость их проведения и оценить примерный результат.

Посредничество. Японский бизнес всегда ищет третью сторону, это своего рода гарант для ведения бизнеса. Россия напротив старается сделать все без посредников, так как считается, что посредник съедает прибыль. Эту особенность в Lean можно объяснить как стремление компаний внедрить бережливое производство без сторонней помощи и посредством доступной информации относительно успешного опыта Тойоты и др.

Хотя стоит понимать, что успешный опыт Японии совсем не сочетается с российской культурой ведения бизнеса. Мы хотим все и сразу и ждем мгновенных результатов. В Японии внедрение Lean происходило на протяжении 40 лет и происходит до сих пор, российские же компании стараются внедрить бережливое производство на предприятии за несколько месяцев, не понимая, что это непрерывный процесс.

Выводы по первой главе

Концепция Lean основана на системном подходе к выявлению всех видов потерь компании и на поиске способов устранения данных потерь. В следствии происходит сокращение времени от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Также бережливое производство подразумевает под собой процессы, требующие минимального количества людских ресурсов и финансово-материальных вложений на каждом этапе работы.

Одним из важнейших элементов концепции бережливого производства является постоянное совершенствование всех процессов компании, это осуществляется за счет вовлечения в процесс изменений каждого сотрудника организации.

Основными целями концепции Lean являются:

Снижение затрат (всех видов затрат, в том числе трудовых)

Сокращение срока выпуска продукции (компания сокращает время от получения заказа до отгрузки готового продукта потребителю)

Сокращение площади производства и склада (за счет сокращения запасов и внедрения методов и инструментов бережливого производства)

Повышение качества (стремиться к повышению качества не меняя стоимость продукта)

Для внедрения концепции Lean существует огромное количество методов и инструментов. Самыми популярными среди них являются: 5S, Канбан <#»906739.files/image001.gif»>

• Рис.2. Этапы формирования и развития производственной системы КАМАЗ

КАМАЗ стремится к:

Повышению безопасности труда

Повышению качества продукции

Удовлетворению потребностей потребителя

Повышению конкурентоспособности продукции

Повышению морального духа сотрудников

Вышеуказанные задачи КАМАЗ решает за счет методов и инструментов Lean, с помощью которых повышается эффективность процессов, устраняются все виды потерь и формируется новая корпоративная культура.[28]

1.3 Опыт ГАЗа

Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.

ГАЗ — Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год).

Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.[29]

Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.

Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:

Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.

Люди — самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.

Кайдзен — культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.

Гемба — все внимание на производственную площадку. Гемба — рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.

Постоянные улучшения — признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.

Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:

Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность — уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.

Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании — высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.

По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.

Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.

Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.

Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.

Далее представлены основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ (рис.3).

Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.[30]

Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ

1.4 Производственная система «Росатом»

Росатом — государственная корпорация по атомной энергии, объединяет более 360 предприятий атомной отрасли. Внедрение новой производственной системы необходимо для повышения конкурентоспособности, сокращения издержек, повышения заработной платы сотрудников и изменения правил карьерного роста.[31]

Основными принципами производственной системы Росатома являются[32]:

Забота о заказчике, стремление удовлетворить все его требования

Люди — самый ценный актив, главное — уважение к каждому сотруднику

Кайдзен — создание культуры непрерывных улучшений

Гемба — решение проблем непосредственно на месте их возникновения

Производственная система Росатома ориентирована на сотрудников. Огромное внимание уделяется мотивации персонала. Участие сотрудников в преобразованиях поощряется с помощью материальных и нематериальных способов мотивации.

К методам нематериального вознаграждения относятся:

Информирование работников о развитии производственной системы, создание стендов с информацией о достижениях компании, новости в СМИ об успехах компании. Это способствует повышению морального духа сотрудников.

Создание условий для развития сотрудников, постоянное обучение.

Делегирования части полномочий сотрудникам. У рабочего появляется чувство значимости для организации.

Предоставление сотрудникам возможности усовершенствовать рабочее место.

За достижения результатов в системе постоянного совершенствования организации сотрудник может получить благодарность от руководства.

присвоение переходящих вымпелов: «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S».

Далее представлены основные этапы формирования и развития производственной системы Росатом (рис.4.).

1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции рассмотренных ранее компаний по следующим критериям:

Время начала применения новой концепции

Причины применения

Основная идея

Используемые методы и инструменты

Рис.4. Основные этапы формирования и развития производственной системы Росатом

Проблемы, с которыми столкнулись в процессе внедрения

Как происходило распространение опыта

Результаты

Дальнейшие планы.

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции Бережливое производство рассмотренными ранее компаниями (Таблица 2).

Как видно из таблицы, внедрять концепцию компании начали в разное время (2003 — 2005 — 2008 года).

Главной причиной была необходимость повышения конкурентоспособности и улучшения финансового положения компании. Основная идея новой концепции заключается в постоянном улучшении и совершенствовании компании.

Методы и инструменты компании используют одни и те же, это обусловлено схожими сферами деятельности исследуемых организаций. Внедрение начиналось с обучения персонала и выбора пилотного участка.

Таблица 2

Сравнительный анализ внедрения концепции Lean российскими компаниями

Крите-рии	КАМАЗ	Группа ГАЗ	Росатом
1	2	3	4
Когда начали использовать	21 ноября 2005 год	Март 2003 год	Вторая половина 2008 года
Причины применения Lean	Необходимость повысить конкурентоспособность, качество	Низкое качество при высоком уровне контроля, кредиторская задолженность, много запасов	Для повышения конкурентоспособности, заработной платы сотрудников, изменения отношений в компании
Идея	Непрерывные улучшения всех процессов, мотивация, подготовка и развитие персонала	Постоянные совершенствование, развитие компании за счет развития, обучения персонала	Непрерывное совершенствование, мотивация персонала участвовать в процессах улучшения
Методы и инст-рументы	Кайдзен, 5s, стандартизация, карты потока создания ценности, цикл PDCA, система вытягивания, TPM, SMED, SFM (стандарт управления процессами из места создания ценности)	Стандартизация, кайдзен, карты потока создания ценности, хронометраж, система вытягивания	Кайдзен, вытягивающая система, 5s, потоки создания ценности, картирование, стандартизация, визуализация, SMED, TPM.
С чего начали	Обучение персонала Lean, внедрение инструментов, пилотный проект	Сформирована группа реформаторов (лидеров), обучение персонала, пилотный проект — участок сборки кабин бортовых ГАЗелей.	Изучение успешного опыта отечественных компаний для оптимизации производственных и управленческих процессов
Проб-лемы	Мало информации	Сложность в получении знаний, теория есть — нужно применить на практике, сложно не провести улучшения, а поддерживать результаты, сокращение рабочих и повышение загруженности вызвало недовольство персонала	Неадаптированность имеющихся знаний
Как расп-рост-раняли опыт	Проведение семинаров для руководства о принципах и инструментах Lean, распространение успешного и не успешного опыта применения бережливого производства	«кузница кадров»-обучение лидеров из других компаний принципам Lean и способам применения, опыт компании ГАЗ.	Обучение, тиражирование опыта Росатома на другие предприятия
Резуль-таты	Новый план развития ПСК+, 32 пилотных участка, внедрение принципов многостаночного обслуживания, множество идей по улучшению от сотрудников, перевыполнение целей 2014 года, снижение затрат на пригородные и технологические перевозки, ознакомление с опытом КАМАЗа други компаний	Вытягивающая система, выполнение принципов точно во время, перестройка мышления людей, корпоративная культура, смогла противостоять кризису, сэкономила часть средств устранив потери	Снижение затрат на производство продукции и услуг, совершенствование системы кайдзен, максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала компании
Планы	Развитие ПСК+, выявление и сокращение потери, работа над встроенным качеством.	Следует стремиться к системе, работающей независимо от внешних обстоятельств, держать руку на пульсе, помогать поставщикам внедрять Lean, развивать персонал до специалистов в области Lean	Передача успешного опыта на другие предприятие, продолжение совершенствования компании, увеличение производительности труда в отрасли в 4 раза до 2020 года.

Основными причинами возникновения проблем были неадаптированность концепции для российской сферы бизнеса и недостаток информации относительно внедрения и использования концепции.

Распространения опыта происходило за счет обучения персонала. Все компании добились значительных результатов на пилотных проектах и начали распространять успешный опыт на другие участки. В дальнейшем все исследуемые компании планируют продолжать следовать концепции «Бережливое производство».

Важно отметить тот факт, что успешное внедрение концепции Lean основано на вовлечение в процесс улучшения компании всех сотрудников, работники чувствуют свою причастность к управлению компанией, на основе этого формируется новая корпоративная культура.

Как показывает практика, внедрение происходит примерно по одному сценарию. Необходимо подробнее изучить проблемы, возникающие в компаниях при внедрении и использовании Lean.

2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5. Стенды по улучшению Рис.6. Стенд с КАЙДЗЕН предложениями

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

• Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;
• Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;
• Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;
• Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

• Повышение производительности на 30,6%;
• Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Далее рассмотрим пример листа по улучшениям Братского алюминиевого завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7. Лист для предложений по улучшению

(Волчанский механический завод)

Рис.8. Ящик для принятия предложений по улучшению

(компания «Нижфарм»)

Далее рассмотрим применение системы 5S российскими компаниями.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект — 42 млн. руб. Снижение НЗП — 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9. Рабочие места до улучшения (слева) и после (справа) в КСУ

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей).

Экономический эффект — 31,8 млн. руб. Снижение НЗП — 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10. Состояние участка до улучшения (слева) и после (справа) в окрасочном производстве

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11. 5S в ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ»

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства — 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона — для брака, желтая — проводятся ремонтные работы, зеленая — запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок).

Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%. также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12. 5S в Метрополитене

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей).

Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО «ЗМЗ» используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14. Карточка «Канбан» на ОАО «ЗМЗ»

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Рис.15. Канбан в офисе Гранд Грифт

Далее идет пример визуализации и канбан. В каждой ячейке нарисовано, что там должно лежать и беря последний предмет, снимаем резинку с запаса и отдаем карточку (рис.16).

Рис.16. Визуализация и канбан в офисе Гранд Грифт

Далее рассмотрим метод визуализации. В НГДУ «Ямашнефть» при помощи визуализации осуществляется контроль и информативность (рис.17).

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.).

Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17. Визуализация в НГДУ «Ямашнефть»

Рис.18. Визуальные изображения в цеху НГДУ «Ямашнефть»

На заводе «Балтика — Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19. Информационный стенд

Рис.20. Стенд, отражающий статус работ на участках и настроение персонала на эту тему

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от «дурака»).

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21. Все на своих местах

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22. Комплектовочная тележка

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23. Ячейки для инструментов

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24. Карта потока создания ценности текущего состояния

Рис.25. Карта потока создания ценности будущего состояния

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство»

Целью исследования, проведённого в процессе выполнения работы в апреле 2016 г., было изучение и обобщение опыта внедрения и применения бережливого производства российскими компаниями, а также анализ причин возникновения трудностей при использовании новой концепции и разработка рекомендаций по внедрению и использованию бережливого производства в России.

Метод исследования — экспертный опрос, форма — анкетирование.

Исследование было проведено посредством сети Интернет. Электронная анкета была размещена на форумах и в группах по Бережливому производству в России. В анкетировании приняли участие 40 компании, 33 из которых имеют опыт внедрения и применения Бережливого производства, данные по этим 33 компаниям будут проанализированы далее.

Географически компании, принимавшие участие в опросе находятся в областях, отмеченных звездочками на карте. (Московская область, Нижегородская область, Ярославская область, Ростовская область, Ульяновская область, республика Татарстан, Пермская область, Свердловская область, Курганская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Омская область, Томская область, Урал).

Две из опрошенных компаний — респондентов работают по всей России (рис.26).

Рис.26. Географическое расположение компаний-респондентов

В опросе приняли участие такие компании, как Сбербанк, Энел Россия, Татнефть, АО «Нижегородский завод 70-летия победы» и др.

Прежде всего необходимо было узнать к какой отрасли относятся компании-респонденты (рис.27).

Рис.27. Тип основного вида деятельности компаний-респондентов

Из диаграммы следует, что Бережливое производство применяется не только в машиностроении и промышленности, но и в торговле, рекламе, IT, строительстве, генерации электроэнергии и других сферах. Что, в свою очередь, подтверждает тот факт, что Бережливое производство в России проникает во все сферы деятельности.

Затем необходимо было выявить причины применения Бережливого производства (рис.28).

Рис.28. Причина применения Бережливого производства

Главным критерием для компаний оказалась возможность повысить уровень конкурентоспособности предприятия с помощью новой концепции. Важно отметить, что всего 18% компаний решили использовать Бережливое производство, не имея серьезных проблем на предприятии. Это говорит о том, что в России концепция Бережливого производства в большинстве случаев необходима компании, чтобы выйти из кризиса.

Далее были выявлены наиболее популярные методы и инструменты бережливого производства, используемые отечественными компаниями (рис.29).

Рис.29. Инструменты Бережливого производства, используемые российскими компаниями

В России наиболее популярны такие методы, как: 5s, визуализация, стандартизация и канбан. Анализ вторичной информации подтвердил тот факт, что Бережливое производство на российских предприятиях начинается с введения 5s.

Затем был вопрос о том, как происходило внедрение, а именно: кто был инициатором и какую роль играло руководство и сотрудники (рис.30).

Рис.30.Как проходил процесс внедрения Бережливого производства в российских компаниях

В большинстве случаев инициатива исходила от руководства, но сталкивалась с непониманием со стороны персонала.

Основная сложность заключалась в неадаптированности концепции для России и в сопротивлении изменениям со стороны сотрудников (рис.31).

Рис.31.Трудности, с которыми сталкиваются отечественные компании при внедрении Бережливого производства

Также респонденты выделили такие проблемы, как: неграмотное руководство, недостаток информации для сферы услуг, непонимание со стороны руководства. Отдельно хотелось бы отметить проблему нацеленности методов и инструментов на производственные компании, из-за чего компаниям других сфер деятельности труднее внедрять концепцию Бережливого производства на своих предприятиях.

Респондентам было предложено выбрать основную причину возникновения сложностей при использовании концепции (рис.32).

Рис.32. Причины возникновения проблем при внедрении и использовании Бережливого производства

Одна из главных причин — неправильное понимание концепции. Компания начинает использовать один или несколько инструментов либо совершенствует только одно направление, забывая, что концепция подразумевает под собой постоянное непрерывное совершенствование всей организации. Также выделена особенность российского менталитета и недостаточная мотивация персонала.

Далее было выявлено, что в большинстве случаев первые результаты проявляются через 4 — 12 месяцев (рис.33).

Рис.33.Количество времени от начала использования концепции до получения первых положительных результатов

Из этого следует одна из рекомендаций начинающим компаниям — не ждать мгновенных результатов. Также выявлена зависимость времени получения результата от размера компании и вовлеченности персонала. Чем меньше компания и чем больше заинтересованы сотрудники в изменениях, тем быстрее компания достигнет положительного результата.

Все из опрошенных компаний планируют и далее использовать концепцию Бережливого производства, так как видят положительную динамику на своих предприятиях.

И в заключении, респондентам был задан вопрос — «имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, с чего бы Вы посоветовали другим компаниям начать внедрение Lean?» (рис.34).

Рис.34. С чего необходимо начинать внедрение и использование Бережливого производства

Большинство компаний считает, что необходимо начать с создание новой организационной культуры. Другими словами, российский менталитет мешает работе методов и инструментов Lean, поэтому сначала компания должна создать новую организационную культуру, обучить и мотивировать персонал, а затем начинать использовать концепцию Бережливого производства.

Выводы по второй главе

В каждой стране процесс развития концепции Lean происходит по своему сценарию, в зависимости от культурных особенностей и менталитета [35].

Что касается России, существует опыт успешного внедрения и использования бережливого производства. Все компании идут примерно одинаковым путем при использовании концепции Lean.

С помощью анкетирования было выявлено то, что Бережливое производство проникает во все сферы деятельности российских предприятий, методы и инструменты Lean применяются не только в производстве, но и, например, в сфере услуг, it, рекламе и тд.

Бережливое производство используется компаниями как метод повышения конкуренции и действенный способ выхода из кризиса в сложившейся экономической ситуации на предприятии.

Внедрение новой концепции, как правило, начинается с введения 5s на предприятии. Также в России популярны такие методы и инструменты, как кайдзен, стандартизация и визуализация.

Как правило инициатива введения новой концепции на предприятии исходит от руководства, в большинстве случаев руководство сталкивается с непониманием со стороны персонала. Интересен тот факт, что иногда инициатива исходит снизу, от сотрудников компании, это говорит о широком распространении концепции в России.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании: непонимание со стороны персонала и неадаптированность концепции для России. Причины возникновения проблем, по мнению респондентов, неправильное понимание концепции и особенности российского менталитета. В среднем первые положительные результаты от применения Бережливого производства проявляются через 6-12 месяцев после внедрения.

Имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, респонденты советуют начинать введение новой концепции с изменения организационной культуры компании, а затем заниматься обучением персонала. По словам одного из респондентов: «главное настроить людей и найти сторонников, сотрудников с правильным характером, которые будут заряжать и вести за собой остальных».

Другими словами, персонал является самым ценным активом в компании. Как показывает практика, именно персонал играет важную роль в процессе внедрения. Поэтому необходимо вовлекать в процесс усовершенствования всех сотрудников компании и мотивировать их принимать активное участие в улучшениях. От сотрудников зависит скорость внедрения Lean и успех всей компании. Большинство возникающих проблем связано с особенностями русского менталитета. На формирование новой корпоративной культуры в компании прежде всего стоит обратить свое внимание руководству.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ»

1 Анализ основных проблем внедрения концепции

Большинство российских предприятий следуют концепции массового производства, которая не отвечает современным требованиям и, как следствие, не в состоянии принести организации необходимые результаты [33].

Из-за этого компании начинают внедрять концепцию бережливого производства.

В России существует несколько мифов, связанных с Lean концепцией:- универсальное средство, способное решить все проблемы. Действительно использование методов и инструментов помогает компаниям повышать качество, конкурентоспособность, оптимизировать процессы, но Lean не является универсальным средством решения всех проблем, это инструмент менеджмента, который работает только в связке с другими.не требует затрат. Для того, чтобы внедрить концепцию необходимо как минимум обучить персонал. — легко и просто. Не стоит ждать, что все получится с первого раза и без каких-либо проблем. Все компании, внедрявшие и использующие Lean, сталкивались с проблемами.- это сокращение запасов. Сокращение запасов — это только один из инструментов бережливого производства. И если компания сократила запасы, это не значит, что она внедрила Lean. Снижение должно быть эффективным, улучшающим работу всей системы.- обязательное сокращение персонала. Задача Lean — это не сокращение рабочих, а выравнивание загруженности персонала. Если в результате улучшений кто-то из сотрудников освобождается, то он может быть не только сокращен, но и задействован в других операциях и процессах по улучшению процессов.

Можно выделить основные ошибки, которые допускают компании при внедрении Lean [34]:

Непонимание концепции Lean. Чаще всего компании пренебрегают философией данной концепции. Важно понимать, что Lean — это не алгоритм действий или набор методов и инструментов, это определенная философия, требующая изменений во всем.

Ожидание мгновенного результата. Не все улучшения способны дать мгновенные результаты, многие руководители об этом забывают.

Сделали и забыли. Компании забывают о том, что концепция Lean — это концепция непрерывных улучшений. Если компания начала внедрять бережливое производство, то она должна стремиться к постоянным улучшениям.

В представленном в работе исследовании были выявлены трудности, с которыми сталкиваются компании при внедрении бережливого производства. Также были определены причины возникновения проблем и даны рекомендации относительно первого шага внедрения бережливого производства.

Трудности, с которыми сталкиваются компании (начиная с самого значимого), приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Трудности при внедрении Lean

Вид проблемы	% респондентов
Сопротивление со стороны персонала	42%
Неадаптированность концепции для России	39%
Нехватка информации о концепции	24%
Недостаток специалистов	18%
Нехватка финансовых ресурсов	18%
Другое	15%

Для двух других критериев построим диаграмму Парето, с целью наиболее наглядной демонстрации полученных результатов и определения значимости каждого из факторов в процессе внедрения (рис.35).

Рис. 35. Диаграмма Парето для основных причин возникновения проблем при внедрении Lean

Все проблемы можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним проблемам относятся:

Недостаток информации. Очень мало информации об успешном опыте применения концепции российскими предприятиями. Не существует универсального плана действий как внедрить бережливое производство.

Концепция не адаптирована для России. Компании за основу берут опыт Тойоты, который не подходит для российского бизнеса в силу культурных особенностей. Во-вторых, компании, внедряющие Lean по книжкам, используют только популярные инструменты, а не те, которые могли бы принести им лучший результат.

К внутренним проблемам можно отнести:

Непонимание концепции руководством. Иногда руководство не заинтересовано развивать компанию, а хочет просто больше заработать. И Lean становится только средством повышения доходов, а не совершенствования и развития бизнеса.

Незаинтересованность руководства. Руководитель должен быть лидером и лично участвовать во всех улучшениях компании, быть примером. Но часто руководство поручает внедрение Lean ответственному сотруднику и отстраняется от этого вопроса.

Непонимание со стороны сотрудников. Все новое вызывает опасение. Сотрудники чаще всего не видят необходимости что-то менять, их все устраивает. До тех пор, пока весь персонал не будет понимать полезность Lean для компании, процесс внедрения будет замедлен.

Проблема мотивации. Необходимо каждого сотрудника вовлечь в процесс улучшений.

Большинство проблем, возникающих в российских компаниях при внедрении Lean обусловлены русским менталитетом. Русский менталитет рабочего персонала мешает преобразованиям.

Основные особенности русского менталитета:

«Русский авось». Авось — бездейственный оптимизм и разгильдяйство. В условиях непредсказуемости работник рассчитывает на благоприятный исход. В лучшем случае все обойдется и никто не узнает, в худшем — угроза безопасности труда. Например, сотрудник отключал систему безопасности, чтобы провести ремонт быстрее, но в случае ошибки он мог поставить под угрозу свою жизнь. В системе Lean есть инструмент, способный справиться с этой особенностью менталитета — пока-ёка (защита от дурака).

Тогда все процессы будут проходить строго как должны, исключая возникновения угрозы для безопасности работы.

Кто виноват? Мы привыкли, что при возникновении ошибок или проблем руководство ищет виновных и наказывает, на этом проблема считается решенной. Хотя через какое-то время она повторяется. Нужно перестать наказывать виновных, а решать проблемы, тогда проблемы не будут скрываться и компания пойдет по пути непрерывных совершенствований. Необходимо заменить вопрос «кто виноват?» на вопрос «что делать?».

Следование высшей цели. Русский человек способен свернуть горы, если видит высшую цель в своей работе. Авторитет ему не писан, поэтому все указы, отданные руководством директивно, не выполняются. Сотрудники могут делать вид, что занимаются процессами оптимизации, выдвигать предложения по улучшениям, но на деле это будут предложение о перестановке стола из одного угла комнаты в другой. Пока каждый сотрудник не поймет значимость, важность и необходимость внедрения новой производственной системы, будет создаваться только видимость работы. Руководитель должен управлять не сидя в кабинете, а находясь на производственной площадке. Тогда и понимание у рабочих придет быстрее и личный пример руководителя станет стимулом к действию.

Работа — зло. Русские не любят работать, работа нужна только для получения денег. Следовательно сотрудник не заинтересован в делах компании, он приходит только, чтобы отработать с мену, четко следуя инструкциям и уйти скорее домой. Это очень мешает внедрению Lean, так как от такого сотрудника не получишь ни предложений по улучшениям, ни какой либо инициативы. Руководству необходимо замотивировать персонал, чтобы каждый считал себя частью команды и понимал значимость своего вклада в общее дело, все должны быть заинтересованы в развитии организации.

Это основные причины возникновения проблем при внедрении, связанные с особенностями русского менталитета.

Также построим диаграмму Парето для определения наиболее важного критерия при внедрении бережливого производства (рис.36).

Рис.36. Диаграмма Парето для выбора инструментов, с которых надо начинать внедрение концепции Lean

Как видно из диаграммы Парето, самое важное создать новую организационную культуру, чтобы подготовить сотрудников к изменениям. Затем можно заниматься обучением и мотивацией персонала. И уже после этого запускать пилотный проект.

Далее будут предложены пути решения выявленных проблем и программа внедрения концепции Бережливого производства на российских предпритиях.

2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

В целом в России наблюдается положительная динамика развития концепции Lean, все больше компаний начинают внедрять новую производственную систему, а некоторые уже добились успехов. Но существуют проблемы, из-за которых распространение идей, методов и инструментов бережливого производства замедляется.

Прежде всего, рассмотрим пути решения внешних проблем. Одна из которых — недостаток информации и неадаптированность концепции Lean для России.

В интернете в свободном доступе существует огромное количество информации об успехах различных компаний при внедрении или использовании методов и инструментов Lean. Но эта информация не полная, и как правило описывает лишь успех компаний в применении одного двух инструментов, не давая рекомендаций по усовершенствованию всего бизнеса. Таким образом, неспециалисту будет сложно разобраться, по какому пути ему следовать.

Чтобы избежать этой проблемы, компании стоит привлечь специалистов в области Lean для внедрения бережливого производства. Можно также принимать участие в конференциях по Lean и изучать опыт российских компаний, которые внедряли Lean (желательно выбрать компании со схожей сферой деятельности).

Из этой проблемы вытекает следующая — поиск квалифицированных специалистов в области внедрения и использования Lean. Как показывает практика, специалистов для совершенствования производственной системы лучше всего готовить непосредственно на производстве. Поэтому, лучше всего привлечь специалиста, имеющего практику внедрения Lean на другом предприятии или обученного в компании, которая уже давно использует методы и инструменты бережливого производства.

Внутренние проблемы оказывают большее влияние на успех внедрения, чем внешние.

Прежде всего стоит обратить свое внимание на корпоративную культуру, а именно ее необходимо изменять. Считается, что старая корпоративная культура тормозит все изменения и совершенствования организации.

Корпоративная культура — вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в большей степени разделяют все сотрудники. Когда компания начинает меняться, меняются ее принципы работы, отношения между сотрудниками, общее отношение к организации. Другими словами меняется культура.

Чтобы ускорить процесс изменений компании необходимо изменить корпоративную культуру. Научить сотрудников работать по-другому, согласно принципам бережливого производства.

Например: если ввести систему 5с без изменения корпоративной культуры, то порядок на рабочем месте будет не долгим и через какое то время все изменения сойдут на нет. А если сначала изменить отношение сотрудников к порядку, объяснить необходимость и важность данного нововведения, то порядок сохранится и на участке и во всей компании.

Если кто-то не готов меняться, то его увольняют, чтобы вся система смогла работать по-новому без тормозов.

Получается, что с внедрением Бережливого производства необходимо провести перестройку всей организации.

Рассмотрим проблемы, неразрывно связанные с необходимостью изменения корпоративной культуры: непонимание концепции, незаинтересованность персонала и руководства, отсутствие мотивации. Прежде всего, необходимо провести тренинги, обучение для всего персонала компании, чтобы каждый понимал принципы и философию Lean. Затем, важно вовлечь в процесс улучшений каждого сотрудника и создать в компании условия, способствующие распространению концепции.

Проблемы, которые чаще всего возникают при внедрении Lean в российских компаниях:

Существует две наиболее распространенных проблемы, которые возникают у большинства российских компаний. Первая из них — усовершенствование только одного направления. А именно, компания начинает улучшать только один поток, например, материальный: разработка, производство, сбыт и т.д., забывая при этом, что концепция подразумевает под собой улучшение всей компании.(например, развитие персонала, информационные потоки).

Вторая проблема, которая возникает почти на каждом предприятии, особенно на начальных этапах внедрения, — группа людей занимается изменениями, а остальные наблюдают. Один из главных принципов Lean — вовлечение каждого в процесс улучшений.

Также не стоит забывать о сложности в поиске консультантов. Большинство из них стараются прийти в компанию с готовым решением. Такая стратегия не будет успешной, так как нет универсального способа, который подойдет всем. Прежде всего необходимо адаптировать решение к имеющейся ситуации и целям компании. Сначала нужно изучить все проблемы компании и лишь потом разрабатывать стратегию. А не решать проблемы, лежащие на поверхности.

И главное: «хочу внедрить Lean» — это не должно быть целью. Бережливое производство — это только способ для достижения вполне измеримых целей компании. Таких как : увеличение доли рынка, повышение производительности и т.д. В России, в силу роста популярности концепции, происходит подмена целей и средств. Lean — это не цель, а средство.

Еще одна сложная проблема — как мотивировать персонал, как вовлечь всех сотрудников в процесс улучшений. От мотивации зависит успех и скорость внедрения.

Рассмотрим плюсы и минусы различных методов мотивации (Таблица 4).

Даже имея хорошо разработанную систему мотивации персонала, компания может столкнуться с трудностями. Тогда стоит обратить внимание на сотрудников. Некоторые из них могут всеми силами сопротивляться нововведениям или создавать видимость работы.

Ицхак Адизес выделял пять типов сотрудников.[36] Рассмотрим плюсы и минусы каждого из типов при внедрении и применении бережливого производства (Таблица 5).

Первые четыре типа необходимы компании для успешного внедрения Lean. Предприниматель больше остальных участвует в преобразованиях, поэтому если таких сотрудников будет больше, то и предложений по улучшениям будет много. Затем Администратор и Производитель необходимы для достижения поставленных целей и поддержания достигнутых результатов. Интегратор обеспечивает связь между различными типами сотрудников. Мертвый пень тормозит всю работу компании.

Как правило, изменить «мертвый пень» очень трудно или невозможно, тем более что времени на это у компании нет. Поэтому лучше всего уволить таких сотрудников.

Таблица 4

Плюсы и минусы различных методов мотивации

Вид мотивации

Идея

Плюсы