В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции. Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам. А для сложных видов оборудования предоставляется определенный гарантийный срок после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада и Востока разрабатываются различные подходы к управлению качеством.
Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента качества определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.
менеджмент качество японский американский
1. АМЕРИКАНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Американская промышленность оказалась перед выбором — или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.
Опыт управления качеством в США
... свою квалификацию - престижно. 1. Опыт управления качеством в США 1.1 История внимания к качеству продукции в США Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал ... США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества.20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. ...
Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия назад во многих странах. Однако именно американские специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством и конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедряться на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.
Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества вернулся из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, развивалась система межличностных отношений. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без адаптации к условиям Соединенных Штатов.
Для решения проблемных задач применяются следующие методы [1] .
Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. Члены группы дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит основную причину.
Метод «черного ящика» предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Суть данного метода состоит в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.
Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают все идеи возникающие по проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги.
Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:
1. анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
2. каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также обсуждаются, и принимается общая модель решения.
3. На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.
Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбираются наиболее веские альтернативы. При этом их количество должно быть меньше числа участников.
Средства и методы стимулирования сбыта продукции
... курсовой работы является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию стимулирования сбыта товаров и услуг. Для реализации цели были поставлены и решены следующие задачи: изучена сущность и понятие стимулирования сбыта; исследованы методы ...
«Мозговой штурм» должен генерировать как можно больше идей и предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Считается, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, иногда блестящие идеи.
Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.
Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом «Качество — прежде всего» по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся конкурсы качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые вручает лично Президент США.
Конкретные меры, предпринимаемые в последнее время американскими специалистами, характеризуются следующими особенностями:
- осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
- проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю исполнения планов;
- дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.
Предпринятые меры в области повышения качества свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой «Сделано в США» на новые рынки.
2. ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
Современная история движения за качество берет свое начало в конце 40-х — начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.
На предприятиях был введен цикл PDCA «plan — do — check -action», т.е. цикл Деминга [2], который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.
Рисунок 1 — Цикл Деминга
В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:
1. Статистический анализ качества.
2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.
3. Массовое обучение персонала.
4. Развитие кружков качества.
5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.
По мнению японских специалистов, статистические методы анализа [3] обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.
Рисунок 2 — Статистические методы
При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.
В концепцию «тотального» контроля входят следующие принципы:
- контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции;
- в систему контроля качества включаются все подразделения, все без исключения сотрудники;
- ответственность за качество продукции ложится на всех сотрудников;
- высшее руководство оказывает полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе «тотального» контроля.
Реализация принципов «тотального» контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. В Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров. Японские специалисты подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Принятие собственной программы обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными целями.
Кружки качества самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов и предлагают меры их устранения. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Каждый кружок возглавляет лидер, который организует обсуждение, направляет дискуссию.
Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом:
- состоят из 8-10 членов — работников одного участка;
- лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;
- заседания проходят еженедельно в течение одного часа;
- отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов;
- направлены на улучшение отношений среди работников, а также между исполнителями и руководством;
- практикуется моральное вознаграждение за участие в работе;
- основное внимание направлено на выявление и решение проблем, связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом.
Регулярно проводятся конференции кружков качества, как национальное мероприятие — всеяпонский съезд представителей кружков качества.
Причины успеха работы кружков качества в Японии скрыты в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой коллективизма. В сознании японцев преобладают групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.
Японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством [4]:
1) направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
2) приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
3) внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
4) решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
5) развитие принципа «твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;
6) возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
7) активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).
Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии в сжатые сроки выйти на передовые позиции мировой экономики, и говорить о «японском чуде».
3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
Американская и японская системы управления качеством имеют схожие черты. Они обе используют систему «Точно вовремя», что позволяет минимизировать затраты на производство, а следовательно на управление качеством. Но они различны в основных подходах. В таблице приведены сравнительные характеристики моделей США и Японии [5].
|
Американская модель |
Японская модель |
|
|
Индивидуальный процесс принятия решений |
Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса |
|
|
Индивидуальная ответственность |
Коллективная ответственность |
|
|
Четкая формализованная структура управления |
Гибкий неформальный подход к построению структуры управления |
|
|
Четкие формализованные процедуры контроля |
Общие неформальные процедуры контроля |
|
|
Индивидуальный контроль со стороны руководства |
Групповые формы контроля |
|
|
Быстрая оценка и продвижение |
Медленная оценка и продвижение |
|
|
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу |
Ориентация при отборе руководителя на способность осуществлять координацию и контроль |
|
|
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума |
Стиль руководства, ориентированный на группу |
|
|
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов |
Ориентация управляющих на групповые достижения |
|
|
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными |
Личные, неформальные отношения с подчиненными |
|
|
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах |
Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы |
|
|
Специализированная подготовка — подготовка узких специалистов |
Неспециализированная подготовка — подготовка руководителей универсального типа |
|
|
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью |
Определение размера оплаты зависит от ряда факторов (стаж, показатели работы группы) |
|
|
Краткосрочная занятость |
Долгосрочная занятость |
|
Для более глубокого понимания сущности японского и американского стилей управления качеством рассмотрим наиболее существенные различия по приведенным ниже аспектам.
3.1 ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Главная цель комплексного управления качеством — стремление к совершенству; она решается с помощью выработки у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции.
Привычка к улучшению направлена на достижения совершенства. Эта цель с одной стороны близка, а с другой — противоположна тому, что практикуется большинством западных промышленных компаний. Вот некоторые примеры сходства и различия [6].
|
Сходство |
Различие |
|
|
Уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствия изделия его проектным характеристикам |
В западной промышленности краткосрочная целевая установка в отношении качества исходит из допущения определенного процента бракованных изделий. Целями борьбы за качество в Японии являются преодоление сложившегося уровня выпуска брака и стремление к полному соответствию продукта технической документации. |
|
|
Качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологий, контроля качества, упаковки, доставки и обслуживания потребителей, а также от производственных подразделений |
Предприниматели на Западе убеждены, что следует стремиться к некоему оптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительные усилия по улучшению продукции имеет свои границы. Японские производители следуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества, базируется на той предпосылке, что постоянное улучшение качества обуславливает неуклонное расширение доли рынка и стремление завоевать в конечном итоге весь рынок. |
|
Термин “нулевой эффект” является изобретением американской промышленности. Немало компаний имеют программы “нулевых дефектов”, в рамках которых рабочим внушается мысль о неприемлемости брака. В большинстве этих программ основной упор сделан на убеждение. Единственный методический прием состоит из вывешивания на видном месте схем, демонстрирующих способы устранения причин брака, чтобы рабочие могли видеть, что им мешает на пути к бездефектности.
В противоположность этому японская система комплексного управления качеством связана с перераспределением ответственности за обеспечение качества и опирается на множество вспомогательных принципов, методов и средств достижения этой цели. Термин “нуль дефектов” точно отражает суть японской стратегии маркетинга, заключающейся в том, чтобы эффективнее бороться за улучшенное качество с целью расширения рынка.
3.2 СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ
Существует семь основных принципов системы комплексного управления качеством: контроль производственного процесса, наглядность результатов измерения показателей качества, соблюдение требований к качеству, остановка линий, самостоятельное исправление ошибок, проверка 100% изделий и поэтапное их совершенствование [7].
Рассмотрим их более подробно.
Контроль производственного процесса — это стандартное требование системы управления качеством. Он означает регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества изделий в процессе их обработки. В соответствие с этим в западной промышленности контроль ведется на отдельных этапах производственного процесса. При этом используется метод приемочного контроля.
В японской практике комплексного управления качеством речь идет, прежде всего, о всеобщем контроле производственного процесса. Проверка качества в ходе производства ведется на всех этапах производственного процесса. Для обеспечения этого ответственность за контроль качества ложится на производственные подразделения, а не на отделы технического контроля. Ведь единственным способом повсеместного контроля является контроль со стороны самих рабочих. В этом случае каждое рабочее место может стать пунктом проверки качества.
Наглядность результатов измерения показателей качества, является дальнейшим развитием общепринятого западного принципа “измеримости показателей качества”. Западные понятия об измерении показателей качества занимают у японцев важное место, но обеспечение наглядности — это исключительно японское достижение. На японских предприятиях наглядные стенды развешаны повсюду. Они поясняют рабочему, администрации, заказчикам продукции и посторонним посетителям, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проекта, какие программы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получил премии за качество.
Третий принцип, соблюдение требований к качеству, тоже имеет западное происхождение, однако западные промышленники его игнорируют. На предприятиях работники отдела технического контроля зачастую уступают просьбам производственников и пропускают узлы и детали, которые не полностью соответствуют стандартам. Для изменения этого руководство предприятия должно поставить на первое место задачу обеспечения качества, а объем производства — только на второе.
Четвертый принцип, остановка производственных линий, тесно связан с третьим. У японцев задача обеспечить качество действительно стоит на первом месте, а выполнение производственного плана — на втором. Каждый рабочий может останавливать производственную линию для исправления замеченных дефектов. И, наоборот, на предприятиях западных фирм, где на первом месте стоит план производства, производственный процесс не приостанавливается для ликвидации дефектов и обеспечения качества. И хотя выпуск продукции стабилен, качество продукции неустойчиво.
Пятый принцип — самостоятельное исправление ошибок. Прежде всего, он относится к переделке: рабочий или бригада, допустившие брак, сами переделывают бракованные детали. В этом заключается основное отличие от западной практики, где для переделки брака создаются специальные участки.
Шестой принцип, 100%-ная проверка, означает, что контролю подлежит каждое изделие. Западная же методика заключается в оценке качества партии изделий по результатам контроля статистической выборки. Такой способ известен под названием приемочного статистического контроля партии. В Японии статистические таблицы и метод выборочного контроля партии не пользуются успехом. Если проверять каждое изделие нецелесообразно, слишком дорого делать это вручную, а автоматический контроль невозможен, то применяют принцип “N = 2”, т. е. проверяют два изделия: первое и последнее. Долгосрочная же цель состоит в таком усовершенствовании процесса, чтобы стало возможно осуществлять 100%-ную проверку качества всех деталей.
Последний принцип — поэтапное улучшение качества с помощью проектов. На табло, устанавливаемых на японских предприятиях, содержится информация о реализующихся проектах повышения качества. Их смысл — в выработке привычки к постоянным усовершенствованиям, что с позиции комплексного управления качеством важнее, чем фиксировать, насколько повышено качество таким-то работником.
