Организация управления предприятием

метки: Система, Модель, Производственный, Операционный, Организация, Процесс, Услуга, Запас

Управление операциями — это воздействие на законченные действия по преобразованию ресурсов в продукцию.

Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

Способы совершенствования производства товаров и услуг изучаются с начала XX века. Одним из пионеров научного управления производством является Фредерик Тейлор, показавший, что после разделения комплексной задачи на простейшие действия с помощью фрагментации процесса их можно проанализировать и найти самый эффективный способ выполнения.

Способы достижения максимальной эффективности изучали и Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Они выяснили, что любое движение рабочего на заводе состоит из 17 простейших микродивижений. Такое микродвижение они назвали терблиг. Для повышения эффективности нужно, избавившись от ненужного, свести любое задание к основным терблигам.

Элтон Мэйо выяснил, что эффективность зависит не только от правильной комбинации движений, но и от эмоционального состояния работников.

В 1960 году подход Тейлора получил название Теории Х, а Мэйо — Теории Y. Приверженцы первой считают людей ленивыми, их нужно заставлять работать, используя кнут и пряник. Сторонники второй — считают, что в соответствующих условиях человек способен к самомотивации, он изобретателен и готов брать ответственность за свою работу.

В 1980-х годах Теория Y была преобразована Ульямом Оучи в Теорию Z — вариант поощряющего рабочих японского менеджмента. Японцы объединили в рабочие группы руководителей и подчинённых, создав систему непрерывного повышения качества.

Существует также так называемый ситуационный подход. Его сторонники считают, что в зависимости от конкретной ситуации нужно использовать разные сочетания базовых подходов.

1. Организация управления предприятием

Организация управления предприятием зависит от той продукции, которую производит или планирует производить предприятие.

Под производством подразумеваются, совокупность процессов во времени и пространстве обеспеченные ресурсами внешней среды. Результатом производственного процесса является созданная продукция. При этом созданная продукция должна потребляться внешней средой.

Процесс непосредственно связанный с производством продукции называют производственным процессом (производством).

Производственный процесс не является монолитным. Производственный процесс состоит из множества подпроцессов таких как: основные технологические процессы, вспомогательные процессы, обслуживающие процессы. При этом, приведенные процессы имеют свою внутреннею структуру. Обычно считают, что производственный процесс состоит из операций.

Управление производственным процессом (2)

... типы организации производственного процесса на предприятии. Рассмотреть современные методы и технологии управления производственного процесса. Определить роль информационных систем в управлении производственным процессом Сформулировать критерии эффективности производства и его управления. Для обоснования эффективности предлагаемых мероприятий в дипломной работе ...

Операция это часть производственного процесса, выполняемая на одном на одном рабочем месте, состоящая из ряда действий над каждым предметом труда.

Производственный процесс это специфический, сложный механизм, взаимодействующий с внешней средой. По сути своей производственный процесс это и есть основа предприятия.

Без эффективного управления предприятие не может существовать.

Управление предприятием — это самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Операционное управление — это все виды деятельности, связанные с преднамеренным преобразованием материалов, информации или покупателей.

Процесс управления предприятием является важной составляющей в предприятии. Место управления предприятием см.рис.1.

Рисунок 1 — Место управлением предприятием

управление предприятие коллектив

Функции управления предприятием характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.).

Выделяют четыре общих функций управления: формирование целей, планирование, организация и учет, контроль, регулирование.

Структура большинства предприятий базируется на делении по функциям. Типичная производственная структуру предприятия может иметь, представленную на рис. 2.

Рис. 2 — Типичная структура производственного предприятия

2. Системы управления операциями

Основой формирования производственных структур организаций является производственный процесс изготовления изделий. Основные фазы этого процесса — заготовительные, обрабатывающие, сборочные, испытательные — позволяют превратить исходные ресурсы в продукты или услуги.

Основное производство складывается из совокупности основных фаз (операций) процесса изготовления изделия. Операции по выработке всех видов энергетических ресурсов, изготовлению и ремонту технологической оснастки, оборудования и др. относятся к вспомогательному производству. Операции по складированию, распределению и отгрузке продукции заказчику возложены на различные обслуживающие хозяйства. Состав цехов и служб, реализующих производственный процесс изготовления изделия, формы их взаимосвязей формируют производственную структуру.

Можно выделить три основных вида задач оперативного управления.

• Управление производством — планирование, учет, оценка и регулирование основной, циклически повторяющейся деятельности предприятия.
• Управление проектами — планирование, регулирование, учет и оценка деятельности предприятия по выполнению уникальной задачи, работы, которая не повторяется.
• Управление запасами — планирование, учет, оценка и регулирование движения материальных потоков по цепочке «поставщик — потребитель» как внутри предприятия, так и во взаимоотношениях с внешними партнерами предприятия.

Эффективность и рациональность операционного менеджмента зависят от правильности выбора операционной стратегии.

Методы организации работ и управления реконструкцией зданий и сооружений

... речь в данной работе. 1. Организация работ и управление реконструкцией 1.1 Применяемые методы организации работ При реконструкции промышленных предприятии наиболее целесообразен узловой метод организации, планирования и управления строительством, в наибольшей степени учитывающий ...

Стратегии процессов — концептуальные решения, определяющие способы преобразования ресурсов в конечную продукцию или услуги.

Объект стратегии процессов — долгосрочные характеристики и параметры производственных процессов, позволяющие сделать вывод о составе необходимого оборудования, персонала, зданий, сооружений, запасов используемого сырья, материалов и полуфабрикатов, а также инвестиций в развитие организации.

Стратегии можно разделить на стратегии, сфокусированные не процесс и стратегии, сфокусированные на продукт.

Элементы стратегии процессов:

• концепция развития процессов;
• тип производства;
• метод организации производства;
• формы организации производства;
• производственная мощность.

В качестве целевых параметров (операционных приоритетов) производственного менеджмента наиболее часто используются:

• время (срок) выполнения заказа (обслуживания клиента);
• затраты на производство (производственная себестоимость продукции);
• использование производственной мощности;
• длительность производственного цикла;
• гибкость производства;
• производственные потери (вследствие брака и пр.);
• прочие, зависящие от вида продукции.

3. Модели организации производственных операционных систем

С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия 1:

Модель с запасами на входе и выходе.

Модель с запасами на выходе.

Модель с запасами на входе.

Модель без запасов.

3.1 Модель с запасами на входе и выходе

Модель (рис. 3) организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе. Для нее характерно следующее:

Это самая распространенная модель.

Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы.

Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.

Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.

Рис. 3 — Модель с запасами на входе и выходе

3.2 Модель с запасами на выходе

Модель с запасами на выходе характеризуется следующим (рис. 4):

Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.

Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.

Управление запасами организации

... совершенствования системы управления производственными запасами предприятия на примере ООО «Мясокомбинат «НОВОВОРОНЕЖСКИЙ». Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи: определить экономическую сущность производственных запасов; дать краткую характеристику предприятия; рассмотреть организацию бухгалтерского учёта запасов организации; ...

Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель-Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок».

Рис. 4 — Модель с запасами на выходе

3.3 Модель с запасами на входе

Модель работы с запасом на входе характеризуется следующим (рис. 5).

Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.

Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».

Рис. 5 — Модель с запасами на входе

3.4 Модель баз запасов

Модель работы без запасов (рис. 6) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас. Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:

Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (см. рис. 4 и рис. 5), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.

При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции.

Рис. 6 — Модель без запасов

Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения интегрированности на межорганизационном уровне.

Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ

4. Системы управления операционной деятельностью

В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами:

Организация дорожно-строительных работ

... дорожно-строительных работ строительство автомобильный дорога нормативный Этап строительства можно условно разделить на три периода: подготовительный, основной и период завершения строительства. Основной задачей организации ... Лебединского ГОКа. 2004 В области сосредоточено более 40 процентов разведанных запасов железных руд страны. Месторождения относятся к Курской магнитной аномалии. Выявлены ...

• а) система пополнения запасов;
• б) система расшивки узких мест;
• в) толкающая система;
• г) тянущая система.

а. Система пополнения запасов

Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами).

Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них.

Преимущество этой системы прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке.

Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. рис. 3), модель работы с запасом на выходе (см. рис. 4), модель работы с запасом на входе (см. рис. 5).

Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей.

При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.

б. Система расшивки узких мест

Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг.

Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.

Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.

Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления.

Следующие две системы организации и планирования работ — толкающая и тянущая системы — относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х — начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. рис. 6).

в. Толкающая система

Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнес-процессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.

Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» — планирование ресурсов предприятия.

Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.

Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.

г. Тянущая система

Тянущая система (ТВС (JIT)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства.

Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас — преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.

«Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» — девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.

Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.

Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты.

5. Управление операциями в сфере услуг

5.1 Определение услуги

Услуга представляет собой особый род деятельности. В различных определениях этого понятия подчеркивается одна общая черта: цель услуги — оказание помощи в удовлетворении потребности клиента.

Американская маркетинговая ассоциация в своем определении услуги подчеркивает ее отличие от товара: «Услуга — это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров»1. Таким образом, услуга — это деятельность, процесс, а не продукт, который может являться результатом оказания услуги. Услуга в большей или меньшей степени требует участия клиента, так как направлена не только на производство продукта, но и на удовлетворение потребности клиента. Участие покупателя в процессе оказания услуги может быть очным или заочным (по телефону, по переписке и пр.).

Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х гг. конкурентные преимущества организаций сосредоточивались на процессах, связанных с изготовлением продукции. В тех отраслях, где конкуренция по цене, качеству и надежности стала уже невозможной, сервис стал обращать на себя все большее внимание. Постепенное смещение внимания стратегически выгодных позиций компаний в сферу услуг обратило внимание на то, что в этой отрасли, как и в промышленном производстве, применимы теоретические выводы и практические навыки управления производством. Это со временем привело к трансформации производственного менеджмента (своим названием подчеркивающего непосредственную связь с производством) в менеджмент операционный, в котором не делается различия между отраслями, в которых проводится проектирование и исполнение операций. Важным выводом при этом стало то, что функции организаций не могут быть отнесены исключительно к сфере производства или к сфере услуг. В деятельности любого характера можно выделить процессы, для которых типичны черты производства или услуги. В связи с этим необходимо остановиться на характеристике свойств, общих для услуг и производства, а также на описании особенностей услуг по сравнению с производством.

Мнение о том, что услуги и производство не имеют ничего общего, оспаривалось еще в 1941 г.: «Основное значение… имеют оказываемые товарами услуги, а не товары сами по себе. Товары требуются потому, что они могут выполнять услуги — желаемые в данный момент времени действия». Любая деятельность производит реальный продукт, который предназначен для удовлетворения нужд определенного потребителя. Этим процессы предоставления услуг и производства изделия сходны.

Для возможности обсуждения результатов производства и оказания услуги будем использовать понятие «товар», понимая под этим все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку в целях привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Таким образом, термин «товар» может быть отнесен к любому из результатов процесса (сырью, материалам, незавершенному производству, готовой продукции, товару в сети обращения или продукту, сопутствующему услуге).

Любой бизнес-процесс (производства или услуги) можно описать традиционной схемой. Если на входе присутствует материальный, информационный или финансовый ресурс, на выходе бизнес-процесса будет иметься некоторый результат в виде товара в материальной или нематериальной форме.

5.2 Особенности услуги

Общепризнанные отличия процесса оказания услуги от производственного процесса:

• а) участие клиента в процессе оказания услуги;
• б) объединение стадий удовлетворения потребности клиента в товаре;
• в) услуги нельзя хранить;
• г) спрос на услуги изменчив;
• д) неосязаемость процесса услуги для клиента;
• е) сложно оценить качество услуги;
• ж) сложно оценить эффективность оказания услуги.

а. Участие клиента в процессе оказания услуги

В соответствии с определением бизнес-процесса любая деятельность в его пределах направлена на клиента или потребителя процесса. При промышленном производстве в руки клиента переходит товар. Услуга по определению представляет собой процесс. При оказании услуги, направленной на удовлетворение клиента, клиент вынужден быть вовлеченным в процесс. В этом заключается наиболее важное отличие процессов, относящихся к услугам, от процессов производственных (рис. 7).

Рис. 7 — Схема бизнес-процесса по оказанию услуги

Таким образом, при оказании услуги персонал более тесно контактирует с клиентом, чем в производстве, что требует от него наличия не только профессиональных технологических компетенций, но и навыка коммуникации. В результате услугу проектируют с учетом воздействия процесса ее оказания на клиента.

Многие компании могут добиться успеха за счет манипуляции степенью участия клиента в бизнес-процессе и его ролью в нем. Так, в свое время вышли на рынки розничные магазины самообслуживания. В них по сравнению с традиционной технологией работы продавца за прилавком сужена зона оказания услуги и расширена зона производства, в которой клиент выступает в роли работника торгового зала, отбирая, сортируя, упаковывая и транспортируя товар.

Исключение клиента из процесса услуги позволяет повысить эффективность производственной части процесса. Поэтому в современном бизнесе имеется тенденция по отдалению клиента от процесса услуги за счет введения заочного или дистанционного обслуживания при использовании средств телекоммуникации (например, прием заказов через Интернет и по электронной почте, дистанционный контроль состояния больного и др.), использованию автоматов.

б. Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре

Можно отметить еще одно важное отличие услуги от производственного процесса. Любой бизнес можно рассматривать на стадиях производства результата, его реализации и потребления. Для процессов производства эти стадии отделены друг от друга, так как клиент как таковой, осуществляющий процесс потребления, не является участником процесса по изготовлению результата. При оказании услуг названные стадии могут совпадать во времени и в пространстве, чередоваться. Примеры этого приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Примеры сочетания различных стадий производства услуг

Пример организации	Стадия оказания услуги
	изготовление	реализация	потребление
Ресторан	+	+	+
Ателье	+	+
Магазин	+	+

В процессе потребления большинства услуг в отличие от потребления материальной продукции клиенты находятся непосредственно на месте их предоставления: в офисе, зале ресторана, в хирургической операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли).

В производственной сфере работа с товаром концентрируется в подразделениях перерабатывающей подсистемы операционной системы. В сфере услуг деятельность по их оказанию присутствует во всех подразделениях организационной структуры, включая обеспечивающую и управляющую подсистемы.

в. Услуги нельзя хранить

Услуги, представляя собой процесс удовлетворения потребности клиента, не могут быть складированы или заранее запасены. Это ограничивает гибкость самого процесса оказания услуги и придает особое значение планированию мощностей. В производстве в период спада спроса можно накапливать запасы готового товара для его сбыта в периоды роста спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень загрузки производственных мощностей и занятости персонала.

В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. Стратегии фиксации производственных мощностей и следования производства за спросом могут быть применены, но при этом следует использовать модели работы операционных систем. Во всех этих моделях запасы товаров играют ключевую роль, о чем говорят и названия моделей: с запасом на входе и выходе, с запасом на выходе, с запасом на входе, без запасов.

При отсутствии возможности создания запаса услуг моделями организации операционной системы становятся:

1. Модель «первоклассного» обслуживания.

2. Модель «дешевого» обслуживания.

3. Модель «неэффективного обслуживания.

Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент мог получить обслуживание непосредственно в момент обращения (рис. 8).

Избыточность ресурса вызывает периодические простои оборудования, пролеживание материалов, незанятость персонала. Как следствие, растет себестоимость и цена услуги. Название «первоклассного» обслуживания связано не с оценкой клиентом качества услуги, а с сегментом рынка дорогих услуг, в котором наиболее часто используется эта модель.

Рис. 8 — Модель «первоклассного» обслуживания

Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания (рис. 9).

Эта модель с успехом используется на рынке эксклюзивных услуг, а также на рынке сегмента «эконом-минус». Недостаточные мощности позволяют снизить затратную базу и свободно манипулировать уровнем цены.

Модель создает возможность «хранить» не услугу, а покупателей в очереди (включая систему предварительной записи).

Используется идея воздействия на спрос в целях его балансировки с располагаемыми производственными мощностями. Это воздействие может проводиться манипуляцией длиной очереди или применением системы скидок или наценок в периоды спада или роста спроса.

Рис. 9 — Модель «дешевого» обслуживания

Модель «неэффективного» обслуживания наиболее распространена в бизнесе. При ее использовании в некоторые периоды времени имеется избыточная производственная мощность, в некоторые периода — клиенты стоят в очереди (рис. 10).

Кажущаяся неэффективность модели связана с сезонным колебанием спроса на услуги (по дням, неделям, месяцам, сезонам), приводящим к периодическим простоям производственных мощностей или к простаиванию клиентов в очереди.

Рис. 10 — Модель «неэффективного» обслуживания

г. Спрос на услуги изменчив

Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризуется крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Влияние колебаний спроса на услуги и, следовательно, на потребности в производственных мощностях в сервисных операционных системах намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами:

1) услуги не подлежат хранению;

2) клиенты вовлечены в процесс оказания услуг; каждый из них имеет отличные от других потребности, разный уровень личного опыта и может требовать разного количества контактов;

3) длительность цикла обслуживания зависит от поведения клиента.

В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслуживания во многом зависит от колебаний спроса. При использовании всех моделей работы сервисных операционных систем (см. рис. 8 — рис. 10) должно уделяться внимание возможностям реагирования на кратковременные изменения спроса. Например, при работе торговых залов включение или выключение кассового аппарата в систему обслуживания позволяет регулировать длину очередей клиентов. Текущая корректировка процесса предоставления услуг требует специального обучения персонала.

Участие клиента в процессе оказания услуги приводит к возможности отклонения времени обслуживания каждого клиента от рекомендуемого, что вызывает колебания в загрузке производственных мощностей и занятости персонала.

На поведение клиента в процессе услуги могут влиять самые разнообразные факторы организационного, технического, климатического, демографического, экономического, политического и прочего характера. Это влияет как на краткосрочное, так и на долгосрочное изменение спроса, включая сезонные колебания. Все эти колебания в принципе предсказуемы.

При оказании услуг для достижения максимальной эффективности процесса следует обеспечивать 70% загрузки производственных мощностей. Такая мощность «достаточна для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала». Указанный коэффициент использования производственных мощностей зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности, значимость оказания услуги высоки, рекомендуется загрузка мощностей ниже 70%. Оказание услуг с хорошей предсказуемостью объема работ или без непосредственного контакта с клиентами дает возможность планировать деятельность так, чтобы использовать производственные мощности ближе к 100%-й отметке. Эти рекомендации соответствуют работе производственных операционных систем единичного типа.

д. Неосязаемость процесса услуги для клиента

Материальные результаты любой деятельности ощутимы. Процесс же оказания услуги характеризуется неосязаемостью для клиента.

Для придания услуги большей осязаемости для клиента при проектировании услуги следует обращать внимание на материальную, осязаемую обстановку обслуживания: размещение офиса, его оформление, одежду, речь, внешний вид персонала, запахи и пр., которые должны дать возможность клиенту правильно понять, какую услугу ему оказывают. Неосязаемость услуги может вызвать следующие проблемы:

1. Сложно разработать спецификацию услуги, так как клиенты могут по-разному понимать «правильность» оказания услуги.

2. Достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно.

3. Сложно оценить качество и эффективность оказания услуги.

е. Сложно оценить качество услуги

Вследствие неосязаемости и вовлеченности клиента в процесс оказания услуги ее довольно сложно оценить руководству организации, ее оказывающей. Качество услуги определяет клиент, но его восприятие зависит не только от качества разработанного процессса обслуживания и качества работы персонала. Значимыми являются и качества потребности самого клиента, а также его способность воспринять услугу.

Наиболее распространенными методами оценки качества услуги являются анкетирование и интервьюирование клиентов. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу по предлагаемым шкалам. Цель опроса заключается в получении компанией информации о том, какие факторы наиболее важны для потребителей ее услуг.

Так как при оказании услуги процессы производства и потребления совпадают, качество услуги невозможно проверить заранее, так же как и гарантировать то, что фиксация допущенной в процессе услуги ошибки и ее исправление будут осуществлены до того, как клиент обнаружит их. Для достижения требуемого качества услуги следует тщательно проектировать услугу, обучать персонал и развивать позитивные отношения с клиентами. Ситуацию осложняет присущая услуге неосязаемость и связанное с ней отсутствие спецификации услуги.

ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги

Участие клиента в процессе оказания услуги, совмещение стадий производства и потребления услуги, колебания спроса на услугу и невозможность использования запасов при выполнении услуги приводят к частым отклонениям затрат на выполнение услуги от запланированных размеров. Сложно провести объективную оценку результатов услуги по данным, полученным при опросах клиентов. Как следствие, однозначно оценить эффективность услуги трудно.

Для обеспечения эффективности деятельности при оказании услуги зачастую требуется завышение ее трудоемкости. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации услуги и тем выше трудоемкость процесса ее оказания. При этом обеспечить высокую экономическую эффективность достаточно проблематично.

6. Риск в производственном менеджменте

Сложились различные направления трактовки экономического риска. Наиболее частое определение встречается, что экономический риск — это вероятность деятельности в результате которой может быть нанесен ущерб предприятию. Для анализа экономического риска необходимо знать его среду.

Существуют объективная основа и субъективные причины возникновения риска, которые могут быть порождены как внешними, так и внутренними факторами деятельности предприятия. Факторы, воздействующие на предприятие изменяют его возможности на рынке, расширяют или ограничивают их и тем самым уменьшают или увеличивают экономический риск. Если внешнюю среду предприятия разделить на подсреды, то изменения в одной из подсред могут повлечь за собой изменения и в других подсредах. Заранее не возможно точно предсказать момент изменения даже в одной из подсред. Все это создает неопределенность обстановки функционирования предприятий на рынке и иногда приходится принимать решения не имея достаточной информации об изменениях окружающей среды и факторах, которые воздействуют на нее. Эта неопределенность практически не зависит от предприятия и объективно порождает риск его деятельности. Результат воздействия риска на предприятие во многом зависит от личных качеств руководителя предприятия, его характера, жизненного и профессионального опыта, образовательного уровня, склада ума и психологических особенностей.

Предпринимательские способности руководителя и других лиц, принимающих решения на предприятии также могут привести к возникновению экономических рисков. Он может проявиться в неправильном подборе и расстановке кадров, планировании производственных запасов, принятии управленческих решений по выбору целей и стратегий развития предприятия, при тактике выполнения принятых решений.

Свобода и самостоятельность действия руководителя предприятия предполагают соблюдение деловой этики и существующих в конкретный период времени нормативно-правовых актов, нарушение которых может привести к возникновению экономических рисков.

Разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной коньюктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию и услуги. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия

достаточного спроса на незнакомую продукцию. Наибольшая степень риска аккумулируется в прибыли. Чем выше риск, тем выше вероятность недополучения большей части прибыли по сравнению с запланированной величиной. Сложность осуществления крупных по стоимости и длительных по времени проектов имеет больший риск, а следовательно выше риск недополучения прибыли в нужном размере. Тем самым прибыль, являясь целью и средством для достижения всех целей предприятия, как экономическая категория объективно порождает риск.

При этом возникают противоречия между управленческим персоналом, стремящимся к риску, и исполнителями, которые склонны к стабильности и не желанию или не умению работать в условиях постоянного высокого риска.

Таким образом, объективной основой риска являются неопределенность функционирования внешней среды предприятия, состав определяющих ее факторов, направления действия факторов, динамичность процессов и явлений, происходящих во внешней среде.

Классификация экономических рисков может быть выполнена по его видам. Риски могут быть внешние и внутренние. К категориям внешнего риска можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический, нормативно-правовой. Причины, вызывающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический и нормативно-правовой виды рисков, могут заключаться в действиях субъектов внешней и внутренней среды. Они относятся к категории смешанных рисков. Внешнеэкономическая ситуация складывается за пределами не только одного предприятия, но и государства. Объект риска через коньюктурные и внешнеэкономические организации связан с зарубежными партнерами по бизнесу. В процессе этого взаимодействия может возникнуть риск, вызванный неожиданными причинами внутри предприятия: форс-мажорной остановкой производства, резким ростом или падением цен из-за изменения затрат на производство продукции или условий реализации товара.

Риск рыночной обстановки всегда имеет двухстороннюю связь. С одной стороны — предприятие участвует в формировании коньюктуры рыночных цен, а с другой стороны, существуют определенные взаимоотношения предприятия с контрагентами-поставщиками сырья, оборудования, материалов, полуфабрикатов, а также с покупателями готовой продукции.

Природно-климатический риск может стать внутренним через технологию производства или результатов производства, которые связаны с необходимостью финансовой компенсации нанесенного ущерба внешней среде.

Информационный риск появляется при неправильной организации информационных потоков внутри предприятия, а также при получении неточных, несвоевременных и неполных сведений из внешней среды (от поставщиков, потребителей, от собственного маркетингового отдела и т.д.).

Этот риск может возникнуть в результате разглашения сведений, представляющих особую важность для предприятия.

Научно-технический риск возникает в результате инновационной деятельности предприятия. Предприятие постоянно работает над выпуском новой продукции или предоставления новых услуг. При этом может начать использовать новые технологии, приобрести лицензии, новую технику. В результате на рынок выходит продукт, который плохо известен потребителю и возникает экономический риск в процессе реализации всей продукции и получении запланированной прибыли.

Нормативно-правовой риск является внутренним риском предприятия и возникает в результате допущения ошибок при управлении предприятием и принятии определенных решениях (написание приказов, распоряжений. разработка и выполнение нормативов внутри предприятия).

Могут возникнуть внутренние риски по центрам возникновения затрат, т.е. по областям их формирования. На предприятии, производящем промышленную продукцию, можно выделить следующие центры возникновения затрат: транспортный, снабженческий, сбытовой, производственный, хранения готовой продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов, управленческий.

Внутренние риски обусловлены причинами, лежащими за пределами предприятия. Транспортный риск является внешним, если предприятие пользуется услугами сторонних организаций, и внутренним, если предприятие использует свой транспорт.

Снабженческий риск становится внешним, если он возникает по вине поставщиков материалов, сырья, полуфабрикатов. При этом возникает риск невыполнения сроков, номенклатуры, ассортимента, объемов производства, цены и качества поставляемых ресурсов. На предприятии возникает экономический риск в результате внешнего фактора.

Сбытовой риск возникает за пределами предприятия при отказе покупателя от продукции по вине его производителя. Кроме этого риски могут возникать и по другим причинам и признакам, например, по этапам производственного цикла, по этапам технологического процесса, по производственным условиям, по месту нахождения продукции, по этапам жизненного цикла продукции и т.д.

В управлении производственными рисками большую роль играет учет факторов риска невостребованности продукции. Одним из важнейших индикаторов экономической безопасности предприятия является уровень спроса на его продукцию. Падение спроса ниже возможно допустимого уровня может привести предприятие к банкротству.

При ведении производственной деятельности предприятие должно знать заранее , какую продукцию и для кого оно производит и что случится, если продукция не будет реализована. Для этого надо изучать и знать факторы, которые могут повлечь невостребованность продукции. Предприятие-производитель должен анализировать причины, вызывающие невостребованность продукции. Это процесс достаточно сложный. Для этого необходимо разработать факторы риска невостребованности продукции и их проклассифицировать. Цель такой классификации:

• определение возможных направлений возникновения риска невостребованности продукции;
• анализ причин возникновения отказов потребителя от предложенной ему продукции;
• предварительная оценка возможных последствий возникновения риска невостребованности продукции;
• анализ возможностей избежания риска;
• пути избежания риска;
• пути минимизации затрат на ликвидацию последствий при возникновении невостребованности продукции;
• создание информационной базы для принятия управленческих решений.

Риск невостребованности продукции — это вероятность потерь для предприятия-производителя вследствие возможного отказа потребителя от продукции. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесенного предприятием по данной причине вследствие падения спроса на его продукцию.

7. Функции, уровни и принципы организации управления предприятием

Функции управления — это обособленный вид управленческой деятельности, отличающийся от других характером выполняемых работ, используемой информации, профессиональным составом кадров и спецификой подготавливаемых решений.

Функции управления производством можно разделить по следующим признакам:

• управляемый объект (предприятие, цех, участок, бригада, рабочий);
• вид деятельности (экономическая, организационная, социальная);
• однородность (общие, специальные функции);
• содержание труда (подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, управление кадрами, учет, финансы и т.д.);
• периодичность принятия решений.

Основными функциями управления производством являются:

• организация;
• нормирование;
• планирование;
• координация;
• мотивация;
• контроль;
• регулирование.

Оперативное управление — это непосредственное принятие управленческих решений аппаратом управления в реально существующей производственной ситуации. Процедуры оперативного управления переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Само оперативное управление тесно взаимосвязано с текущим планированием.

Функция организация — применительно к производственному процессу отражает структуру управляемой и управляющей систем, которые обеспечивают процесс производства продукции и целенаправленно воздействуют на коллектив людей, реализующих этот процесс.

Функция нормирования — это процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и т.д.), являющиеся элементами нормирования, служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

Функция координация — это обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия, участвующих в процессе выполнения плановых заданий. Данная функция воплощается в жизнь в форме воздействия на трудовой коллектив, занятый в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных подразделений предприятия, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивация — это оказание воздействия на трудовой коллектив цеха в форме создания побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Функция контроля — это воздействие на производственные процессы посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Данная функция реализуются на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функция регулирования — находится в неразрывной связи с функциями контроля и координации. Под воздействием внешней и внутренней среды происходят различные срывы и нарушения в процессе выполнения разработанных программ. При реализации этой функции воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства.

Функции, участвующие в процессе управления производством, находятся в тесной взаимосвязи, дополняя друг друга, образуя в результате единый цикл управления.

8. Функции и задачи менеджера производства

Можно выделить 10 основных функций менеджера. Он должен уметь:

1. Грамотно и рационально ставить цели и задачи Цель должна формулироваться ясно, как правило, в показательной форме. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее. Искусство менеджера заключается в предвидении на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов, негативных тенденций, могущих возникнуть в экономике, рынках и коллективе.

2. Анализировать ситуацию Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления. Проводят анализ внешней и внутренней среды.

3. Прогнозировать ход событий и последствий Прогнозирование — вероятностное определение хода дальнейших событий.

4. Планировать свою деятельность

5.Рационально принимать решения

Принятие решения — основная функция управления.

Решения могут быть: организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления); волевыми, подкрепленными полномочиями и властью; волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью; запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями); рациональными и нерациональными (рациональное — решение, принятое на основе анализа и прогнозов).

6. Мотивировать персонал

7. Организовывать работу и налаживать руководство

8. Регулировать отношения и разрешать конфликты.

9. Формировать организационную культуру и управлять ею Организационная культура — это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Часто от организационной культуры зависит будущее организации, ее экономический рост.

Это субъективный элемент, который может помогать или усугублять ситуацию в фирме.

10.Вести постоянный учет и контроль Непрерывно контролируя результаты работы организации, можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.

Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Одновременно с контролем обычно осуществляется учет.

Это подведение итогов краткосрочной деятельности, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Основные задачи, стоящие перед менеджером:

1. Обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка.

2. Добиться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка.

3. Разработать и последовательно реализовать программу развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы.

4. Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу фирмы на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы.