Характеристика функциональных стратегий

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управ­ление большинства предприятий ориентировано главным обра­зом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следст­вием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельно­сти, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обла­дающие необходимым запасом интеллектуальной, организацион­ной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сло­жившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей пер­спективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устой­чивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование про­блем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабиль­ность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предпри­ятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отста­лость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного виде­ния, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяю­щих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уров­нем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном зна­нии и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинго­вых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрокра­тизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представле­ние ру­ководителей о сложности управления организа­цией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять слож­ной организацией как простой из-за слабо­го знания современ­ных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг — оборачивается на практике потерями, истин­ную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию лю­дей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конеч­ные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

8 стр., 3798 слов

Проблема оснований науки

... и авторитетов в науке. Парадигма Куна: Основание науки - парадигма, т.е. модель решения научных проблем. Важнейший элемент основания науки - деятельность ... видов идеалов и норм науки можно выделить следующие уровни. I - признаки, которые отличают науку от других форм ... «идеалы и стандарты понимания»; в концепции Дж.Холтона они были представлены как фундаментальные темы науки; И.Лакатос описывал их ...

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предпри­ятия, основ­ным принципом которой должно являться «произ­водить то, что будет куплено».

Стратегия

По форме стратегии

По содержанию стратегия

Главной задачей разработки стратегии является достижение конку­рентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следую­щим образом:

корпоративные стратегии

стратегии по направлениям деятельности организации

функциональные стратегии

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организа­ционная культура; про­дукция; компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

  • какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристи­кам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);
  • в каком направлении должна развиваться товарная политика органи­зации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требова­ниям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изме­нения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а ка­кой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и ка­кими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользо­вать методы ценообразования и др.);
  • в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспек­тиву, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);
  • как сделать реальным новое состояние организации (как осущест­вить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализа­ции по­тенциала организации, но и с другой стороны высо­кий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сде­лать их более активными, наступа­тельными.

Стратегическое планирование

В современной литературе по стратегическому менеджменту выде­ляют три уровня стратегического планирования:

Стратегическое планирование 1 суммированная стратегия;

Стратегическое планирование 2 стратегические экономические планы;

16 стр., 7759 слов

Разработка производственной стратегии предприятия ОАО ПЗР «Плескава»

... по разработке производственной стратегии предприятия на примере ОАО «ПЗР «Плескава». Для достижения поставленной цели в ходе выполнения дипломной работы необходимо реализовать ... организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. В современных рыночных условиях каждое предприятие, занимающееся производством продукции, формирует ассортимент выпускаемой продукции, ...

Стратегическое планирование 3 функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования обра­зуют так называемую «пирамиду стратегий» (рис.1).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая страте­гия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собствен­ная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидае­мый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей страте­гии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (струк­турные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков).

В экономических страте­гических планах отражается ожидаемая прибыль, доля уча­стия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возмож­ные преимущества по сравнению с конкурентами.

Стратегическое планирование 4

Рис. 1. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: про­дажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Функциональная стратегия

В зависимости от особенностей функционирования предпри­ятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабаты­ваться следующие функциональные стратегии: маркетинго­вая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных пред­приятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех эта­пов:

  • анализ соотношения «потребитель – товар»;
  • определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегмен­тах рынка;
  • создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетинго­вого «стратегического набора);
  • совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориен­тира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогно­зах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабаты­вается стратегия.

Производственная стратегия

Определение производственных стратегий связано со скоро­стью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

  • объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
  • масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
  • расхождения между существующими и необходимыми характеристи­ками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфе­лем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следую­щих показателей:

  • объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
  • время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
  • оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональ­ные стратегии:

4 стр., 1797 слов

Растениеводство — как наука и отрасль сельскохозяйственного ...

... их выращивания с целью получения высоких урожаев наилучшего качества с наименьшими затратами труда и средств (частное земледелие). Растениеводство как учебную дисциплину ... почвенно-климатическим условиям зоны, с.-х. района, хозяйства, севооборотного поля; биологическим особенностям возделываемой культуры, разновидности, сорта; производственным (хозяйственным) ресурсам колхоза или совхоза. ...

  • стратегия управления персоналом;
  • стратегия материально-технического обеспечения;
  • стратегия развития общего управления.

Производственная стратегия

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «произ­водственная стратегия» предполагаются термины: «производст­венно-операци­онная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.

Первичный формат стратегии

Поэтому для таких организаций (и особенно для российских про­мышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказыва­ется та, в которой производство является главным компонен­том. В данном случае под адекватностью подразумева­ется соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менедже­ров российских предприятий.

Производственная деятель­ность самым тесным образом свя­зана со всеми другими основными ви­дами деятельности организа­ции: финансовой деятельностью, маркетингом, деятель­ностью службы персонала и т.д.

Производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсис­тем организации, представ­ляющими элементы ее внутренней деятельности. Кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производствен­ной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвя­зана со всеми другими специализированными стратегиями органи­зации.

Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качествен­ной разработки производственной стратегии. Так, специа­листы по марке­тингу должны обеспечивать разработчи­ков производственной стратегии ин­формацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рын­ках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых измене­ниях на рынке технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее инфор­мацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата.

Цели и критерии

При правильно поставленном процессе разработки корпоратив­ной стратегии система целей производственной стратегии должна логиче­ски вытекать из министратегии организации, а если говорить более кон­кретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей произ­водственной стратегии формирует свою особую производст­венную ветвь общего дерева стратегических целей органи­зации.

Постановка целей производственной стратегии осуществ­ляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в каче­стве них берутся следующие четыре:

1. затраты на производство продукта;

16 стр., 7944 слов

Теория предельной производительности факторов производства. Производственная ...

... набор факторов производства представить как затраты труда, материалов и капитала, производственная функция может быть описана следующим образом: Q= f ( K, L, M) Традиционно в экономической теории используется двухфакторная производственная ...

2. качество производства;

3. качество производственных поставок;

4. соответствие производства спросу, или так называемая «гиб­кость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратеги­ческих, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоот­дача; оборачиваемость товар­ных запасов; а также интеграль­ный показатель — себестоимость производ­ства еди­ницы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотноше­нию дефектов конечного продукта и/или по показателю отклоне­ний от систем­ного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантиро­ванного функционирования про­дукта (например, периоды времени ме­жду поломками или профилак­тическими ремонтами); по показателям издержек на повыше­ние качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различ­ным показателям задержек и срывов поставок; по показате­лям финансовых по­терь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный про­дукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных про­дуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обнов­ляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассор­тимента; по скорости обновле­ния продукта и т.д.

5 моментов позиций:

1. Основные стратегические решения по производству, кото­рые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вари­антов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по произ­водству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекват­ного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органич­ную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей явля­ются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент та­ких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощно­стей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокуси­рованы по географическому признаку, по группам продук­тов или фак­тору технологии, по объему производства, в зави­симости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей кон­кретной бизнес — ситуации.

Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так назы­ваемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикаль­ная инте­грация расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепоч­кой.

21 стр., 10316 слов

Оперативное управление производственно-технологическим процессом ...

... отношение к организации управления системой и организации работ по реализации других функций управления. Применительно к производственному подразделению фирмы функция организации, в первую очередь, отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленного ...

Но принятие правильных решений по вертикальной интегра­ции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо под­черкнуть 2 следующих момента.

  • Организация, принимающая стратегическое решение по верти­кальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать та­кой внутренний механизм, который будет эффектив­нее, чем соответствую­щий замещаемый механизм рынка.
  • Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственно­стью, а эффективностью координации и качеством соответствую­щего менеджмента.

Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые реше­ния по технологии требуют специального стратегического анализа. При­чем при обосновании принятия стратегических решений, связан­ных с технологией, тоже необходимо учитывать множество раз­ных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специа­листов – технологов не является безусловно доминирую­щим. При приня­тии стратегических решений по использованию но­вых технологий позиции, напри­мер, маркетологов или финанси­стов должны на равных учитываться с позицией техноло­гов.

Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам произ­водства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизнен­ного цикла соответствую­щих рынков и данные по глав­ным конкурентам.

Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке тре­бует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирую­щего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решаю­щим. В стратегической перспективе значение данного фак­тора будет только возрас­тать. Поэтому стратегические реше­ния по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного каче­ства его производства. Качество — это не только важнейшая харак­теристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкрет­ным рынком. Поэтому любое стратегиче­ское решение по управлению качеством произ­водства всегда

имеет особое значение.

Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфра­структуры. Как правило, издержки на ее поддержание явля­ются значитель­ными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию произ­водственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально зна­чимый фактор обеспечения конечной эффективно­сти производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партне­рами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особен­ность данной позиции состоит в возможности выбора и разви­тия одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

15 стр., 7404 слов

Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

... систему саморазвития в организации, которая учитывала бы все формы и нюансы основы любой компании – человеческого ресурса. 1. Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала ... Как разработать наиболее подходящую систему управления персоналом? В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством ...

Конкурентный, или американский, подход предполагает множест­венность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долго­срочные стабильные отношения с ограниченным кругом партне­ров по кооперации, которые основываются на взаимной зависи­мости и доверии.

Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются разви­тия производственного менеджмента как особой подсис­темы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, реше­ния, по которым обеспечивают развитие производства как объ­екта управ­ления, решения по данной позиции должны разви­вать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество реше­ний по объекту управления существенно зависит от каче­ства соответ­ствующего субъекта управления. А качество субъ­екта управления — произ­водственного менеджмента — сущест­венно зависит от ключевых решений по его собственному разви­тию.

Стратегические указания

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскры­вать предметную специфику именно производственной стратегии.

Границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следую­щие позиции:

  • Система стратегических указаний и адекватных конкрет­ных дей­ствий производственной стратегии должна разрабаты­ваться не только в разрезе всех ее конкретных основных пози­ций, но и на все конкретные годы заданного стратегиче­ского пе­риода.

— На текущий период в рамках действующей системы оператив­ного менеджмента и в общем бизнес-плане организа­ции по каждому стратегическому указанию производствен­ной страте­гии на соответствующий тактический период (напри­мер, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная ло­кальная система конкретных действий и мероприятий. На кон­кретный пе­риод тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные действия по про­изводственной страте­гии и соответствующие позиции бизнес-плана организа­ции должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2011 г.) кон­кретные действия по производственной стратегии как раз­дел биз­нес-плана соответствующего периода (2011 г.) должны разрабаты­ваться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

При этом стратегические указания на все будущие тактиче­ские периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на мо­мент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоратив­ной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний пе­риод (т.е. на 2007—2011 гг.), то система конкретных указаний произ­водственной страте­гии должна быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

Органичность производственной стратегии

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контро­линга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логики, например, страте­гические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специ­фики производства конкретного продукта могут уточ­няться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенно­сти бизнес — планирования производства молочных продук­тов с планирова­нием производства пассажирских самоле­тов или крупных морских судов.)

16 стр., 7565 слов

Стратегия развития транспортной системы России

... транспортной системы России. Степень изученности проблемы показала, что нарастают позитивные процессы, позволяющие, перейти от задач модернизации транспортной системы к устойчивому его развитию и, таким образом, заложить надежный базис создания стратегии развития транспортной системы ...

Во-вторых, производственная стратегия как, органическая состав­ляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодей­ство­вать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной пози­ции.

В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на один следующий момент:

Конкретный формат и конкретное содержание производ­ствен­ной стратегии прежде всего предопределяются данной конкрет­ной бизнес — ситуацией.

От производства продукта к системе «продукт—сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связан­ную со все большим превращением современного производ­ства из системы, традици­онно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, кото­рая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий ком­плекс услуг, связанных с практическим потреблением данного про­дукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что орга­низация вместо завершенных продуктов начинает произво­дить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим про­дуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использова­нием различными потребите­лями. Причем все такие услуги изначально учиты­ваются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспе­чивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про­дукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конку­ренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решаю­щим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключе­вым фактором бизнес-ус­пеха.

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лиде­рами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также GeneralElectric, Motorola, Intel, Nokiaи т.д.

Напомню, что General Electric Co. является не только крупней­шей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капита­лиза­ции за 1997 г.), но и общепризнанным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представлен­ных примеров можно сказать, что главной целью производствен­ной страте­гии организации вполне может быть переход от производ­ства отдельных продук­тов к созданию высоко конкурент­ных систем «продукт—сервис».

Стратегия управления персоналом

Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фак­тора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «страте­гия использования и развития (формирования) потенциала персонала».

Особое значение «стратегии человеческого фактора». Страте­гия использования и развития потенциала персонала на­ряду с продуктово — маркетинговой стратегией является ключе­вой функциональной стратегией организации.

14 стр., 6585 слов

Система управления персоналом на ЗАО «Кондитерская Фабрика ...

... работе по запросам граждан и организаций, выдача справок и копий документов. управление менеджмент кадровый персонал 1. Теоретическая часть 1.1 Организационная культура проблемы управления персоналом В последние десятилетия практики и ...

Одна из особенностей современной российской ситуации заклю­чается именно в том, что стратегия управления персона­лом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу ло­гики желаемого стратегического развития, но все чаще как единствен­ный реально возможный стратегический фактор.

Исследования многих других конкретных бизнес — ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода эко­номического развития России показывают:

  • такая ситуация уже является типичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усили­ваться.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных биз­нес – ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегиче­ские изменения можно только посредством человече­ского фактора.

В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современ­ной организации именно качества ее персонала.

По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работаю­щие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значи­мость человеческого фактора будет возрастать.

Существует много различных описаний и перечней конкрет­ных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высокока­чественного потенциала персонала организации является

главным фактором для достижения бизнес — успеха и победы в конкурентной борьбе — как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспек­тивную значимость как всей системы управления персона­лом, так и ее стратегической составляющей.

Основные виды решений

  • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.
  • Оценка положения человека в организации.
  • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса­цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.
  • Развитие управления, создающее механизмы повышения квали­фикации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомен­дации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стра­тегии

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персона­лом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет форми­ровать персонал организации, исходя из возможностей дейст­вующего в ней процесса привлечения, продвижения, расста­новки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необ­ходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточ­ную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привле­чение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требу­ется на каждом иерархическом уровне организации.

На практике организации могут использовать любую страте­гию, лежащую между данными двумя полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются специ­фикой ее бизнес – ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного биз­неса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как элемент стратегии

Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система,

ориентированная на результат». В системе оценки, которая ориентиро­вана на результат, считается важным только то, чтобы канди­дат на должность соответствовал заранее установленному на­бору показателей соответствующей деятельности. При этом усло­вия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проник­нуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и та­ким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

В системе, построенной по принципу «купить», вместо про­цесса формирования необходимого персонала практикуется про­цесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положе­ние» или «компенсационная система, нацеленная на инди­видуальный результат и эффективную деятельность в рам­ках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжиро­ваны в зависимости от того, какое место они занимают в иерар­хии организации, что и влечет за собой соответствующую вели­чину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых боль­шое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцирован­ной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента»; «создание необ­ходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности организации к развитию сво­его менеджмента.

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибе­гают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализован­ным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится: создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формаль­ные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы разви­тия менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со сто­роны, т.е. с рынка труда.

Согласованность и органичность стратегии управления персоналом.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам реше­ний должны быть совместимы друг с другом. В противном слу­чае стратегия управления персоналом может потерять внутрен­нюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществле­ния работ, которые для данной организации являются критиче­ски важными.

Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отноше­нию к своей «родной» организации должен быть достаточно лояль­ным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграж­дения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходи­мых работ в организации; планирование и осуществление уси­лий в области развития менеджмента; создание и функцио­нирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — соответст­вующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тща­тельно согласовываться со всеми другими специализирован­ными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной из основных подсистем, кото­рая непосредственно связана с персоналом как главным ресур­сом организации, стратегия использования и развития потен­циала персонала должна быть и наиболее органичной ча­стью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития орга­низации в целом.

Стратегическая программа действий

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.

Финансовая стратегия

В других терминах финансовая стратегия — это область пересече­ния и специализированной интеграции финансового и страте­гического менеджмента.

Первичный формат стратегии

Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развива­ется. Следовательно, и он в целом, и его финансовая состав­ляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчерк­нуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фак­тор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегиче­ском аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измери­тель — единый измеритель всех ключевых моментов лю­бого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализирован­ной стратегии и для всех них является существен­ным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и страте­гии в целом — это внутренние моменты финансо­вой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансо­вую стратегию происходит особое — посредством фи­нансов — интегрирование всех специализированных страте­гий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целост­ную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализа­цией и в теории, и на практике является одной из наибо­лее централизованных.

Система целей

1. Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым пози­циям) в финансовой стратегии должны быть представлены обяза­тельно. Сводные стратегические показатели представлены в

варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На прак­тике, в зависимости от конкретной бизнес — ситуации, воз­можны и другие построения общей стратегии организации; напри­мер, как системы функциональных стратегий.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов

Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной пози­ции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

3. Финансово — инвестиционная стратегия

Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансо­вый аспект инвестиционной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, осо­бенно в своем полном объеме, — это отдельный достаточно слож­ный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьез­ного анализа и обоснования.

4. Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансо­вый аспект лизинговой деятельности организации.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

6. Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, напри­мер, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обуслов­лено только различиями в режимах их правового регулирова­ния.

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различ­ным стратегическим альянсам, исключая тактику и тех­нику осуществления таких решений.

8. Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моделям, механизмам и т.д.

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствую­щих финансовых показателях.

Стратегические указания. Цели и указания финансовой страте­гии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указа­ниям.

Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адек­ватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.

В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необхо­димо отметить следующие 2 позиции:

1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического пе­риода.

2. На каждый текущий тактический период в общем биз­нес-плане организации в разделе финансовый план по каждому страте­гическому указанию финансовой стратегии должна разрабаты­ваться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации.

Так, на конкретный период тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации (на 2010 г.).

А в следующий тактический пе­риод (например, на 2011 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода

должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода (2011 г.).

При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утвер­жденными по всем годам заданного стратегического пе­риода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточне­ния на каждый текущий тактический период,

Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 2007—2010 гг.), то система конкретных указаний финансовой страте­гии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, напри­мер, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии в 2010 г., как разработка финансовых показателей

бизнес-плана на 2011 г., должны осуществляться согласно страте­гическим указаниям именно на 2011 г., которые были сформу­лированы и утверждены в 2007 г.

Стратегический финансовый баланс

Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов:

на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

Стратегические балансы должны составляться по сущест­венно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организа­ции.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балан­сов — это ситуационные решения, которые каждая конкрет­ная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творче­ское соблюдение принципа разумной достаточности

(принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяе­мого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов — ре­шают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в дан­ном стратегическом периоде по основным укрупненным источни­кам.

Например, на заданную стратегическую перспективу можно опти­мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегиро­ванным источникам: прибыль и другие собственные до­ходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлечен­ные средства.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь».

1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизне­сов, создающих и реализующих продукт организации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средст­вах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осущест­вляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знако­мым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теорети­чески новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на откры­том рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем

трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организа­ции как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес — пространствах: в своем особенном производственно — опера­ционном и финансовом. В каждом из этих миров современ­ная организация может и должна жить относительно самостоятель­ной

жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом реше­ние различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успеш­ной деятельностью по второму и третьему направлениям.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.

Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организа­ции-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать

принципиальная установка на одновременное практическое освое­ние и системное развитие всех трех указанных направлений деятельно­сти.

Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегический период и ее сле­дует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функциональный аспект корпоративной стратегии представ­лен продуктово — маркетинговой стратегией, стратегией

использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями.

Организация может разрабатывать столько отдельных функцио­нальных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не сущест­вует. Дадим только общую рекомендацию по их разработке.

Во-первых, разработка функционального аспекта корпоратив­ной стратегии существенным образом «завязана» на конкрет­ную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достига­ется только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так назы­ваемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии.

В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отме­ченных функциональных стратегий, довольно часто также встре­чаются: технологическая стратегия; инвестиционная страте­гия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия; стратегия разви­тия собственно менеджмента или управления организацией и

т.д.

При этом простой анализ показывает, что общее многообра­зие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельно­сти в различных организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/kontrolnaya/funktsionalnyie-strategii-proizvodstvennyie-strategii/

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 1997

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: МГУ. 1995

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991

7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышлен­ных корпорациях: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. : Пер. с англ. — М. : Эконо­мика, 2000.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга. : Пер. с нем. — М. : АО «Интерэк­с­перт», Экономика, 1999.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­низация, процесс. — М. : Изд-во МГУ, 2002.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление — М. : Изд-во МГУ, 1995. Все о маркетинге. — М. : Азимут — Центр, 2000.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М. : Прогресс, 1990.

14. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : Как побеждать на рынке. -М. : Финансы и статистика, 2001.