Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

метки: Управление, Персонал, Электроэнергетика, Служба, Кадровый, Система, Человек, Обеспечение

До последнего времени понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» в отечественной управленческой практике отсутствовали. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом организации приведена на рис.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обучение и развитие персонала на железнодорожном транспорте

... исследования является обучение персонала организации. Предметом курсовой работы являются методы профессионального обучения персонала организации. Важнейшее условие успешного развития любой организации - профессиональное развитие ... специалистов, руководителей и т.п.» Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для ...

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

• иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

• культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

• сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Управление энергетическим предприятием

... других самостоятельных ремонтных организаций. Общая численность персонала составляет штаты предприятия. На основании нормативов численности промышленно-производственного персонала и поправок к ним разрабатывается штатное расписание на каждом энергопредприятии. В штатном ...

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

2. Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами рао «еэс россии»

Учитывая важность работы с персоналом, Департаментом по кадрам РАО «ЕЭС России» в 2000 году разработана «Концепция развития системы управления персоналом в электроэнергетической отрасли», которая строится на принципах современных кадровых технологий.

Базовые принципы Концепции основываются на положениях:

Производственный капитал и человеческие ресурсы промышленного предприятия

... (машины, оборудование), создают условия для осуществления производственного процесса (производственные здания, электросети, трубопроводы), служат для хранения ... а также машины и устройства, применяемые для управления производством и технологическими процессами; * прочие машины ... авансированная стоимость в уставный капитал (фонд) в части основного капитала совершает постоянный кругооборот, переходя ...

кадры всегда выступают созидателями материальных и духовных ценностей, важнейшим элементом организации производства, обеспечивающими прибыльность, финансово-экономическую стабильность компании и её динамическое развитие;

• работа с кадрами является одним из сложных видов деятельности. Она направлена на решение многих организационно-управленческих, социально-экономических, технологических, правовых и других задач;

• кадровая политика компании, ориентированная на выполнение многогранных социальных задач, является эффективным инструментом управления, важным фактором социально-политической стабилизации трудовых коллективов;

• система управления персоналом, как средство реализации кадровой политики компании, должна быть динамичной и постоянно развивающейся;
• затраты, вложенные в развитие кадров сегодня, принесут прибыль компании завтра.

Для выработки путей эффективного развития системы управления персоналом определяются стратегические понятия, в том числе такие, как:

• основная миссия фирмы;
• главная цель фирмы;
• кадровая политика фирмы;
• управление человеческими ресурсами фирмы.

Миссия — удовлетворение потребителей конкурентно-способной продукцией (электрической и тепловой энергией) и создание условий для развития всех отраслей экономики в Новгородской области.

Главная цель — получение максимально возможной прибыли при условии обеспечения бесперебойного и надежного снабжения народного хозяйства, населения и других потребителей конкурентно-способной электрической и тепловой энергией, реализуемой на энергетическом рынке.

Кадровая политика — внутрифирменная деятельность, связанная с управлением человеческими ресурсами, направленная на достижение корпоративной цели фирмы.

Управление человеческими ресурсами — система внутрифирменных отношений, построенная на современных организационных, социальных, психологических и т.п. принципах и методах. Совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией. Развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей. Включение в управление персоналом топ менеджеров и линейных руководителей.

Кадровая политика АО реализуется путём:

обеспечения управленческого процесса и всех направлений трудовой деятельности высокопрофессиональными и квалифицированными, активно действующими работниками;

• создания условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей (всемерно стимулируя его профессиональный рост, служебное продвижение, повышение эффективности трудовой деятельности, новаторство и творческий поиск);

• максимального использования интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов фирмы;
• максимального внедрения современных кадровых технологий и компьютеризации процессов в работе с персоналом.

Основой кадровой политики АО является:

изучение и прогнозирование потребности в кадрах, создание целевых комплексных программ по обеспечению потребности в высококвалифицированных специалистах, их подготовке, повышению квалификации, профессионального и служебного роста;

• подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам, на основе конкурсного подбора и объективной оценки их деятельности;

• постоянное обновление кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, его качественного обогащения за счет притока свежих молодых сил, реализация потенциальной возможности всех возрастов, формирование реального кадрового потенциала;

• коллегиальность, демократизм и гласность в решении кадровых вопросов, с учетом общественного мнения, при сохранении принципа необходимой конфиденциальности при назначении на руководящие должности;

• законность, соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов, строгое выполнение Конституции и законодательных актов Российской Федерации.

В управлении человеческими ресурсами АО стратегической целью является:

создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических и т.п. внутрифирменных документов и принципов в работе с персоналом;

— взаимосвязанный с главной целью и миссией компании эволюционный переход от планирования персонала, как реакции на производственные планы — к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированных в производственно-экономическое планирование.

Практическое внедрение управления человеческими ресурсами АО позволит:

менеджерам АО всех уровней включиться в управление персоналом на всех этапах трудовых отношений;

• интегрировать управление персоналом в решения производственных, деловых, социальных и иных задач;
• выбирать менеджерам наиболее эффективные формы и методы работы с персоналом, исходя из конкретной ситуации и индивидуальности работника;
• оперативно находить и использовать в работе необходимые внутрифирменные распорядительно-нормативные документы;
• использовать рекомендации и методологии в работе с персоналом, единые для Общества при анализе ситуаций и принятии решений;

• обеспечить широкую внутрифирменную информированность персонала, исключить искажения кадровой политики, объединить мотивации компании и трудового коллектива;
• успешно взаимодействовать с трудовыми коллективами, их представителями; максимально исключить социальную напряженность и конфликтность.

3. Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами

Любая компания может достичь самых высоких целей, максимальных прибылей при наличии одного условия — если у неё есть специалисты, способные решать любые поставленные задачи. Безусловно, бесспорным является утверждение о том, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Роль кадровых служб предприятий изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений в стране. В настоящее время управление человеческими ресурсами — главная функция любой организации . Политика современной фирмы меняется на глазах: от технократического подхода — к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Кадровая служба при этом, по сравнению с другими подразделениями, приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе и расстановке кадров во многом зависит судьба самой организации, позитивная работоспособность любого подразделения.

Современная кадровая работа предполагает:

обеспечение всех участков производства рабочей силой;

• прогноз потребности кадров исходя из технологической, экономической стратегии развития компании;
• создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;
• анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;
• организация подготовки и обучения кадров;
• подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
• определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.

Значение кадровых служб, их функции особенно усиливаются в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

3.1 Основные функции кадровой службы

Традиционные:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск квалифицированных специалистов, подготовка индивидуальных трудовых договоров (контрактов), ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение, ротация кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

Новые функции:

Организация оплаты труда, подразумевающая: изучение условий труда, значимости трудовых функций, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, материальной и профессиональной мотивации работников, анализ рынка труда (для сохранения конкурентоспособности фирмы на этом рынке);

— Профессиональный подбор кадров и изучение работающего персонала, подразумевающий: психофизиологическое обеспечение надёжности профессиональной деятельности и сохранение здоровья персонала.

Выявление социальной напряженности в коллективах и снятие её.

Развитие отношений с представительными органами трудовых коллективов. , Участие в координации работ по стабилизации условий труда.

Информирование персонала о финансовом, производственном, социальном положении дел в компании, о мотивации принимаемых решений топ менеджерами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб (например, занимающихся организацией оплаты труда, условий и охраны труда), да и самих кадровых служб. Это происходит, когда администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от кадровой службы исполнение старых учетно-оформительских функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание. Часто причина кроется в том, что в этих службах, в руководстве предприятий работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые современные функции.

3.2 Структура кадровой службы

Известно, что нельзя качественно управлять кадрами, не опираясь на опыт других организаций. На примере лучших международных фирм (IBM, 3M), как перспективный эталон, можно рассматривать структуру кадровой службы. Схема такой структуры представлена на рис.2. Она современна и близка к идеальному варианту.

По мере развития кадровой службы неизменно происходят такие изменения её задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Нет фатальной необходимости «подгонять» структуру кадровой службы АО под модель, хоть и идеальную, ведущей мировой компании. Но развитие кадровой политики, сформулированной в Концепции, подразумевает некоторые структурные изменения. Для этого необходимо идти по пути организации «Службы управления персоналом». Которая может быть неформальным образованием, но под единым руководством (заместитель генерального директора по кадрам), с едиными, центральными задачами-целями. Кооперация ряда структурных подразделений исполнительного аппарата в «Службу управления персоналом» позволит АО проводить в жизнь сбалансированную кадровую политику, координировать все действия по развитию человеческих ресурсов в фирме. Возможный вариант структуры «Службы управления персоналом АО» представлен на рис.3 приложения. Такая структура позволяет совершенно безболезненно, без «коренной ломки» перейти к современной и перспективной модели кадрового менеджмента компании.

Рис.2 Современная структура кадровой службы, Управления, Департамента (или отдела, службы по персоналу, кадрового центра и т.п.)

Рис.3 Вариант схемы службы управления персоналом АО

4. Функции и задачи службы управления персоналом в перспективе внедрения концепции управления человеческими ресурсами АО

Неизбежный переход от кадровой политики к управлению человеческими ресурсами (об этом говорит весь позитивный мировой опыт экономики) приведет не только к некоторым структурным преобразованиям, но, самое главное — к необходимости изменения психологии менеджмента компании в отношении персонала, к ротации приоритетов в работе с сотрудниками фирмы.

К основным принципам УЧР (управление человеческими ресурсами) следует отнести следующее:

эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

• система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам региона и является мобильной, хорошо управляемой;
• вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности, как самой организации, так и группы (подразделения, службы и т.п.);

• развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, профессиональными и психофизиологическими способностями в сочетании с интересами и потребностями организации;

• занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальными уровнем производительности, способностями, квалификацией и фирменным патриотизмом;

• индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно;
• информированность трудового коллектива, инвесторов (настоящих и перспективных) организована оперативно, объективно и имеет возможность для диалога;

Основные функции работы служб персонала в отличие от функций отделов кадров характеризуются следующими изменениями:

1. От управления кадрами — к управлению человеческими ресурсами. Связь между планированием производства и планированием персонала должна быть очень тесной. Для реализации этого принципа рекомендуется переходить от вертикального управления кадрами к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление.

2. От инструментализма кадровой функции — к стратегической роли УЧР. В настоящее время, когда мы вынуждены заниматься инновационными стратегиями, наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнять работу.

3. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры).

У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники и консультанты.

4. Профессия работника службы управления персоналом, должность руководителя этой службы становится одной из важнейших в организации, и её не может занимать любой дисциплинированный специалист, как не раз бывало в прошлом. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.

5. Ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Для этого сотрудники службы управления персоналом должны быть высококвалифицированными специалистами, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться и определенным творческим потенциалом.

6. Служба управления персоналом должна формироваться, как небольшой, но динамичный коллектив первоклассных специалистов — с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способных работать в разнохарактерном коллективе.

7. Служба управления персоналом всё в большей степени должна уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство. Социальное партнерство означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп организации и представление им права участвовать в политических и экономических процессах фирмы. Партнерство и участие в управлении производством улучшают психологический климат в коллективе.

8. Необходимо существенно изменить принципы и систему мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Наиболее важными принципами мотивации сегодня могут быть:

• создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
• сохранение занятости;
• равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;
• защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда;
• тренинг;
• справедливое распределение доходов от повышения производительности между сотрудниками фирмы и топ менеджерами;
• допустимая информационная открытость внутри фирмы;
• учет психофизиологических особенностей личности при назначении, перемещении кадров.

9. Оплата труда должна возрастать в её переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена.

10. От повышения квалификации необходимо переходить к развитию человеческих ресурсов. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями, стратегией и бизнесом (настоящим и инновационным).

5. Типовое положение о службе УЧР

Основываясь на опыте изучения кадрового менеджмента зарубежных компаний и предприятий электроэнергетической отрасли России ниже приводится вариант положения о службе управления персоналом предприятия (акционерного общества).

1. Общие положения.

1.1 Служба управления персоналом в системе управления предприятием.

Служба управления персоналом является ограниченным элементом управления предприятием. Свои задачи она решает в тесном взаимодействии с экономической, финансовой, технологической и другими службами объединения, дирекцией, руководителями подразделений всех уровней.

Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Служба управления персоналом возглавляется директором по управлению персоналом — заместителем руководителя предприятия.

Директор по управлению персоналом, подчиняясь руководителю предприятия, имеет равный статус с другими его заместителями.

Наряду с руководством службой управления персоналом директор по управлению персоналом исполняет совещательные функции в отношении высшего руководства: консультирует вышестоящее руководство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию, готовит предложения по разработке кадровой политики предприятия и мер по ее реализации.

1.2 Цели, принципы и основные задачи службы управления персоналом.

Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работники в достижение согласованных целей предприятия и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

Основные задачи службы управления персоналом предприятия:

1.2.1 Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

1.2.2 Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

1.2.3 Формирование и закрепление на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

1.2.4 Улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всех занятых на предприятии.

1.2.5 Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

1.2.6 Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

1.2.7 Обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

1.2.8 Стимулирование и развитие форм участия трудящихся в управлении производством, обеспечение удовлетворительных взаимоотношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

1.2.9 Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращение срока их адаптации и закрепления на производстве. Взаимодействие с учебными заведениями всех типов в процессе подготовки и привлечения молодых рабочих и специалистов на производство.

1.2.10 Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

1.2.11 Создание условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

1.2.12. Постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

1.3 Взаимоотношения службы управления персоналом с органами управления предприятия.

Совместно с генеральной дирекцией и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации.

Служба управления персоналом периодически (один раз в квартал) представляет дирекции докладные записки с анализом различных социальных и кадровых процессов на предприятии, прогнозом развития, выявлением проблем и описанием возможных вариантов их решения.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия. Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контроля за соблюдением норм трудового законодательств».

Служба управления персоналом налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными подразделениями предприятия и их руководителями.

Взаимоотношения службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия строятся главным образом на возмездной основе и оплачиваются ими из специально создаваемого в этих целях фонда развития персонала и решения кадровых проблем (ФРПКП) в размере не менее 4% фонда оплаты труда соответствующего подразделения.

2. Организационная структура.

Служба управления персоналом строится с учетом специфики предприятия на основе сочетания централизации ряда важнейших функций с последовательной децентрализацией кадровых служб в его линейных подразделениях. Служба разрабатывает цели и общую стратегию управления кадрами, обеспечивает научно-методическое руководство деятельностью кадровых служб производственных единиц, выполняет ряд функций общего характера.

Конкретные функции управления кадрами (набор, отбор, оформление, учет, планирование потребности, подготовки, выдвижения в резерв и т.д.) выполняются службами кадров каждой из производственных единиц самостоятельно.

Служба управления персоналом предприятия включает следующие структурные звенья:

2.1 Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.2 Сектор профотбора и профориентации

2.3 Бюро оценки персонала и работы с резервом.

2.4 Сектор подготовки и повышения квалификации.

2.5 Сектор обучения рабочих кадров.

2.6 Сектор организации труда, разработки системы стимулирования высокой производительности и контроля за условиями труда.

2.7 Сектор социальных программ, льгот и услуг.

2.8 Группу контроля за соблюдением норм трудового права.

3. Функции подразделений службы управления персоналом.

3.1 Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала разрабатывает цели кадровой политики, стратегию деятельности служб управления персоналом.

Сектор разрабатывает прогнозы изменения социальных и кадровых параметров коллектива (совместно с социологической лабораторией); осуществляет научно-методическое обеспечение кадровой работы на предприятии; вырабатывает предложения по координации различных направлений кадровой работы и меры по их реализации.

Одно из центральных мест в деятельности сектора занимает участие в разработке, организации выполнения и координации исполнителей кадровых программ предприятия и его подразделений (например: программы переподготовки кадров для работы в условиях рынка, создания системы социального информирования, адаптации молодых работников на производстве, стимулирования групповой деятельности и др.).

Конкретные меры по реализации этапов кадровых программ находят отражение в ежегодных планах работы кадровых служб предприятия.

Сектор планирует дополнительную потребность предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей, разрабатывает меры по ее удовлетворению (наем, перемещение, подготовка, переподготовка, высвобождение и т.д.), контролирует затраты на рабочую силу. По своим функциональным обязанностям сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала выступает в роли центрального по отношению ко всем остальным подразделениям службы кадров.

3.2 Бюро оценки персонала и работы с резервом осуществляет планомерную и систематическую оценку персонала с точки зрения эффективного использования и развития потенциальных возможностей работающих; отбор кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей; планирование служебного роста (карьеры) и разработку программ подготовки резерва; оказывает содействие и осуществляет контроль за результатами аттестации персонала; проводит периодическую (раз в 2 года) оценку резервистов и готовит заключения об уровне их готовности к занятию руководящих должностей.

Бюро проводит постоянную работу по совершенствованию методологии оценки персонала предприятия, изучению и распространению передового опыта, разрабатывает системы оценки различных категорий работающих, обеспечивает отбор и инструктаж оценивающих (экспертов) из числа работников объединения.

3.3 Сектор профотбора и профориентации осуществляет: разработку и адаптацию к условиям предприятия научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям; организацию профотбора; взаимодействие с учебными заведениями (школами, ПТУ, вузами и др.) в поиске и привлечении молодых рабочих и специалистов на производство; участвует в оценке вновь поступающих на производство; готовит рекомендации по расстановке кадров в соответствии с квалификацией работников; обеспечивает функционирование системы адаптации вновь поступающих на производства; подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «дней открытых дверей», церемоний поступления на работу; принимает участие в реализации программ практического обучения, развитие наставничества.

Сектор изучает вопросы закрепления молодежи на производстве, проводит профориентацию среди высвобождаемых работников предприятия, желающих пройти переквалификацию.

3.4 Секторы подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей и обучения рабочих кадров обобщают потребность во всех видах обучения работников предприятия, организуют разработку предложений к программам обучения, формируют группы обучаемых, заключают договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническим и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, организуют работу учебного центра по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Эти секторы изучают качество подготовки, разрабатывают и контролируют реализацию мер по стимулированию работников, постоянно повышающих свою квалификацию, оказывают содействие работникам предприятия и их непосредственным руководителям в разработке индивидуальных программ обучения и самоподготовки с учетом требований конкретного рабочего места; контролируют выполнение рекомендаций оценочных и аттестационных комиссий и пожеланий аттестуемых по подготовке, переподготовке и повышению квалификации; изучают и распространяют передовой опыт в области подготовки и повышения квалификации кадров.

3.5 Сектор организации труда, разработки систем стимулирования высокой производительности и контроля за условиями труда обеспечивает организацию трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, развитием инициативы, творческой активности трудящихся; осуществляет разработку и обеспечивает внедрение прогрессивных форм нормирования и оплаты труда, морального и материального стимулирования работающих (системы признания заслуг, участия в прибылях, социальные выплаты, штрафы, санкции); участвует в совершенствовании структур и штатов; контролирует затраты на рабочую силу; разрабатывает организационные меры (регулирование рабочего времени, перемещения на другие участки работы, определение сроков проведения рационализации производства, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и т.д.), предупреждающие абсолютное сокращение численности занятых на предприятии в случае ухудшения его экономического положения и ситуации на рынке.

3.6. Сектор социальных программ, льгот и услуг обеспечивает реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, разрабатывает предложения и координирует реализацию «оздоровительных программ» предприятия, включающих создание спортклубов и команд, организацию групп ОФП, проведение рекреационных мероприятий.

Сектор осуществляет помощь в семейной жизни, женское консультирование, правовое и финансовое консультирование работающих, организует различные предложения по предоставлению различных социальных льгот работникам предприятия.

3.7. Группа контроля за соблюдением норм трудового права осуществляет контрольные функции с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права, готовит предложения по проблемам управления персоналом, подлежащие включению в коллективный договор, обеспечивает урегулирование всех спорных вопросов, возникающих во взаимоотношениях с профсоюзами.

4. Кадровые службы производственных подразделений.

4.1 Структура.

Кадровые службы включают следующие структурные звенья:

4.1.1 Бюро оформления и учет личного состава.

4.1.2 Бюро изучения движения личного состава и работы с руководителем, специалистами и служащими.

4.2 Функции. , Кадровые службы в подразделениях самостоятельно осуществляют:

* наем, увольнение работников, включая молодых специалистов; расстановку кадров;

• ведение документации и отчетности;
• регистрацию перемещений;
• оформление пенсий;
• выдачу справок по требованию работников;
• контроль и учет рабочего времени;
• анализ трудовой дисциплины, текучести кадров;
• аттестацию персонала подразделения;
• подбор кандидатов в резерв для последующей оценки и зачисления;
• анализ качественного состава работающих;
• расчет дополнительной потребности в персонале;
• планирование и изучение движения кадров.

Кадровые службы в подразделениях подготавливают предложения и принимают участие в разработке мер по:

* удовлетворению дополнительной потребности в персонале;

• совершенствованию структур и штатов, подготовке описания рабочих мест, должностей, схем замещения должностей в подразделении;

• подготовку резерва на руководящие должности высшего звена управления;
• совершенствование организации трудового процесса, нормированию и стимулированию труда;
• улучшению профотбора контингента работающих;
• выявлению социальных потребностей трудящихся;
• переподготовке, подготовке и повышению квалификации персонала подразделения.

Заключение

Исходя из вышесказанного можно выделить три основные предпосылки дальнейшего развития Концепции управления человеческими ресурсами и соответственно в развитии функций и задач служб УЧР:

1. Гуманистический подход к управлению персоналом.

2. Обеспечение качества рабочей силы.

3. Личностный подход.

Гуманистический подход имеет определенную историю развития.

Работа с кадрами начиналась с технократического подхода. На разных этапах развития производства он был достаточно успешен и эффективен: дотейлоровский период, период классического тейлоризма. В период 30 — 50 г. г. в управлении персоналом стали учитываться и социально-психологические, социологические явления организации труда человека. Однако личность человека не рассматривалась всесторонне. В сегодняшней жизни технократизм в различных аспектах далеко не исчерпал себя.

Гуманистический аспект технократизма — это как будто прямое обращение к человеку. Но в нем учитываются только те качества человека, которые необходимо использовать в интересах конкретных корпоративных задач, и не всегда с учетом потребностей, возможностей самого человека. Например, при выдвижении человека на должность руководителя не каждый отличный специалист, законопослушный гражданин и обаятельный человек может и хочет быть руководителем. Однако эти «психологизмы» не всегда принимаются во внимание, так как человека, бывает, пытаются приспособить к требованиям новой деятельности. Такие приспособления могут удаваться, ибо человек достаточно пластичен. Однако при этом возникают и неблагоприятные последствия, а именно — неврозы у него, либо непродуктивный дискомфорт в возглавляемом им коллективе, а то и социальная напряженность.

Другим неблагоприятным последствием гуманистического технократизма является функциональная безграмотность. Проявление функциональной безграмотности могут характеризоваться признаками: безалаберность, безответственность, попустительство, дилетантизм, отчуждение. При всем разнообразии признаков объединяет их одно свойство — они являются следствием формального, без учета индивидуальных особенностей отношения к личности человека.

«Гуманизация» работы с кадрами состоит в том, что на основании знания об особенностях личности и профессиональных возможностях, склонностях человека подбирается сфера деятельности, в которой он проявит себя эффективно, с необходимой отдачей для работы, а сам получит моральное удовлетворение.

Обеспечение качества рабочей силы .

Понятие качества рабочей силы основывается на сочетании целого ряда параметров, таких как качество профессионально-интеллектуальной подготовки, стратегия опережения квалификации сотрудников к техническому уровню фирмы, активно-позитивное отношение к труду, соответствие между требованиями профессиональной деятельности и психологическими свойствами человека. В научно-психологическом содержании обеспечения качества рабочей силы выделяются два основных аспекта: социально-психологический и дифференциально-психологический.

Личностный подход.

Каждая разновидность трудовой деятельности предъявляет внешне определенные и специфические требования к профессионально важным психологическим качествам. Чтобы учитывать эти требования менеджер должен иметь профессиограмму (психологическую характеристику профессии, специальности, должности).

Личностный подход — это учет всего разнообразия свойств человека в его трудовой деятельности.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/referat/upravlenie-personalom-v-elektroenergetike/

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.

2. Белоусов А.А. Основы менеджмента. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 2001

3. Белоусов А.А. Менеджмент как система — основа успеха деятельности любой организации. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 1998

4. Березин И.С. Краткая история экономического развития: Учеб. пособие. — М., 1998

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. — М.: ОАО изд-во «Экономика», 1997

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. — М.: МГУ, 1997

7. Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент /Перевод с англ. — М: Филинъ, 1999

8. Дьяков А.Ф., Жуков В.В., Максимов Б.К., Дьяков А.Ф., Левченко И.И.

9. Менеджмент в электроэнергетике. Учебное пособие. — М., 2000.

10. История менеджмента: учеб. пособие под ред. Д.В. Валового. — М.: — ИНФРА, 1997

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск, 2002.

12. Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. — СПб: Питер, 1999

13. Кузнецова Н.В. История менеджмента. — Владивосток: Изд-во ДВГУ, 2002

14. Лапуста М.Г. Словарь-справочник менеджера. — М., 1996.

15. Липсиц И.В. Кроссворды для руководителей. — М.: Дрофа, 1999

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва — Новосибирск, 2001.

17. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русимова и М.Л. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. (Гриф МО РФ)

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1999, 2001

19. Руденко В.И. Менеджмент. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

20. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М., 1996.

21. Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Наука, 1996.

22. Управление организаций: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)

23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А. — М.: ИНФРА-М, 1997.

24. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учебное пособие. — М.: Статистика, 1997.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2000.