Бизнес-планирование как средство повышения на примере Фирмы грантстроЙ

метки: Бизнес, Строительство, Конкуренция, Конкурентоспособность, Планирование, Рынок, Пособие, Маркетинг

В условиях рыночных отношений практически невозможно добиться высоких успехов в работе предприятия, если изначально не запланировать его деятельность и не придерживаться этого плана. Любой руководитель должен: реально оценивать свое финансовое положение; грамотно и четко оценивать ресурсы и возможности; представлять и оценивать свои потребности (материальные, трудовые, интеллектуальные, финансовые и т.д.); четко и правильно оценивать своих конкурентов.

При переходе России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. Статистические исследования последних лет показали, что только 27 % экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.[1]

Негативное отношение к планированию в период «перехода к рынку» основывалось на прошлом опыте директивного планирования, обязательности выполнения плана, жестко регламентированных процедурах и методах планирования, не требующих от исполнителей ни творческой инициативы, ни, соответственно, профессионального роста. Структурное и функциональное обособление плановых отделов и служб от подразделений, исполняющих планы (результаты работы плановиков), тоже сыграло свою отрицательную роль в формировании отношения к плановым службам. Именно эти службы и отделы в первую очередь подвергаются сокращению кадров.

Между тем планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не их краха.

Именно бизнес-план позволяет анализировать деятельность предприятия и может показать пути повышения эффективности его работы, завоевания новых позиций на рынке, оказать помощь в разработке концепции производства новых изделий и выбора рациональных каналов сбыта. Бизнес-план представляет собой комплексное исследование различных сторон деятельности предприятия: от исследования рынка и разработки изделия до стадии послепродажного обслуживания. Формирование так называемого «внутреннего» бизнес-плана позволяет не только ограничить и формализовать множество целей функционирования предприятия, но и выявить наиболее эффективные пути их достижения.

Бизнес-планирование на предприятии

... инструментом повышения степени осуществимости различных идей и проектов. Целью курсовой работы является исследование вопросов применения на предприятии такого инструмента планирования финансово-хозяйственной деятельности, как бизнес-план. В соответствии с данной целью в ...

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для совершенствования образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.

К факторам, ограничивающим использование планирования в условиях российского рынка, относятся:

• чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке;
• обусловлена продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и др. (непредсказуемость таких изменений уменьшает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);

• низкий уровень накопления капитала в российских организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности.

Таким образом, экономическое развитие хозяйствующего субъекта в современных условиях во многом определяется тем, насколько успешно формируется и реализуется процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности.

Развитие рыночных отношений привело к тому, что конкуренция из скрытой, или подавленной формы перешла в явную и стала одним из решающих факторов деятельности каждого предприятия. В своем новом качестве бизнес-субъектов предприятия вступили в конкурентные отношения друг с другом и с иностранными фирмами.

В настоящий момент в условиях жесткой конкуренции на внутренних и внешних рынках, а также стандартизации и унификации выпускаемой продукции в мировой экономике сложилась такая ситуация, когда эффективное функционирование промышленных предприятий связано не только с выпуском продукции, наиболее полно удовлетворяющей запросы потребителя, но и с повышением конкурентоспособности предприятия в целом.

Российская промышленность не является исключением, так как реформирование экономики предполагает повышение уровня конкурентоспособности уже существующих предприятий и вновь — создающихся.

В результате усиления конкуренции в большинстве отраслей экономики, руководство многих предприятий стало искать новые, адекватные сложившимся условиям инструменты управления предприятиями для повышения их конкурентоспособности.

В рыночных условиях предпринимательские организации должны широко использовать преимущества планирования в конкурентной борьбе, повышая конкурентоспособность предприятия на основе разработки реально реализуемых планов.

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность, которая означает способность превосходить и опережать других.

Качество продукции и конкурентоспособность предприятия

... качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие конкурентоспособности предприятия. В условиях рыночных отношений в любых организациях и на предприятиях актуальность управления качеством определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и ...

Конкурентоспособность – категория, которая имеет философский, экономический, социальный аспекты[2], и она применима к различным объектам, в том числе, товарам, предприятиям (фирмам), организациям, отраслей, регионов, странам

Это понятие всё чаще становится предметом исследования и анализа специалистов, экономистов, ученых. Большое количество публикаций отражает объективную, действительно сложную сущность исследуемого феномена — конкурентоспособности.[3]

Обеспечение конкурентоспособности является основой для планирования развития любого промышленного предприятия. На предприятии в конечном итоге формируются факторы и создаются условия достижения высокой конкурентоспособности, как на ближайшую, так и на отдаленную перспективу, что является определяющим условием роста национальной конкурентоспособности. Национальная конкурентоспособность в значительной степени определяется конкурентоспособностью предприятий и компаний, а конкурентоспособность товара является проявлением конкурентоспособности фирмы. Важнейшим условием рыночного успеха является конкурентоспособность продукции. Именно она активнейшим образом должна обеспечивать стратегию устойчивого развития предприятий и общества в целом. Переход России к рыночным отношениям в ранг первоосновных задач выдвигает проблему поддержания конкурентоспособности предприятий.

Таким образом, вышеизложенное определяет актуальность темы представленной дипломной работы и ее основную цель – рассмотреть роль и место бизнес-планирования в системе повышения конкурентоспособности организации на рынке.

Исходя из поставленной цели, в дипломной работе решаются следующие задачи:

1) охарактеризовать сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность организации;

2) изучить методики оценки конкурентоспособности организации;

3) рассмотреть направлений развития конкурентоспособности организации;

4) выявить функции и принципы планирования;

5) охарактеризовать процесс и организация планирования

6) рассмотреть сущность, структура и разработка бизнес-плана

7) провести организационно-экономическую характеристику организации – ООО «Грантстрой»;

8) разработать бизнес-план развития нового направления деятельности ООО «Грантстрой» как направления повышения конкурентоспособности.

Предмет дипломной работы – процесс бизнес-планирования на предприятии как средство повышения конкурентоспособности организации на рынке.

Объект дипломной работы — предприятие ООО «Грантстрой».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых таких как В.А. Горемыкин, И. Н. Герчикова, И.М. Лифиц, М. Мескон, М. Портер, Р.А. Фатхутдинов, Д. Хан, А.Ю. Юданов и др.

Основным методом, используемым в дипломной работе, исходя из цели и задач иссле­дования, является общенаучный метод познания социально-экономических явлений. В качестве основных методов были избраны сравнение и анализ.

Конкуренция на мировом рынке авиации

... реферате будут сформулированы основные положения, позволяющие говорить о проблемах развития авиационной промышленности, как об актуальных. 1. Современное понимание конкуренции Конкуренция и рынок ... авиационную промышленность, с изменением структур организации и управления. Так была создана Объединенная Авиационная ... рынка и происходящих в нем процессов с целью выявления наличия/отсутствия конкуренции. ...

Практическая значимость дипломной работы заключается в разработана методика повышения конкурентоспособности организации на основе разработки бизнес-плана для ООО «Грантстрой» и может быть использована на других предприятиях.

Основная цель и задачи дипломной работы предопределили ее структуру, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложение.

Во введении сформулирована актуальность работы, поставлены ее цели и задачи, определены предмет, объект, теоретическая и методологическая база исследования. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ управления конкурентоспособностью организации. Вторая глава раскрывает роль бизнес-планирования в повышении конкурентоспособности организации. В третьей главе разработана методика повышения конкурентоспособности организации на основе разработки бизнес-плана для ООО «Грантстрой».

Следует отметить, что поскольку тема исследования была сформулирована довольно широко, то некоторые вопросы в рамках дипломной работы не удалось раскрыть достаточно подробно. Надеюсь, что этим вопросам удастся уделить внимание в дальнейшей работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность понятий конкуренция и

конкурентоспособность организации

Термин конкурентоспособность, встречающийся в литературе и повседневной жизни возник из понятия конкуренция. Само понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция – (от лат. concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы.

В соответствии со ст. 4 Федерального закона «О защите конкуренции»1 от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения на соответствующем товарном рынке.

Юданов А.Ю. утверждает, что рыночная конкуренция – борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Вместе с тем А.Ю. Юданов считает, что до сих пор в мире отсутствует единое понятие конкуренции, и в монографии «Конкуренция: теория и практика» констатирует, что устоявшейся и общепризнанной во всем мире терминологии в теории рыночной конкуренции пока нет.2

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (табл. 1.1.).

Табл. 1.1

Определения термина конкуренция

Определение

1.Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш.,, Райзберг Б.А.3

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Проект создания предприятия, действующего на рынке строительных ...

... дипломного проекта – разработать бизнес план для предприятия, действующего на рынке строительных работ г. Южно-Сахалинска. Для достижения цели в проекте ставятся следующие задачи: рассмотреть технику составления бизнес-плана; определить аспекты содержания бизнес-плана; разработать бизнес-план предприятия; ... предприятий в условиях конкуренции и свободного предпринимательства». [3.С.121] Бизнес-план ...

2. Киперман Г.Я.[4]

Процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

3.Макконнел К.Р.,

Брю С.Л.[5]

Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.

4.Маршалл А.[6]

Состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо.

5.Спиридонов И.А.[7]

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

6.Перцовский Н.И.[8]

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

7.Фатхутдинов Р.А.[9]

Это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

8.Фатхутдинов Р.А.[10]

Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Проведенный анализ литературных источников, посвященных данной проблеме показывает, что присутствуют три подхода к определению конкуренции:

1) первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход отражен в отечественной литературе.

2) Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории.

3) Третий подход рассматривает конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.[11]

Отметим, что рынок — это система экономических отношений, связанных с обменом товаров и услуг. Структура современных рынков чрезвычайно разнообразна и динамична. На каждом рынке конкуренция имеет свои специфические черты и особенности.[12]

Конкуренция — это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок.

В условиях рыночных отношений можно выделить следующие функции, которые выполняет конкуренция:

Оценка конкурентоспособности продукции и фирмы

... навыков оценки конкурентоспособности продукции и фирмы КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 1.1. Понятие конкуренции, функции и виды конкуренции. Наибольший вклад в фундаментальное исследование конкуренции внесли ... условиях. Контролирующая функция конкуренции проявляется прежде всего в недопущении монополистического господства отдельных крупных предприятий на рынке. Существует три типа ...

1) Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя).

Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

2) Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:

• предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции).

  Это стимулирует технический прогресс;

• предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

3) Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

4) Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Термин «конкурентоспособность» в настоящее время является одним из наиболее распространенных применительно к национальной экономике, предприятиям, товарам и т.д. В настоящее время нет общепринятого определения конкурентоспособности. Этот термин широко используется не только применительно к товару и фирме, но и к стратегии отрасли, стране.

Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Можно предположить, что в силу этого обстоятельства многие исследователи, изучающие различные стороны конкурентоспособности, по-разному трактуют само рассматриваемое понятие в зависимости от освещения поставленных вопросов. Так Г.Л. Багиев и И.А. Аренков, считают, что конкурентоспособность предприятия есть важнейший критерий целесообразности выхода предприятия на национальные и мировые товарные рынки.[13]

В работе М.Х. Мескона и других, конкурентоспособности предприятия дается следующая формулировка — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.[14]

Д.О. Самосудов определяет конкурентоспособность предприятия как способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала.[15]

Показатели по труду и заработной плате работников в промышленной ...

... организации оплаты труда и стимулирования труда. Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи: дано определение основных показателей по труду и заработной плате; проведен анализ деятельности предприятия; проанализированы показатели труда ... инициативы работников. Оплата труда работников- это цена трудовых ресурсов, участвующих в производственном процессе. В большей степени ...

Р.Е. Мансуров, анализируя более 20 определений понятия «конкурентоспособность предприятия», уточняет экономическую их сущность. Он формулирует следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать, либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия).

Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособности продукции.[16]

Авторы монографии «Фирма и её конкурентоспособность» В.П. Шпалтаков, А.И.Барановский, Е.В. Севостьянов проводят классификацию конкурентоспособности: по видам — техническая, экономическая, социальная, организационная: по уровню — глобальная, региональная, отраслевая, персонала, объединений, предприятий, подразделений, локальная, мировая, народнохозяйственная; во времени — статистическая, динамическая.[17]

Конкурентоспособность – показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

По мнению П.С. Завьялова, в процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:

• ? необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;

• ? универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;
• ? к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;

• ? конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;
• ? сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.[18]

  1.2.

Анализ конкурентоспособности организации

Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. В современных условиях рыночной экономики вопросы количественной оценки конкурентоспособности приобретают особую акутальность.

Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) означает его способность производить конкурентоспособную продукцию за счет эффективного использования своего ресурсного потенциала, качества организации производства и его управления. При этом конкурентоспособность интегрирует все аспекты и факторы функционирования и развития предприятия как объекта управления. В этой связи становится необходимым анализ процессов создания конкурентных преимуществ на уровне предприятия как основной структурной единицы экономики страны. Именно на предприятии создаются конкурентные преимущества товара, из которых далее формируются конкурентоспособности более высоких уровней отрасли, региона и страны в целом.

Проблемы обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия

... конкурентоспособность продукции как фактор эффективности предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить конкурентоспособность продукции как фактор эффективности ее реализации; выявить основные факторы формирующие конкурентоспособность продукции; рассмотреть проблемы обеспечения конкурентоспособности продукции ... Поэтому при анализе экономических показателей ...

Выбор метода количественной оценки конкурентоспособности предприятия является ключевым решением, которое, с одной стороны, должно удовлетворять функциональной полноте и достоверности оценки, а с другой – уменьшить затраты времени и средств на ее определение. Поэтому в алгоритме оценки конкурентоспособности предприятия, как одному из основных этапов, относится этап выбора метода оценивания, заключающийся в раскрытие его сущности, обосновании целесообразности и возможности получения оценки с минимальной погрешностью. Кроме того, метод оценивания определяет возможность получения объективной количественной оценки и может находиться в основе формирования и управления конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентного потенциала.[19]

В качестве ключевых характеристик состояния предприятия и его конкурентоспособности исследователи А.М. Кротов и Ю.Я. Еленева называют: платежеспособность, прибыльность, стратегичность управления, адаптивность системы управления, финансовую и управленческую прозрачность, управляемость бизнеса, инвестиционную привлекательность.

При этом показано, что конкурентность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивается посредством трех основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального).[20]

Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, поскольку консультационные компании, множество предприятий обладают собственными методиками оценки конкурентоспособности.

Важнейшую роль в выработке методики определения конкурентоспособности любого объекта является усвоение и применение научных подходов управления конкурентоспособностью. В работе «Управление конкурентоспособностью организации» Р.А. Фатхутдинов осветил 20 сложных научных подходов и впервые доказал необходимость их применения к управлению конкурентоспособностью сложных объектов. Автор книги показал, что игнорирование этих подходов приводит к неэффективному использованию ресурсов и значительно понижает свойства системы.[21]

Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) определяют следующие факторы: рентабельность производства; характер инновационной деятельности; уровень производительности труда; эффективность стратегического планирования и управления; способность к адаптации и др.[22]

Конкурентоспособность предприятия рассматривается как относительная оценка преимущества предприятия, его продуктов и услуг, которая позволяет с большей эффективностью удовлетворять потребности потребителей.

Наиболее известными в России по теории конкуренции считаются современные работы М. Портера.[23] Широко известна его точка зрения, что «конкуренция — это не равновесие, а постоянные перемены». По мнению М. Портера, конкурентоспособность определяется способностью постоянно развиваться: первоначально добиваться конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой осуществляется конкуренция, а затем сохранять свое преимущество, постоянно совершенствуя продукт, способы производства и другие факторы, причем так быстро, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать. Именно совершенствование и обновление — непрерывный процесс, который позволяет создать, по мнению М. Портера, конкурентные преимущества.

Организация управления предприятием

... Модели организации производственных операционных систем С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия ...

Согласно проведенному М. Портером анализу промышленности наиболее промышленно развитых стран, постоянная реализация обновления производства на основе новшеств является источником устойчивых конкурентных преимуществ не только компаний и отраслей, но и стран.

Конкурентные преимущества, которыми фирма обладает по сравнению со своими соперниками, согласно теории М. Портера, в основном обусловлены:

• а) возможностью фирмы производить и продавать товар с суммарными меньшими затратами, чем конкуренты;
• б) возможностью обеспечить потребителя большей ценностью потребительских свойств.

Для обеспечения конкурентоспособности организация должна использовать конкурентоспособную стратегию и планирование. Напомним, что стратегия представляет собой общий, всесторонний план достижения цели, а стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении своих целей.

В настоящее время широко используются три основных типа конкурентоспособных стратегий: 1) стратегия низких издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия узкой специализации.

Эти стратегии удобно представить в виде матрицы М. Портера (рис. 1.1.).

Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT- анализ, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.

Рис. 1.1. Матрица М. Портера

Комплексно рассматривая причины возникновения конкурентной борьбы, М. Портер выявляет пять «сил конкуренции», влияющих на цены, предлагаемые фирмами, затраты по выпуску и реализации продукции, на потребительские свойства предлагаемых на рынке товаров (рис. 1.2.).

Наиболее распространенным методом анализа конкурентоспособности является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

Рис. 1.2. Пять сил конкуренции по М. Портеру

1. Сильные стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может – нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы – внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1.3, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации.

Рис. 1.3. SWOT-анализ

Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов.

Рассмотрим оценку конкурентоспособности организации (предприятия), предложенной Р.А. Фатхутдиновым.[24]

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа предприятия – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.

Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:

1) анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления;

2) анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);

3) анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;

4) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;

5) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию;

6) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации;

7) анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации;

8) анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе);

9) анализ качества управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению;

10) анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений;

11) анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон;

12) анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;

13) анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;

14) анализ устойчивости функционирования организации;

15) установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Так, Н.К. Моисеевой предложена формула для оценки конкурентоспособности производителя[25]:

Kп = Jт Jэ , (1)

где Kп – общий показатель конкурентоспособности по товарной массе; Jт – индекс конкурентоспособности по товарной массе; Jэ – индекс относительной эффективности деятельности предприятия, в состав которой входят показатели рентабельности продаж, активов, основного и собственного капиталов, объема продаж и т.д.

Достоинством данной методики является то, что она учитывает фактор времени и эффективность работы предприятия. Недостатком данной методики является то, что основной упор при оценке конкурентоспособности делается на конкурентоспособность товара или товарной массы.

1.3. Направления развития конкурентоспособности организации

Опыт развитых стран показывает, что повышение конкурентоспособности достигается следующими мероприятиями.

1. Инвестированием средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки;

2. Своевременным пересмотром корпоративных стратегий в зависимости от изменения конкурентной ситуации на международном рынке;

3. Уничтожением коммуникационных барьеров в пределах своей организации и признанием общности своих интересов с интересами других компаний и поставщиков;

4. Инвестированием средств в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей предприятия;

5. Воспитанием и обучением персонала, который является ценным ресурсом.

6. Повышением качества конструкторских разработок и модернизацией производственных процессов.[26]

Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (приложение 2).

Таким образом, в понятие «управление конкурентоспособностью предприятия» следует вкладывать следующий экономический смысл: управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.[27]

Вывод по 1 главе:

Проведенный анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствуют единые определения таких понятий как «конкуренция» и «конкурентоспособность». В зависимости от целей и задачи исследования ученые трактуют эти понятия по разному.

Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта.

По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, так, например, Р.А. Фатхутдинов в работе «Управление конкурентоспособностью организации» осветил 20 сложных научных подходов к оценке конкурентоспособности.

Наиболее распространенными методами анализа конкурентоспособности является метод SWOT, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.

Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей.

ГЛАВА 2. РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИ В ПОВЫШЕНИИ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Функции и принципы планирования

Бизнес-планирование позволяет российским предприятиям надежнее функционировать в условиях рынка и безболезненно войти в систему Всемирной торговой организации (ВТО).

Российским предприятиям необходимо осознать основные механизмы современного рынка — конкуренцию и трудовую мотивацию. Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.1

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование является основой жизнедеятельности и отдельной личности, и организации. В экономике под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).2

Планирование — это одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы. Таким образом, это процесс обоснования и выбора целей развития предприятия, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ, позволяющих достигнуть этих целей. Планирование обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений.3

Обобщив мнения ученых-экономистов, можно выделить несколько подходов к определению понятия «планирование».

Некоторые авторы, такие как, Р.Л. Акофф4, Д. Хан5, А. Файоль6, рассматривают планирование как средство преодоления неопределенности будущих событий.

Р.Л. Акофф полагает, что планирование — это «процесс проектирования желаемого будущего предприятия и определение наиболее эффективных путей его достижения»7.

Известный специалист в области планирования предпринимательской деятельности немецкий профессор Д. Хан рассматривает планирование в широком и узком смыслах. Планирование в широком смысле определяется как «ориентированный в будущее, систематический процесс принятия решений». При таком подходе планирование охватывает процесс составления и принятия планов, включающий этапы: постановки проблем, поиска альтернативных решений, оценки альтернатив, принятия решения. В узком смысле планирование представляет собой «систематическую подготовку решений, связанных с определением будущих событий». Планирование в узком смысле охватывает следующие этапы разработки плана: постановки проблем, поиска альтернативных решений, оценки альтернатив.8

В целом Д. Хан определяет планирование как «предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды».

Ряд авторов представляет планирование как форму деятельности, ориентированную на результат.

Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер указывает, что планирование является «деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибыли»9.

Экономист А. Ревенков полагает, что планирование подразумевает «выбор форм хозяйственной деятельности, способов их осуществления, которые при использовании офаниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов»10.

По мнению А.И. Ильина, планирование представляет «процесс принятия решений, который предшествует будущему действию»11.

Следующая группа авторов рассматривает планирование как инструмент постановки и достижения целей. Так, например, известные американские экономисты М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей12.

И. Герчикова формулирует сущность планирования как «конкретизацию целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени и определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач».13

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла14:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;
• конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование — вид управленческой деятельности, связанный:

• с определением целей управляемой системы;
• c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и
• c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.15

Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются: 1) степень охвата; 2) степень неопределенности; 3) временная ориентация идей планирования; 4) содержание планирования в аспекте предпринимательской политики; 5) горизонт планирования; 6) предмет (объект) планирования; 7) сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа: краткосрочное; среднесрочное; долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.16

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один год. Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегическое планирование — это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос — чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.

Объектом планирования является деятельность предпринимательской организации, под которой понимается выполнение ее функций: хозяйственной, социальной, экологической. Предметом планирования выступают ресурсы предпринимательской организации (трудовые, материальные, финансовые, информационные).

Основной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предпринимательской организации. Для реализации данной цели планирование должно обеспечить решение следующих задач:

• предвидение вероятных рыночных тенденций и корректировка производственной программы с учетом этих тенденций;
• анализ требований потребителей и формирование программы с учетом их запросов;
• обеспечение повышения качества выпускаемой продукции;
• непрерывное повышение эффективности деятельности;
• выявление внутренних ресурсов производства;
• разработка и внедрение наиболее экономичных технологий производства и т.п.;

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

1) инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

2) прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

3) оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития» предприятия в конкретной социально-экономической среде;

4) координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

5) безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

6) упорядочение — создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

7) контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

8) воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

9) документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.17

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (Приложение 1).

Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Гораздо позже Р.Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. 18

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой и ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

2.2. Процесс и организация планирования

В условиях рыночных отношений деятельность предприятий будет эффективной, только если их руководители будут планировать деятельность предприятий и анализировать свои возможности и возможности конкурентов, состояние целевых рынков и др.

В настоящее время руководитель предприятия должен точно представлять свои потребности в материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсах. Планирование позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно при планировании дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.19

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Процесс планирования предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает в себя следующие основные моменты (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Процесс планирования в организации

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее ре зультатами являются реальные показатели работы организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы.

Процесс планирования — это не последовательность операций по составлению планов и не процедура, в которой одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.20

При создании любого предприятия, разработке новой продукции, введении новой техники, технологии или расширении действующего предприятия возникает «экономическая идея», которую необходимо обосновать, рассчитать предполагаемую прибыль от внедрения данной идеи в жизнь. Далее оценивают имеющиеся ресурсы фирмы, чтобы определить, возможно ли с их помощью реализовать «экономическую идею». На основании этих показателей формулируют цели, задачи и рассматривают проблемы, которые могут возникнуть. В дальнейшем предприятие самостоятельно или с помощью консалтинговых фирм разрабатывает бизнес-план реализации экономической идеи, в который включает все финансы, т.е. имеющиеся финансы предприятия и заемные финансы (в случае, если бизнес-план разрабатывается для инвестора).

Проводят расчеты, определяют общую прибыль от реализации «экономической идеи» и в обязательном порядке распределяют ее на прибыль инвестора и прибыль предприятия. Отметим, что прибыль не всегда распределяется пропорционально вложенному капиталу. Прибыль инвестора может включать только заранее оговоренные проценты за пользование заемными средствами. Данная процедура бизнес-планирования представлена на рис. 2.2.21

Рис. 2.2. Место бизнес-планирования в деятельности фирмы

Таким образом, планирование дает возможность предпринимательским организациям:

• максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки;
• отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности;
• смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия;
• своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
• оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Выделяют три основные формы планирования в организации: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.

Централизованная форма характеризуется тем, что при руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Децентрализованная форма характерна для крупных концернов с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

2.3. Сущность, структура и разработка бизнес-плана

В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач.22

Бизнес-план (англ. business plan) — это программа деятельности предприятия по реализации какого-либо коммерческого проекта и деятельности предприятия в целом.23

Он содержит сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, персонале, финансах и организационной структуре. В любой экономической системе основой деятельности фирмы является планирование.

Бизнес-план — это программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Другими словами, бизнес-план — это документ, который включает описание фирмы или проекта, потенциал, оценку внешней и внутренней сред, конкретные данные о развитии бизнеса.24

Бизнес-план — это развернутое обоснование проекта, дающее возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.25

Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой (рис. 2.3.), оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом.

Бизнес-план должен обеспечить анализ, оценку, позиционирование, контроль, управление в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней сред организации.26

Рис. 2.3. Принципиальная схема сводного планирования на предприятии

Главной целью бизнес-плана является формулирование главной концепции развития организации на основе планирования производственной, хозяйственной, сбытовой, финансовой, социальной и экологической деятельности с различными горизонтами планирования в соответствии с потребностями целевого рынка. Можно сформулировать конкретные цели бизнес-плана.

Целью такого документа может быть получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения, достижение необходимых результатов по объемам сбыта продукции и т.д. Бизнес-план должен включать организационно-управленческую и финансово-экономическую оценку состояния предприятия. Он позволяет выявлять потенциальные возможности бизнеса, анализировать сильные и слабые его стороны; формировать инвестиционные цели на планируемый период. В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рыночных отношений, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы.

Бизнес-план позволяет объективно оценить результаты рыночной деятельности предприятия и принять проектно-инвестиционные решения в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения, поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы. Можно сказать, что бизнес-план — это основа управления не только коммерческим проектом, но и предприятием в целом. Благодаря этому документу у менеджера появляется возможность взглянуть на предприятие как бы сверху.27

Бизнес-план должен:

• во-первых, показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя, установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;
• во-вторых, оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг;
• в-третьих, определить прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.

Таким образом, бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:

• рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
• развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
• документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
• результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.[28]

Бизнес-план должен продемонстрировать, что он достаточно компетентно разработан, что он может быть реализован, а его авторы достойны доверия. Способность руководителей разработать хороший бизнес-план — необходимое условие привлечения финансовых средств.[29]

Эрик С. Зигель (компания Ernst & Young) определяет три основные функции бизнес-плана, на наш взгляд чрезвычайно точно охватывающие функциональное поле бизнес-планирования:

1) Инструмент развития (взгляд вперед).

Разработка концепции (модели) бизнеса на определенный промежуток времени: отработка стратегии во избежание реальных ошибок. Многие проблемы могут быть решены путем тщательной проработки планов.

2) Средство мониторинга (взгляд назад).

Инструмент для проведения план-факт анализа: мерило достигнутых предприятием результатов, основа для нового плана. Пока мы не можем предсказывать будущее, лучшее, что можно сделать, — это контролировать и сравнивать все происходящие действия с ожидаемыми. Если события будут отклоняться от плана, можно быстро откорректировать свои действия при постоянном уточнении плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями.

3) Инструмент для «добывания» финансовых ресурсов (привлечение кредиторов и инвесторов).

Инструмент ведения переговоров.[30]

С учетом назначения бизнес-плана, целей и задач, решаемых с его помощью, приведем основные и наиболее часто встречающиеся на практике типы бизнес-планов.

Бизнес-план организации (внутренний бизнес-план) — это программа развития организации на предстоящий плановый период с указанием необходимых и достаточных социально-экономических показателей для обоснования привлечения нужных объемов инвестиций и ресурсов.

Бизнес-план заявки на кредит разрабатывается с целью получения заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план инвестиционного проекта — это изложение результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предлагаемых конечных экономических и финансовых результатов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансового учета) — это изложение плана деятельности подразделения.

Бизнес-план заявки на грант составляется для получения инвестиций из государственных бюджетов различных уровней и/или различных отечественных либо зарубежных фондов с целью решения социально-экономических проблем. Такой бизнес-план сопровождается обоснованием прямых и косвенных экономических, социальных, научно-технических преимуществ для общества при условии выделения средств или ресурсов под предлагаемый проект.

Бизнес-план развития региона — это обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов, наделенных бюджетными полномочиями.

Бизнес-план учреждения — это обоснование перспектив и значимости социально-экономического развития учреждения (например, вуза, поликлиники, школы, научно-технических центров и т.д.) для общества. При этом определяется потребность в ресурсах по плановым периодам.

Инициаторами разработки и реализации бизнес-плана являются юридические и физические лица, а разработчиками выступают обычно фирмы, специализирующиеся в области консалтинга, маркетинговой деятельности и проектирования. Нередко привлекают аудиторские фирмы, а иногда и самих работников предприятий.

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Назначение бизнес-плана и его основные элементы

Структура бизнес-плана не имеет жестких границ. В зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, от цели составления этого документа, области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании).

и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться. Однако существуют основополагающие требования к содержанию, соблюдение которых принято при его составлении.

В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов:

1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);

2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);

3. Описание отрасли

4. Описание продукция (работ, услуг)

5. Описание рынка

6. Описание производства

7. Управление и организация производства

8. Финансовый план

Обоснованность и полнота раздела имеют особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).

С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).

Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.

Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например:

• выпуск высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены;
• выпуск дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступных широкому кругу потребителей;
• выпуск продукции с различными вариантами оформления;
• выпуск уникальных продукции, рассчитанных на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами;
• оперативный выпуск продукции в очень короткие сроки.

Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы анализа конкурентоспособности.

Основные этапы составления бизнес-плана включают в себя:

1) определение источников нужной информации;

2) формулировку целей подготовки бизнес-плана;

3) определение целевых читателей (необходимо учитывать их требования);

4) выстраивание общей структуры бизнес-плана (определение основных разделов и подразделов или перечня вопросов);

5) сбор информации для подготовки каждого из разделов бизнес-плана;

6) непосредственное написание бизнес-плана;

7) экспертную оценку авторитетным, но не заинтересованным лицом;

8) доработку бизнес-плана по рекомендации экспертов;

9) презентацию бизнес-плана (в данном случае понимается, что бизнес-план — это товар, который необходимо продать инвестору или партнеру).

Вывод по 2 главе:

Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).

Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде

Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы. Планирование дает предпринимательским организациям следующее: максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия; своевременно принять защитные меры против разного рода рисков; оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой, оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны.

Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.

В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов: 1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана); 2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы); 3. Описание отрасли; 4. Описание продукция (работ, услуг); 5. Описание рынка; 6. Описание производства; 7. Управление и организация производства; 8. Финансовый план

С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).

Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.

ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

ООО «ГРАНТСТРОЙ»

3.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Полное официальное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «ГрантСтрой».

Лицензия фирмы – ФЛЦ № 006182 сроком на 5 лет до 14 июня 2010 г. – позволяет осуществлять строительную деятельность на всей территории Российской Федерации.

Основными видами деятельности фирмы являются:

• строительство
• ремонтно-восстановительные работы
• строительство водозаборных сооружений и водохозяйственных объектов
• усиление строительных железобетонных конструкций зданий и гидротехнических сооружений
• производство стенновых материалов и изделий для благоустройства
• производство сборных железобетонных изделий
• производство пластиковых окон и дверей
• производство нерудных материалов (щебень, песок, отсев)
• внедрение собственных передовых механизированных строительных технологий, в том числе с использованием зарубежного опыта и оборудования

Основные мощности и структурные подразделения ООО «Грантстрой»:

1) ООО «Промстройматериалы» производство нерудных материалов (песок, щебень и т.п.) производительностью 150 000 м3 в год, а также стеновых материалов и материалов для благо устроительных производственных работ (тротуарная плитка, бордюры т.д.)

2) ООО «Стройпласт» — завод по производству пластиковых/деревянных окон и дверей по технологии КВЕ (Германия).

За время своего существования фирма «Грантстрой» в качестве генподрядной организации принимала и принимает участие в реализации многих региональных проектов и федеральных программ.

ООО «Грантстрой» располагает мощным парком автотранспортной техники, полным набором грузоподъемных машин и механизмов включая автокраны большой грузоподъемности, мощной землеройной техники включая бульдозеры и экскаваторы для производства основных видов строительных и специальных работ.

Коллектив фирмы укомплектован инженерно-техническими работниками, имеющими высокий уровень квалификации и практический стаж работы в строительстве не менее 10-25 лет, в числе сотрудников фирмы ученые и кандидаты технических наук.

Финансовое состояние предприятия на протяжении ряда лет, по свидетельству «Автономной некоммерческой организации «Экспертная служба по определению надежности в строительстве Строй-Реестр» является нормально устойчивым.

3.2. Бизнес-план развития нового направления деятельности предприятия

(производство шумоизоляционных плит)

Резюме (цель предпринимательского проекта)

В настоящее время всё больше внимание уделяется благоустройству жизни человека.

О проблеме качественной шумоизоляции домов, квартир и офисов сегодня задумывается все больше и больше людей. Если взять, к примеру, элитное жилье, то оно по своему определению должно обладать более высокими по сравнению с типовым жильем потребительскими свойствами, в том числе и по шуму. Большинство современных домов, коттеджей, квартир и таунхаусов продаются с так называемой «черновой отделкой», при которой конструкция дополнительной шумоизоляции, как правило, не предусмотрена застройщиком. В итоге, проблему поиска и установки шумоизоляционных материалов жильцам приходится решать самим.

Настоящая предпринимательская идея заключается в изготовлении на арендуемой части производственного цеха и распространении шумоизоляционных панелей на российском рынке. Компания берёт на себя разработку таких панелей, их изготовление, организацию продаж, установку и послепродажное обслуживание. При этом мы будем напрямую сотрудничать с заводом, который является производителем основных материалов, составляющих шумоизоляционные панели.

Благодаря нацпроекту «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», развитию ипотечного кредитования круг людей, способных приобретать новое недорогое жилье, постепенно расширяется. А это значит, что для строителей и предприятий стройиндустрии проблема удешевления строительных технологий и материалов при сохранении высоких потребительских свойств жилья становится задачей номер один.

В связи с расширением индивидуального жилищного строительства коттеджного типа, а также муниципального строительства по всей территории Российской Федерации устойчивый сбыт предлагаемой потребителям продукции прогнозируется с большой уверенностью.

Описание товара

Почти все современные новостройки не отвечают необходимым требованиям звукоизоляции. Именно эта ситуация породила принятие нового СНиП 23-03-2003 «Защита от шума и акустика», который в отличие от упраздненного СНиП II-12-77 «Защита от шума», устанавливает жесткие требования по звукоизоляции междуэтажных перекрытий. Данные требования введены в действие с 1 января 2004 г.

Звукоизоляция ограждающих конструкций (перекрытий, стен, перегородок и т.д.) – это способность препятствовать распространению звука, ослаблять звуковое давление шума, проникающего из шумного помещения в тихое. При этом различают воздушный шум, который возникает в воздухе, и благодаря воздушным звуковым волнам распространяется через ограждающие конструкции, и ударный шум, который возникает непосредственно в конструкциях и, распространяясь по ним, излучается в виде воздушных волн.

В современном строительстве наряду с применением новых технологий требуются и новые материалы, которые помогут чувствовать себя более уютно и комфортабельно в своём доме или офисе. Для любого человека очень важно сконцентрироваться на своей работе или спокойно отдохнуть, а значит вас не должны раздражать посторонние звуки, которые могут доносится из прилежащих помещений.

Поэтому компания предлагает воспользоваться шумоизоляционными панелями. Для решения задач защиты от шума в зданиях используются специальные строительные материалы, которые принято называть «шумоизоляционные материалы».

По структурным признакам шумоизоляционные материалы подразделяют на волокнистые и пористые (зернистые и эластичные):

1) волокнистые — состоят из параллельных слоев в которых волокна расположены хаотически, причем волокна изготовлены из таких веществ как кварц, базальт, доломит, а также из расплавленного стекла

2) пористые:

3) зернистые — в основе их лежит вещество, которое распределяется в виде сплошных зерен или гранул, их изготавливают из гипсового камня, шлака, перлита и др., а также на основе различных порошков из металла

4) эластичные — это пенопласты из сложных полиэфиров

Показатель акустической эффективности, которую дают шумоизоляционные материалы – это коэффициент звукопоглощения, которой служит для оценки звукопоглощающих свойств материалов.

Следует отметить, что предлагаемые панели обладают двумя основными функциями:

1) они могут быть использованы в качестве утеплителя;

2) они являются прекрасным шумоизолятором.

Предлагаемые шумоизоляционные плиты сделаны из цемента, керамзитной крошки и древесной стружки по специальной технологии, с помощью которой можно добиться повышенной плотности этого материала. На стадии экспериментальной разработки опытным путём было доказано, что сочетание этих компонентов даёт высокие результаты. Такие плиты отличаются отличной водонепроницаемостью высоким процентом шумоизоляции (до 84%), повышенной степенью пожаробезопасности. В результате помещение полностью защищено от проникновения посторонних звуков. Извечно, что до недавнего времени в качестве теплосохраняющего материала в домах использовали широкий слой утеплителя, но предлагаемые нами плиты обладают высокой степенью теплоизоляции. Помимо этого, следует отметить ещё одно важное достоинство панелей, на фоне высоких показателей прочности нашей продукции (ведь одним из составляющих материалов является цемент), она имеет относительно небольшой вес. Это достигается благодаря добавлению керамзитной крошки.

Анализ конкурентоспособности

Основные товары-конкуренты

Рынок шумоизоляционных материалов не является полностью освоенным для нашей страны, зато наличие теплоизоляционных материалов давно перестало быть для нас новинкой.

Первоначально, единственным тепло- и шумоизолятором являлась стекловата, но ещё десять лет назад проблема шумоизоляции не была столь актуальной, поэтому на первое место ставили теплоизолирующие качества товара. Сфера применения стекловаты — межстеновое утепление домов только дачного типа, при этом все строители выделяли очень существенный недостаток стекловаты -она вся состоит из мелких стеклянных волосков, которые сыпятся с неё, попадая на кожу, в дыхательные пути и вызывая боль, зуд и жжение.

Следующим этапом было введение на рынок минеральной ваты. В отличие от стекловаты производители снизили содержание стекловещества, при этом спрессовав минералвату в определённые утепляющие плиты прямоугольной формы. Но сфера применения осталась та же.

Сегодняшний рынок отличается большим разнообразием представленных тепло- и шумоизоляторов. Можно выделить следующие виды: минеральные плиты, пенопласт, пенополиэтилен, пластиковые стеновые панели, гипсокартон и представляемые нашей компанией шумоизоляционные панели «УЮТ».

Факторы конкурентоспособности

В целях более детального рассмотрения выделим определяющие факторы конкурентоспособности для предлагаемого товара и товаров-конкурентов (таблицы 3.1,3.3).

Табл 3.1

Факторы конкурентоспособности

Факторы

Шумо-изоляц. панели

Стекло­вата

Минерал-вата

Мине­рал ьн. плита

Пено­пласт

Пла­стиков, стено­вые панели

Гипсо-картон

1.%шу-моизоля-ции

до 84%

35%

42%

40%

до 69%

30%

27%

2. Тепло-изоляц. св-ва

средний уровень

средний уровень

высокий уровень

средний уровень

высокий уровень

низкий уровень

практи­чески не имеет

3. Проч­ность

очень проч­ные

не имеет

низкий уровень

средний уровень

средний уровень

доста­точно высокая

низкий уровень

4. Водо-непро-ниц-сть

полная

пропус­кает влагу

пропус­кает влагу

частич­ная

доста­точно высок.

полная

пропус­кает влагу

5. Срок эксплуа­тации

до 30-35 лет

15 лет

15 лет

20 лет

20 лет

25 лет

5-7 лет

6. Исклю­читель­ность товара

товар-новинка

товар-новинка

товар-новинка

7. Нали­чие вред­ных для Здоровья веществ

не со­держит

мелкие стекл. волоски (очень вредн.)

мелкие стекл. волоски (очень вредн.)

не со­держит

выделя­ет вред­ные химич. ве­щества при на­греве

не со­держит

не со­держит

8. Уро­вень це­ны, руб. за 1 м2

80

45

58

100

90

120

120

9. Доп. услов. эксплуа­тации

не тре­буются

влаж­ность не более 70%

влаж­ность не более 85%

не тре­буются

темпе­ратура не более 60%

не тре­буются

влаж­ность не более 85%

10. Пожаро-безо-пасность

пожаро­безопа­сен

высоко-воспла-меняе-мость

высоко-воспла-меняе-мость

пожаро­безопа­сен

легковос­пламе­няется

средн. воспла­меняе­мость

легко-воспла-меня-ется

11. Гаран­тии

до 15 лет

не выда­ются

не выда­ются

до 2 лет

2-3 года

до 10 лет

не выда­ются

Для отражения действительного положения того или иного материала на рынке выразим эти коэффициенты конкурентоспособности в процентном выражении.

Сначала определим весомость рассматриваемых параметров в таблице 3.2.

Табл. 3.2.

Весомость параметров конкурентоспособности

параметры:

Весомость параметров:

1. Процент шумоизоляции

0.20

2. Теплоизоляционные свойства

0.15

3. Прочность

0.11

4. Водопроницаемость

0.10

5. Срок эксплуатации

0.08

6. Исключительность товара

0.04

7. Наличие вредных для здоровья веществ

0.10

8. Уровень цены

0.10

9. Дополнительные условия для нормальной

эксплуатации

0.04

10. Пожаробезопасность

0.04

11. Гарантии

0.04

Итого:

1.00

Расчёт конкурентоспособности проведем в таблице 3.3, где р — ранжированное значение параметра, ар — показатели конкурентоспособности (в процентах).

Табл. 3.3.

Расчёт конкурентоспособности

Факторы

Шумо-изоляц. панели «УЮТ»

Стекло­вата

Минерал-вата

Мине­рал ьн. плита

Пено­пласт

Пла­стиков, стено­вые панели

Гипсо-картон

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1.%шу-моизоля-ции

0.8

0.16

0.3

0.06

0.4

0.08

0.4

0.08

0.7

0.14

0.3

0.06

0.3

0.06

2. Тепло-изоляц. св-ва

0.5

0.07

0.5

0.07

0.9

0.13

0.5

0.07

0.9

0.13

0.3

0.04

0.1

0.01

3. Проч­ность

0.9

0.10

0.1

0.01

0.3

0.5

0.05

0.5

0.05

0.05

0.8

0.09

0.3

0.03

4. Водо-непро-ниц-сть

1

0.10

0.4

0.04

0.4

0.04

0.6

0.06

0.8

0.08

1

0.10

0.4

0.04

5. Срок эксплуа­тации

0.9

0 07

0.5

004

0.5

004

0.7

one

0.7

006

0.8

0.06

0.3

0 02

6. Исклю­читель­ность товара

1

0.05

0.3

0.01

0.3

0.01

0.6

0.03

0.5

0.02

1

0.05

1

0.05

7. Нали­чие вред­ных для Здоровья веществ

1

0.10

0.1

0.01

0.3

0.03

1

0.10

0.5

0.05

1

0.10

1

0.10

8. Уро­вень це­ны, руб. за 1 м2

0.4

0.04

0.8

0.08

0.7

0.07

0.7

0.07

0.5

0.05

0.05

0.3

0.9

0.09

9. Доп. услов. эксплуа­тации

1

0.03

0.4

0.01

0.5

0.01

1

0.03

0.6

0.02

1

0.03

0.5

001

10. Пожаро-безо-пасность

1

0.04

0.4

0.02

0.4

0.02

1

0.04

0.2

0.01

0.7

0.03

0.2

0.01

11. Гаран­тии

0.8

0.03

0.1

0.01

0.1

0.01

0.3

0.01

0.4

0.02

0.7

0.03

0.1

0.01

Итого (lap)

0.79

0.36

0.47

0.60

0.63

0.62

0.43

Как видно из таблиц 3.1 и 3.3. показатели конкурентоспособности у предлагаемых панелей превышают те же показатели конкурентов.

План маркетинга

Представляемые шумоизоляционные плиты являются товаром определённого профиля, поэтому неценовые мероприятия (реклама), нацеленные на повышение объёма продаж, должны иметь специфический характер и должны быть ориентированны на определенную группу потребителей. Поэтому наша реклама может быть представлена несколькими видами:

1) Реклама, ориентированная на людей (физических лиц), заинтересованных в реконструкции, модернизации своей квартиры. Поэтому реклама о нашем товаре и о его исключительности может быть помещена как в рекламных газетах, так и в газетах строительного профиля, а также показана по кабельному телевидению в престижных районах, тем самым может быть непосредственно доведена до потребителя.

2) Реклама, ориентированная на компании, фирмы и предприятия (юридические лица), занимающиеся строительством. Она может быть помещена в специальные рекламные каталоги, которыми постоянно пользуются строительные компании.

Эти меры являются необходимыми для стимулирования сбыта и повышения доходов предприятия на первом этапе. В дальнейшем, когда фирма будет достаточно известна среди специалистов и будет получать определённую чистую прибыль, к этим мерам можно добавить информационную поддержку на общественном телевидении.

Предлагаемые шумоизоляционные панели «УЮТ» являются очень удобным, практичным и доступным товаром. Поэтому рынок сбыта его очень широк. Основными направлениями применения его могут стать:

1) Новое строительство.

Предлагаем строительным кампаниям услуги по установке панелей ещё в процессе строительства квартир, при этом все затраты полностью вносятся в себестоимость квартиры. Это довольно выгодно строительным кампаниям как для повышения уровня (категории) квартиры, так и для повышения имиджа самой фирмы.

Следует отметить, что вопрос о шумоизоляции очень актуален в сегодняшние дни в новостройках блочного типа, так как в таких домах очень высокая степень звукопроникания из-за щелей между бетонными панелями. Сегодняшняя ситуация на рынке недвижимости характеризуется увеличением количества фирм, занимающихся строительством квартир с евроотделкой. Поэтому потребитель, выплачивая такую большую сумму за 1 кв.м., хочет иметь помимо качественного внутреннего содержания квартиры, защиту от посторонних шумов. Суммируя всё это, естественно предложить, что многие строительные фирмы заинтересуются нашими шумоизоляционными панелями.

2) Использование панелей в реконструкции домов.

Во-первых, следует упомянуть о уже рассмотренных блочных домах, где возможна установка шумоизоляционных панелей.

Во-вторых, на фоне сегодняшней активной реконструкции старых домов бывшими коммунальными квартирами и превращение их в эксклюзивное жилье с очень дорогой ценой за 1 кв. м., обеспеченные люди, покупающие это жильё, могут обладать конфиденциальной информацией и поэтому, помимо просто шумоизоляции они могут предъявлять требования защиты от случайных подслушиваний.

Немаловажное значение шумоизоляционные панели получат при размещении офисов и представительств, баров и магазинов на первых этажах жилых зданий в престижных районах, там, где жильцы предъявляют к ним повышенные требования тишины и, соответственно, требования шумоизоляции.

3) Строительство загородных домов.

Одним из современных направлений в строительстве стало строительство коттеджей. При этом шумоизоляционные панели могут быть использованы как в качестве утеплителя, так и в качестве шумоизоляционного средства. Очевидно те люди, которые собираются покупать большие загородные коттеджи, намерены использовать их как постоянное место жительства, поэтому их должно заинтересовать наше предложение утеплить и сделать более комфортабельным их дом.

Организационно-производственный план

Для производства шумоизоляционных панелей «УЮТ» требуются такие материалы как цемент, керамзитная крошка и древесная стружка. Поэтому арендованное нежилое помещение завода «Керамзит» мы намерены использовать в двух целях:

• в качестве цеха, где мы будем непосредственно производить наши панели;
• в качестве складского помещения, откуда возможно производить крупно — оптовые продажи.

Технология производства предлагаемых панелей не слишком сложна. На первом этапе осуществляется перемешивание подготовленного заранее раствора из цемента, керамзитной крошки и древесной стружки с водным раствором. Этот раствор доводим до однородной массы. На втором этапе производства помещаем полученную однородную массу в специальные прямоугольные формы, которые могут быть нескольких размеров (они были указаны выше).

На третьем этапе производится прессование с помощью специальной технологии вибрации. И на заключительном этапе осуществляется сушка полученных панелей и подготовка их к товарному виду.

В качестве основного предполагаемого поставщика выступит научно- производственное объединение «Керамзит». Этот завод будет поставлять керамзит и цемент. Для производства предлагаемых шумоизоляционных панелей «УЮТ» мы собираемся использовать керамзит не высокого качества, а именно — некондиционный керамзит, то есть отходы, бой. Поэтому, покупая у завода такой керамзит в крупно-оптовых партиях, предполагается получение значительных скидок.

Что касается древесной стружки, также необходимой для процесса производства панелей, то уже заключён договор с деревообрабатывающим заводом на поставки крупных партий древесных отходов, что позволит минимизировать затраты на древесную стружку.

Организационная схема управления производством представлена на рис. 3.1.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

СЕКРЕТАРЬ

6 РАБОЧИХ

2 ВОДИТЕЛЯ

ПРОДАВЕЦ

СО СКЛАДА

БУХГАЛТЕР-КАССИР

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

Рис. 3.1. Организационная схема управления производством

Обязанности работников предприятия

1. Генеральный директор занимается кадрами (приём на работу, увольнение), ведёт переговоры и заключает договора с поставщиками, посредническими компаниями, с магазинами-распространителями, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения, определяет направления рекламной кампании.

2. Главный бухгалтер ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, составление балансов предприятий).

3. Бухгалтер-кассир отражает все денежные перемещения, рассчитывает и выдаёт заработную плату.

4. Коммерческий директор следит за каждым перемещением товара, выполняет заказы по отгрузки шумоизоляционных панелей выполняет расчёты связанные с изменениями в технологии.

5. Секретарь принимает заказы, осуществляет связь с предприятиями-поставщиками и посредниками, отвечает по возможности на вопросы потребителей.

6. Продавец со склада осуществляет продажу шумоизоляционных панелей крупными оптовыми партиями со склада, в конце дня сдает деньги и чеки главному бухгалтеру.

7. Шесть рабочих: два рабочих являются грузчиками и помогают осуществлять продажу панелей со склада, а также погружать продукцию на транспорт для посредников или конечных потребителей; четыре рабочих непосредственно заняты в производстве шумоизоляционных панелей.

8. Два водителя осуществляют доставку панелей до магазинов-распространителей и обеспечивают доставку сырья от поставщика.

9. Уборщица следит за чистотой как на складе, так и в цехе, а также в конце дня убирает полностью помещение.

Оценка возможных рисков

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, следует учитывать элементы риска.

Виды риска в производстве шумоизоляционных панелей:

1) Коммерческие риски.

Во-первых, следует учесть возможный риск от неплатёжеспособности заказчика. Во-вторых, риск от падения спроса и заинтересованности в нашем товаре (причиной может быть любой внешний фактор).

В-третьих, риск от появления абсолютно нового, более экономичного материала шумоизолятора. В-четвёртых, риск от банкротства основного поставщика, арендодателя и соучредителя завода «Керамзит». В этом случае понадобится время и дополнительные средства на поиск нового поставщика. В-пятых, риск, связанный с доставкой наших панелей до конечного потребителя, то есть транспортный риск.

2) Политические риски.

Под этим видом рисков мы понимаем риски, связанные с забастовками (войнами) во время производства и перевозки груза к потребителю.

В качестве мер по сокращению минимизации рисков, возможно, использовать проведение строгой проверки финансового положения и репутации как будущего крупно-оптового посредника, так и нашего основного поставщика завода «Керамзит». Можно также частично перекладывать риски на других партнёров, например, риск потери или повреждения товара — на страховое общество. Будет за страхована оборудование на год с оплатой страховому обществу 7 % от его балансовой стоимости.

Первоначальный кредит

Для осуществления проекта необходимо 1 920 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий банк «ГУТА-банк», в котором находится наш расчётный счёт. Он предоставит нам кредит в размере 2 000 000 рублей под 27 % годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).

Схема возврата кредита представлена в таблице 3.4.

Как видно, выплата кредита происходит на льготных условиях, т.к. фактически будет выплачено 285 600 руб. на оплату процентов за пользование кредитом.

Табл. 3.4.

Схема возврата кредита

Кредит

(тыс. руб.)

2,25% (ежемесячно)

Погашение кредита

Итого

Месяцы

1 920 000

48 000

160000

208 000

1

1 760 000

39 600

160000

199 600

2

1 600 000

36 000

160000

196 000

3

1 440 000

32 400

160000

192 400

4

1 280 000

28 800

160000

188 800

5

1 120 000

25 200

160000

185 200

6

960 000

21 600

160000

181 600

7

800 000

18 000

160000

178 000

8

640 000

14 400

160000

174 400

9

480 000

10 800

160000

170 800

10

320 000

7 200

160000

167 200

11

160 000

3 600

160000

163 600

12

285 600

1 920 000

2 205 600

Если бы выплачивали проценты по кредиту по фиксированной ставке, то пришлось бы выплатить сверх основной суммы кредита 518 400 рублей.

Калькуляция себестоимости и ценообразование

1. Постоянные расходы.

1) Арендная плата.

По договору аренды стоимость аренды помещений составит 10 000 руб. в месяц.

2) Погашение банковского кредита.

Здесь имеются в виду отчисления, которые составляют погашение основной суммы кредита равными долями.

3) Заработная плата работникам.

Генеральный директор — 28000 руб.

Главный бухгалтер — 22000 руб.

Бухгалтер кассир — 18000 руб.

Коммерческий директор — 22000 руб.

Секретарь — 13000 руб.

Продавец со склада — 18000 руб.

Рабочие:

2 грузчика по 10000 руб.

4 рабочих по 15000 руб.

2 водителя по 15000 руб.

уборщица — 8000 руб.

Итого: 239 000 руб.

4) Начисления на заработную плату.

Страховые взносы 26 % от 239000 руб. = 62140 руб.

Оборудование застраховано, выплаты составят 7% от балансовой стоимости в год, т.е. 7% от 250000 руб. составляет 17500 руб., а в месяц 1460 руб.

8) Амортизационные отчисления.

• износ оборудования составляет 10 % от балансовой стоимости оборудования в год, поэтому 10% от 250000 руб. составит 25000 руб., а в месяц — 2085 руб.
• износ транспорта 12% от балансовой стоимости в год.

Поскольку в распоряжении компании находятся 2 машины стоимостью 400 000,0 руб. каждая, то сумма износа составит 48000 руб. в год или 4000 руб. в месяц.

2. Переменные расходы (расчеты проведем на первый месяц)

1) Расходы на сырьё.

При данном оборудовании будет произведено в день 300 кв. м панелей, а за месяц 7800 кв. м.

Норма расхода

Требуемое

кол-во (т)

Стоимость,

руб. за т

Всего,

Руб.

Ежеме-сячно, руб.

цемент

2 кг на 1 кв. м

15,6

3500

54600

4550

керамзитная крошка

1,5 кг на 1 кв. м

11,7

1000,0

11700

1170

древесная стружка

2 кг на 1 кв. м

15,6

2880

44928

3744

Итого

111228

9464

Проведем калькуляцию статей затрат в таблице 3.5.

Табл. 3.5.

Калькуляция себестоимости

Статьи расходов

Сумма (руб.) ежемесячно

Постоянные расходы

1. Арендная плата

10000

2. Заработная плата с отчислениями

301140

3. Коммунальные расходы

13000

1460

5. Амортизационные отчисления

6085

6. Налоги (налог на имущество, владельцев транспортных средств)

670

7. Расходы на рекламу

5000

Итого

337355

Косвенные расходы

1. Расходы по закупке сырья

9464

2. Накладные расходы

15000

Итого

24464

Полная себестоимость

361819

Первоначальные единовременные расходы

1. Стоимость оборудования – всего 250000 руб.

20834

Итого затраты

382653

План выпуска – 7800 кв. м панелей в месяц

Себестоимость 1 кв. м руб.

49,0

Прибыль (рентабельность 163 %)

80

НДС (18 %)

14,4

Цена продажи

94,4

Таким образом, себестоимость 1 кв. м. шумозоляционных панелей составит 49,0 руб. Как показал проведенный анализ в таблице 3.1. стоимость товаров-конкурентов (за исключением стекловаты и минеральной ваты) в среднем составляет 107,5 руб. за кв. м.

Если при установлении цены продажи изделия ориентироваться на цены конкурентов, то тогда можно установить розничную цену продажи на уровне 100 руб. за кв. м. Тогда рентабельность продажи изделия составит – 204,0 %.

Однако, предприятию необходимо завоевывать долю на рынке, поэтому мы устанавливаем так называемую цену выхода на рынок, которая ниже цен конкурентов, но при этом цена не должна быть слишком низкой, чтобы предприятие не обвинили в недобросовестной конкуренции, а именно – в демпинге. Исходя из этих рассуждений, определяем рентабельность продажи изделия в размере 163 %, что составит 80 руб. за кв. м. с учетом НДС цена продажи изделия составит 94,4 за кв. м.

Таким образом, выручка в 1 месяц работы составит 7800 х 80 = 624 000 руб.

Выручка в 1 месяц работы с НДС составит 7800 х 94,4 = 736 320 руб.

Финансовый план и оценка эффективности реализации бизнес-плана

Исходя из того факта, что кредит взят сроком на 1 год и в течение именно этого срока предприятие планирует по нему расплатиться, то построим прогноз финансового плана на первый год работы предприятия помесячно

(приложение 3).

Прогнозный финансовый план по месяцам рассчитан исходя из ранее введенных данных, при этом:

• возврат сумм кредита и выплата процентов рассмотрена в разделе «Кредит»;
• объем продаж и величина затрат неизменна на протяжении всего периода прогнозирования.

Проведем оценку эффективности реализации бизнес-плана на основе расчета точки безубыточности, что позволит также проверить правильность расчетов, представленных в таблице 3.6. Точка безубыточности позволяет определить, когда проект перестает быть убыточным.

Постоянные издержки + первоначальные единовременные выплаты

ТБ = ————————————————————————————— =

цена – переменные издержки на 1 ед. продукции

337355 + 250000

= ———————————— = 7637 кв.м

80 – (24464: 7800)

Таким образом, мы видим, что минимальный объем выпуска панелей составляет 7637 кв.м, что составит 610960 руб. при плане выпуска – 7800 кв. м панелей в месяц и запланированной выручке 624000 руб. Полученный результат точки безубыточности в 7637 кв.м отражает некоторое несоответствие с результатами, полученными при расчете первого месяца работы в таблице 3.6, в которой первый месяц получился убыточным. Однако, при расчете точки безубыточности не приняты в расчет выплаты по кредиту и процентам по нему, поскольку предприятие проценты за кредит выплачивает из прибыли от продаж, а основное тело кредита из прибыли остающейся в распоряжении предприятия.

Таким образом, исходя из расчетов, представленных в таблице 3.6. видно, что предприятие, начиная со второго месяца работы, может полностью рассчитываться за кредит и получать прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Общий объем прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, к концу первого года работы составит 30 197,6 руб. при этом предприятие в полном объеме рассчитается за взятый кредит в размере 1 920 000 руб. и процентами по нему, а также будет выполнять обязанности по выплате налогов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Проведенный анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствуют единые определения таких понятий как «конкуренция» и «конкурентоспособность». В зависимости от целей и задачи исследования ученые трактуют эти понятия по разному.

Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта.

По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, так, например, Р.А. Фатхутдинов в работе «Управление конкурентоспособностью организации» осветил 20 сложных научных подходов к оценке конкурентоспособности.

Наиболее распространенными методами анализа конкурентоспособности является метод SWOT, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.

Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей.

Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).

Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде

Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы. Планирование дает предпринимательским организациям следующее: максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия; своевременно принять защитные меры против разного рода рисков; оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой, оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны.

Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.

В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов: 1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана); 2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы); 3. Описание отрасли; 4. Описание продукция (работ, услуг); 5. Описание рынка; 6. Описание производства; 7. Управление и организация производства; 8. Финансовый план

С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).

Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.

Именно на этому разделу бизнес-плана, а также финансовому плану мы уделили наибольшее внимание при разработке бизнес-плана нового направления деятельности объекта исследования дипломной работы -предприятия ООО «Грантстрой».

Основная бизнес-идея представленного бизнес-плана заключается в освоении предприятием нового вида деятельности – производства шумоизоляционных панелей, которое позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет выпуска данного изделия. Сравнение шумоизоляционных панелей с товарами-конкурентами, представленными на рынке, выявило их конкурентные преимущества. Кроме того, относительно низкая себестоимость изделий и использование метода ценообразования «ориентация на цены конкурентов» предоставляет возможность предприятию установить выгодную цену продажи, которая значительно ниже, цен конкурентов.

Таким образом, исходя из расчетов, представленных в финансовом плане, видно, что предприятие, начиная со второго месяца работы, может начать получать прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Общий объем прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, к концу первого года работы составит 30 197,6 руб. при этом предприятие в полном объеме рассчитается за взятый кредит в размере 1 920 000 руб. и процентами по нему, а также будет выполнять обязанности по выплате налогов.

Высокий уровень конкуренции бизнес-проекта подтверждается экономическими расчетами бизнес-плана, а также тем обстоятельством, что предлагается новое изделие со значительными конкурентными преимуществами, по сравнению с теми, что представлены на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/biznes-plan/stroitelstva/

Опубликованные

1. Федерального закона «О защите конкуренции» от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ //Собрание законодательства РФ. 2006. № 31. Ст. 3434;2008.№ 18. Ст. 1941; № 27; Ст. 3126.

Неопубликованные

2. Устав фирмы ООО «Грантстрой». – М., 2006. (Машинопись.)

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/biznes-plan/stroitelstva/

3. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте / Расселл Л. Акофф; [Пер. с англ. Ю. Канского] – СПб.: Питер, 2002. – 447 c.

4. Багиев Г.Л., Аленков И.А. Основы маркетинговых исследований / Учеб. Пособие./ Багиев Г.Л., Аленков И.А. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

5. Баупгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции/ Л.В. Баупгартен // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.-№ 4.

6. Богомолова И.П. Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ Богомолова И.П. Хохлов Е.В.// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №1.

7. Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии : учеб. пособие / В. В. Бузырев, Ю. П. Па-нибратов, И.В.Федосеев. — М.: Академия, 2006. – 336 с.

8. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка/ З.А Васильева. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2.

9. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие/ В.П. Галенко, Г.П.Самарина, О.А.Страхова. — М.: «Академия», 2005. – 288 с.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2005. – 499 с.

11. Гомола А.И. Бизнес-планирование: учеб. пособие / А. И. Гомола, П. А. Жанин.— М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 144с.

12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки./ Горемыкин В.А. — М.: «Ось-89», 2008. – 592 c.

13. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А. И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2008. – 667 с.

14. Завялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. – 1996. – № 2. – С. 20 – 32.

15. Зигель Э. Пособие Ernst & Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ./ Эрик С. Зигель — М.: МТ-ПРЕСС, 2001.- 222 с.

16. Карпунин В.Н. Бизнес-план. Рекомендации Делойт и Туш по подготовке профессионального бизнес-плана. / В.Н. Карпунин — СПб.: Deloitte & Touche CIS. 2001. – 231 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: [Пер. с англ.] / Филип Котлер. – СПб.: Питер, 2005. – 547 с.

18. Кротков А.М. Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии и методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№ 6.

19. Лифиц И.М. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг/ И.М. Лифиц. // Маркетинг. — 2006. — № 3.

20. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. / И.М. Лифиц. — М.: Юрист, 2001.

21. Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-Издат. 2004. – 335 с.

22. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. / Макконнел К.Р., Брю С.Л. – М.: Дело. 2005.

23. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия»/ Р.Е. Мансуров / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2.

24. Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ./ А. Маршалл– М.: Прогресс, 1993. – 445 с.

25. Международный маркетинг: Учеб. пособие/Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова /Под ред. Н.И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2005. —239 с.

26. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Высш. шк. междунар. бизнеса. – 2-е изд. – М. : Дело, 2001. – 799 с.

27. Моисеева, Н.К. Международный маркетинг: учебник / Н.К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 313 c.

28. Поляков О.В. Бизнес-планирование. Учебное пособие./ О.В. Поляков — М.: ММИЭИФП, 2006. – 155 с.

29. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, Л.Л. Касаткин — М.: КноРус, 2003. – 446 c.

30. Портер М. Конкуренция. /Майкл Портер; [пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.]– М.: Вильямс ИД, 2006 – 602 c.

31. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Майкл Е. Портер; [пер. с англ. И. Минервич] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 452 c.

32. Ревенков А. Планирование в системе государственного регулирования экономики // Экономист. 2001. № 8. С. 17 – 21.

33. Сабецкая Г. Рыночная модель конкурентоспособности продукции/ Г. Сабецкая // Маркетиг. — 2006. — №1.

34. Самосудов Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала/ Автореф кандидата экономических наук. — СПб.-2000. – 26 c.

35. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 169 c.

36. Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. – 83 с.

37. Фасхиев Х.А. Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2003.-№ 4.

38. Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 311 с.

39. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник/ Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.

40. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: эксклюзив. технологии формирования стратегии повышения конкурентоспособности орг.: теория, методика, практика : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2005. – 541 c.

41. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность./ Философова Т.Г., Быков В.А. – М.: Юнити, 2007.

42. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Д. Хан— М.: «Финансы и статистика», 1997. — 800 с.

43. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с.

44. Шпалтаков В.П. Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность./В. П. Шпалтаков, А. И. Барановский, Е. В. Севостьянова. — Омск: Изд-во Омского экономического ин-та, 2006. – 355 с.

45. Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъекта рынка и механизм её оценки // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2000. — № 2.

46. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие / А. Ю. Юданов. — М.: ГНОМ и Д, 2001. -304 с.

47. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 96 с.

Справочные и информационные издания

48. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.–М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. – 363 с.

Рыночная экономика: Словарь. / [Азроянц Э. А. и др.]; Под общ. Ред. Г.Я. Кипермана – М.: Республика, 1993. – 495 с.

Приложение 1.

Основные принципы внутрифирменного планирования

Принципы планирования

Содержание

1. Необходимость

1, Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. 2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

2. Непрерывность

Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования — по истечении части планового периода составляется обновленный план, в кото­ром увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

3. Эластичность и гибкость

Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.

4. Единство и полнота (системность)

Системность достигается тремя основными способами: 1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования. 2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персо­нала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономи­ческого развития. 3. Включения в план всех факторов которые могут иметь значение для принятия решений.

5. Точность и детализация

1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. 2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

6. Экономичность

1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами. 2. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

7. Оптимальность

1. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. 2. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

8. Связь уровней управления

Достигается тремя способами: а) детализацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.

9. Участие

1. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

10. Холизм (сочетание координации и интеграции)

Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувяз­ки планов на всех уровнях.

11. Ранжирование объектов планирования

1. Инвестирование внаиболее доходные товары (отрасли).

2. При одинаковой конкурентности товаров — в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.

12. Вариантность

Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.

13. Социальная ориентация

Предусматривает: 1. Социальное развитие коллектива. 2. Обеспечение экологичности безопасности и эргономичности выпускаемых товаров.

14. Стабильность

Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты

15. Адекватность

Соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1. Увеличением числа учитываемых факторов. 2. Повышением точности (обоснованности) прогнозов.

Приложение 2

Направления повышения конкурентоспособности организации

Направление

повышения конкурентоспособности

Краткое содержание работ по направлению

Направления, обеспечивающие процессы по повышению

конкурентоспособности товаров

Повышение качества

управления

Переход экономической, управленческой и инженерной подготовки и переподготовки кадров на систему МЭТУК (методика > экономика + техника + + управление > конкурентоспособность), изучение механизмов действия экономических законов, законов организации, соблюдение требований научных подходов и принципов, применение при принятии решений (особенно стратегических) современных методов и моделей управления

Совершенствование связей с внешней средой

Мониторинг основных параметров макро-, мезо- и микросреды организации, их комплексная диагностика и обеспечение пропорциональности и оперативности информации об окружающей среде, повышение адаптируемости к ней организации

Внедрение (проведение) стратегического

маркетинга

«выхода» и «входа» организации

Исследование динамики потребностей и ценностей, макро- и микросегментация рынков, прогнозирование изменения параметров рынка, разработка нормативов стратегической конкурентоспособности товаров и организации, разработка предложений по формированию различных стратегий организации

Совершенствование организации

инновационной деятельности

Ревизия патентного фонда, разработка организационной структуры инновационной организации, ориентированной на конкурентоспособность. Включение в структуру должностей

главного менеджера, заместителей руководителя по маркетингу, логистике, сервису потребителей. Анализ эффективности инновационной деятельности

Внедрение новых информационных технологий

Разработка и внедрение интегрированной информационной технологии CALS, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции, технологии управления качеством, ресурсосбережением и т.д.

Внедрение новых финансовых и

учетных технологий

Внедрение новых финансовых и учетных технологий отчетности, разработка и внедрение финансовых технологий по прогнозированию рентабельности организации на основе прогнозов. Внедрение международных стандартов по финансовой и бухгалтерской прибыльности каждого наименования товара на каждом рынке (сначала – синтез, потом – анализ)

Анализ ресурсоемкости каждого товара по стадиям его жизненно-

го цикла и внедрение ресурсосберегающих технологий

Разработка и внедрение в каждой организации методики комплексного анализа ресурсоемкости товаров по стадиям жизненного цикла, анализ технических, организационных и социально-экономических факторов ресурсоемкости товаров. Разработка стратегий и технологий ресурсосбережения, обеспечивающих не ухудшение, а улучшение использования ресурсов на предприятии

Повышение

организационно-технического

уровня производства

Обеспечение требуемого обновления основных фондов, роста прогрессивных технологий, ориентация на непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной

инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства

Развитие

логистики

Разграничение функций закупочной и сбытовой логистики, взаимосвязей функций логистики, ее информационного и финансового обеспечения, нормирование потребностей в ресурсах, автоматизация процессов

Развитие тактического маркетинга

Разграничение функций стратегического и тактического маркетинга, уточнение функций тактической макро- и микросегментации, стимулирование ускорения сбытовых процессов, исследование поведении покупателей

Направления по повышению качества товаров и сервиса их потребителей

Повышение качества товаров (по

каждому наименованию)

Анализ и международные сравнения показателей качества товаров организации и ее конкурентов: показателей назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, стандартизации и унификации, дизайна, патентоспособности, безопасности применения и др. (но не экономичности), прогнозирование показателей качества товаров по конкретным рынкам

Повышение качества сервиса потребителей товаров (по каждому наименованию)

Анализ и международные сравнения показателей качества сервиса потребителей товаров организации и ее конкурентов: качество рекламы, гарантийный срок, качество маркировки и

упаковки товара, качество сопроводительной документации, имидж торговой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя, качество доставки и монтажа, качество послепродажного обслуживания покупателя, качество утилизации товара, прогнозирование показателей качества сервиса потребителей товаров на конкретных рынках, разработка и реализация инновационных проектов по повышению качества товаров и качества сервиса их потребителей

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Прогнозный финансовый план на первый год работы помесячно

Показатели

Первый год работы помесячно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Выручка от реализации продукции без НДС

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

2. Затраты

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

3. Прибыль (убыток) от продаж

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

4. Выплаты процентов

48 000

39 600

36 000

32 400

28 800

25 200

21 600

18 000

14 400

10 800

7 200

3 600

5. Прибыль до налогообложения

193347

201747

205347

208947

212547

216147

219747

223347

226947

230547

234147

237747

6. Налог на прибыль(20 %)

38669,4

40349,4

41069,4

41789,4

42509,4

42509,4

43894,4

44669,4

45389,4

46109,4

46829,4

47549,4

7.Чистая прибыль

154677,6

161397,6

164277,6

167157,6

170037,6

173637,6

175852,6

178677,6

181557,6

184437,6

187317,6

190197,6

8. Возврат суммы кредита

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

9. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

• 5322,4

+ 1397,6

+ 4277,6

+7157,6

+10037,6

+13637,6

+15852,6

+18677,6

+21557,6

+24437,6

+27317,6

+30197,6

[1] Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии : учеб. пособие / В. В. Бузырев, Ю. П. Па-нибратов, И.В.Федосеев. — М.: Академия, 2006-С.8.

[2] Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг /: Юрайт-Издат. 2004.- С.12.

[3]Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъекта рынка и механизм её оценки // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2000. — №2; Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА, 2000; Кротков А.М. Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии и методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6; ЛифицИ.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.- М.: Юрист, -2001; Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. – М. : Юрайт-Издат. 2004. –

335 с.; Фасхиев Х.А. Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2003.-№4; Богомолова И.П. Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №1; Баупгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.-№4; Лифиц И. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг // Маркетинг. — 2006. — №3; Сабецкая Г. Рыночная модель конкурентоспособности продукции // Маркетиг. — 2006. — №1; Шпалтаков В.П. Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность. Омск. — 2006. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2; и др.

1 Собрание законодательства РФ. 2006. № 31. Ст. 3434;2008.№ 18. Ст. 1941; № 27; Ст. 3126.

2 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: ГНОМ и Д, 2001- С. 10.

3 Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.–М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000- С.134.

[4] Рыночная экономика: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я.Кипермана – М.: Республика, 1993- С.156.

[5] Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. – М.: Дело. 2005.-С.421.

[6] Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1993- С.98.

[7] Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003- С.12.

[8] Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И. Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В. Барсукова /Под ред. Н.И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2005- С.111.

[9] Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000-С.7.

[10] Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. — М.: Эксмо, 2005- С.18.

[11] Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2005- С.43.

[12] Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. – М.: Юнити, 2007- С.10.

[13] Багиев Г.Л., Аленков И.А. Основы маркетинговых исследований / Учеб. Пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- С.56.

[14] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.-С.199.

[15] Самосудов Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала/ Автореф кандидата экономических наук. — СПб.-2000- С. 18.

[16] Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия». / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2 (52).

— С.94.

[17] Шпалтаков В.П., Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность. Омск. — 2006 — С. 123-125.

[18] Завялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. – 1996. – № 2. – С. 20 – 32.

[19] Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007-С.47.

[20] Кротов А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — №6(26).

— С.64-65.

[21] Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. — М.: Эксмо, 2005.

[22] Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007-С.4.

[23] Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс ИД, 2006; Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

[24] Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособности организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2004- С.43-90.

[25] Моисеева, Н.К. Международный маркетинг: учебник / Н.К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

[26] Экономическая эффективность и конкурентоспособность : учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- С.4.

[27] Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- С.34.

1 Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие/ В.П. Галенко, Г.П.Самарина, О.А.Страхова. — М.: «Академия», 2005-. С.6.

2 Галенко В.П. Указ. соч.- С.8.

3 Гомола А.И. Бизнес-планирование: учеб. пособие / А. И. Гомола, П. А.Жанин.— М.: Издательский центр «Академия», 2006- С.3.

4 Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. – СПб.: Питер, 2002.

5 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. — М.: «Финансы и статистика», 1997. — 800 с.

6 Управление это наука и исскуство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.

7 Акофф Р.Л. Указ. соч.-С.54.

8 Хан Д. Указ. Соч- С.23.

9 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: [Пер. с англ.] / Филип Котлер. – СПб.: Питер,-С.45.

10 Ревенков А. Планирование в системе государственного регулирования экономики // Экономист. 2001. № 8.-С. 17 – 21.

11 Ильин, А. И. Планирование на предприятии / А. И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2008. С.29.

12 Основы менеджмента / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь] – М.: Вильямс, 2007-С.256.

13 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2005- С.67.

14 Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003. С.14.

15 Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие. — М.: ММИЭИФП, 2006- С.8.

16 Галенко В.П. Указ. Соч- С.12-14.

17 Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. — М.: «Ось-89», 2008- С.8-9.

18 Бузырев В. В. Указ. Соч- С.16-17.

19 Бузырев В. В. Указ. соч. С.8.

20 Бузырев В. В. Указ. соч. С.32.

21 Гомола А.И. Указ. соч. С.6.

22 Горемыкин В.А. Указ. соч. С.8.

23 Галенко В.П. Указ. соч. С.5.

24 Гомола А.И. Указ. соч. С.3.

25 Поляков О. В. Указ. соч. С.5.

26 Галенко В.П. Указ. соч. С.10.

27 Гомола А.И. Указ. соч. С.3.

[28] Горемыкин В.А. Указ. соч. С.8.

[29] Карпунин В.Н.. Бизнес-план. Рекомендации Делойт и Туш по подготовке профессионального бизнес-плана. — СПб.: Deloitte & Touche CIS. 2001- С 44.

[30] Зигель Э. Пособие Ernst & Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ. — М.: МТ-ПРЕСС, 2001-С.9-10.