1. Где мы находимся в настоящее время? Руководитель должен оценивать сильные и слабые стороны предприятия (в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться предприятие.
2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает как в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.
Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация.
Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планьга тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.
Планирование производственной деятельности
... «ЧМК». Предмет исследования – процесс планирования напредприятии ОАО «ЧМК». Цель работы – изучить горизонт планирования производственной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретическое основание планирования предприятия; 2. Дать понятие и ...
Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации — определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.
Мотивация.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям — результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.
Существует три этапа управленческого контроля.
установление стандартов.
измерение
Связующие процессы., Принятие решений., Коммуникация.
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.
Таким образом, мы видим, что все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.
Процесс стратегического менеджмента
Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме.
Стратегический менеджмент — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий (этапов).
1. Миссия и цели — формулирование целей.
Цели и задачи производственной деятельности предприятия
... на предприятие; рассмотреть основные задач, стоящие перед предприятием в условиях финансового кризиса. 1. Внутренние и внешние связи фирмы и их влияние на цели и задачи производственной деятельности Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей, ...
2. Выявление возможностей и опасностей — определение слабых и сильных сторон предприятия, внешних возможностей и опасностей (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе).
3. Диагноз — анализ тенденций, благоприятных возможностей и потенциальных опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.
4.Выявление альтернатив — разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов, связанных с внутренней и внешней средой предприятия.
5. Анализ последствий (возможных в планируемой деятельности).
6. Отбор — выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование (и разработка бюджета выбранной альтернативы).
8. Коммуникации и управление реализацией — руководство осуществлением программ (включая мотивацию).
9. Оценка результатов — определение степени достижения целей.
10.Наблюдение за важнейшими тенденциями — отслеживание возможных сбоев как в деятельности предприятия, так и в его окружении.
11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
экстраполяционного планирования
цикл планирования предпринимательской деятельности
Формулирование миссии и определение целей предприятия.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
- главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;
- принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;
- корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.
Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие — открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд — руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.
На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
Стратегический анализ отрасли
... цели и задачи анализа внешней среды; 2. Рассмотреть основные модели проведения анализа, такие как PEST, SWOT , «Анализ пяти сил Портера»; 3. Провести стратегический анализ дорожно-строительной отрасли. В своей работе ... Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли» [«Типовые элементы стратегического анализа», 2009] PESTLE-анализ ... проверенный временем менеджмент. Слабые ...
конкретность.
измеримость.
достижимость.
согласованность.
гибкость.
приемлемость.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.
Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).
Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.
1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.
3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.
управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, управление персоналом (человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия).
Маркетинг.
Доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента изделий;
- рыночная демографическая статистика;
- рыночные исследования и разработки;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
- прибыли.
Производство (операции).
1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?
3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
Сущность и значение анализа среды непосредственного окружения организации
... анализа движущих сил надо иметь в виду следующее: несмотря на большое число факторов, оказывающих влияние на отрасль, ... В стратегическом анализе используется следующая процедура составления карты стратегических групп: ... отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. ... исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др. Таблица ...
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?
7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.
Управление персоналом.
При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?
Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.
1. Функциональные зоны предприятия:
1.1. — маркетинг;
1.2. — производство;
1.3. — НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
1.4.- финансы;
1.5. — управление персоналом.
2.Функции стратегического менеджмента:
2.1. — планирование;
2.2. — организация;
2.3. — мотивация;
2.4. — контроль.
3. Элементы механизма управления:
3.1.- информация;
3.2.- структура;
3.3.- персонал;
3.4.- техника управления;
3.5.- финансовые средства;
3.6.- технология процессов управления.
Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 — 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 — модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка — это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой — элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 — 2.3 — 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 — 3.1 — модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.
Модель отражает многогранность стратегического менеджмента. Анализ существующего процесса стратегического менеджмента на предприятии и сопоставление его с моделью позволяют найти слабые места (незаполненные четырехгранники) и определить резервы совершенствования процесса стратегического менеджмента на предприятии. Приведение его в соответствие с моделью повышает потенциал предприятия и степень приспособляемости его к динамичным условиям внешней среды.
Совершенствование методов контроля качества продукции на предприятии ...
... определены следующие задачи дипломной работы: исследовать понятие качества продукции и его роль в обеспечении эффективности деятельности предприятия; систематизировать методы и инструменты контроля качества продукции; изучить нормативно-правовые основы обеспечения контроля качества продукции; дать общую ...
По мере того как стратегические преобразования становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.
Можно выделить четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:
- принудительный;
- адаптивный;
- кризисный;
- управление сопротивлением.
Метод принудительного проведения преобразований. Метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.
Опыт показывает, что принудительное проведение преобразований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, метод принудительного проведения преобразований следует использовать в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
Но когда природа сопротивления ясна, в откровенном проявлении силы, как это обычно бывало в прошлом, нет необходимости. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Трудности в использовании этого метода следующие:
- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате процесс организационных преобразований терпит крах еще до появления новой стратегии;
- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае процесс преобразований изначально обречен на провал;
- неспособность устранить первопричину сопротивления;
- преждевременные структурные перемены и в результате — замедление темпов преобразований;
- игнорирование указаний по внедрению изменений и в результате — саботаж преобразований;
- непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Этих трудностей можно избежать, а принудительные преобразования сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, — поддержки.
Адаптивные изменения.
Даже если преобразования осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление хотя и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве предприятием.
Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
Как и метод проведения принудительных преобразований, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных преобразований одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда предприятие к этому готово и желает этого.
Измерение сопротивления 2008г
... сопротивления и требуемой точности измерений. Из косвенных методов наиболее универсальным является метод амперметра-вольтметра. Метод амперметра-вольтметра Данный метод основан на измерении тока, протекающего через измеряемое сопротивление и падения напряжения на нем. Применяют две схемы измерения: измерение больших сопротивлений (а) и измерение малых сопротивлений ...
Управление кризисной ситуацией.
В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
Однако по мере выхода из кризисного положения руководство предприятием должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса.
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.
1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности
кризиса и принять предупредительные меры.
2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.
Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением.
Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности — к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.
Опыт внедрения концепции ‘Бережливое производство’ в российских компаниях
... процессе работы, дефекты, переделка, брак. Джеффри Лайкер, занимающийся исследованием производственной системы Тойоты, ... преобразований согласно концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны персонала и предупредить появление проблем. Объект исследования — опыт внедрения ... производство, является новой системой управления предприятием. С помощью методов и инструментов ...
Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
Выбор метода осуществления преобразований.
На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.
1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.
2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (Т В.И ) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, ТВ.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).
3. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального С тах и минимального Cmin сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».
4. Рассчитывают время Т П.М , которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Та.р ,требуемое для адаптивной реакции.
5. Сравнивают базу С m ах с сопротивлением Cmin и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.
6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.
7.Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.
8.Если С m ах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле
.
9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:
если Т В.И > Та.р — адаптивный метод;
если Т а .р > ТВ.И > ТП.М — метод управления сопротивлением;
если Т В.И ≈ ТП.М — принудительный метод;
если Т В.И < ТП.М — необходимо быть готовым к кризису.
1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. – М.: Колос, 1999. – 367 с.
