Анализ и совершенствование производственного процесса на предприятии

Курсовая работа

Производственный процесс — есть процесс производства продукции. Его основой является труд. Производственные процессы представляют собой совокупность процессов труда по созданию определенного вида продукции.

Различают две стороны производственного процесса: технологическую и трудовую. Технологическая связана с превращением предмета труда в готовую продукцию (изменение размеров, форм, структур, химического состава, расположения в пространстве и т.д.).

Трудовая сторона — это совокупность действий исполнителей по осуществлению комплексного технологического процесса, которая называется трудовым процессом.

В курсовой работе мы проанализируем производственный процесс на примере ЗАО «Омутнинский Металлургический завод».

Руководство ОМЗ отчетливо понимает, что постоянное и устойчивое развитие предприятия, его интеграцию в мировую экономику можно достигнуть только благодаря качеству.

Руководство предприятия, опираясь на команду менеджеров и вовлекая в менеджмент качества весь персонал, намерено увеличить объем выпуска и реализации конкурентоспособной продукции для авиакомпаний России и СНГ, предприятий газовой и энергетической отраслей России.

Строгое соблюдение установленных требований к эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности, к качеству производства, ремонта и технического обслуживания, а также контрактных требований, установленных заказчиком — непременное условие реализации поставленной цели.

При решении поставленной задачи мы осознаем, что от качества нашей работы зависит жизнь тех, кто пользуется самолетами, оснащенными двигателями нашего производства, чувство удовлетворенности у потребителей газа и электроэнергии, в производстве и транспортировке которых участвуют газотурбинные установки нашего изготовления.

Мы постоянно работаем над тем, чтобы при упоминании торговой марки «Омутнинский металлургический завод» у заказчиков и потребителей нашей продукции воспроизводился образ надежного партнера, создаваемый в результате понимания нами, что:

? наш персонал есть самое дорогое, чем владеет предприятие,

? у нас работают высокопрофессиональные специалисты, о знаниях и навыках которых мы постоянно заботимся,

? каждый сотрудник, от руководителя предприятия до исполнителя, четко и неформально понимает свою ответственность и им движет честь предприятия,

? мы используем, внедряем и поддерживаем современные технологии,

? качество нашей продукции начинается у наших поставщиков, и работа с ними является объектом нашего пристального внимания,

47 стр., 23390 слов

Повышение конкурентоспособности продукции предприятия

... сокращать, особенно производство продукции животноводства. Такие условия не способствуют повышению конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий, так как они негативно сказываются на развитии производства. 1.2 Методы оценки конкурентоспособности производства сельскохозяйственной продукции При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие ...

? мы работаем как единая команда в стремлении удовлетворить наших заказчиков,

? мы постоянно совершенствуем процессы управления качеством, анализируем полученные результаты и предпринимаем необходимые действия по их улучшению,

? система менеджмента качества нам нужна не как неизбежная формальность, а как постоянно совершенствуемое средство неуклонного повышения качества изготовления, ремонта и технического обслуживания продукции и снижения издержек.

Метод распространения официально принятого руководства должен гарантировать всем пользователям соответствующий доступ к руководству. Правильному распространению и управлению может способствовать, например, присвоение серийных номеров экземпляров для получателей. Администрация обеспечивает индивидуальное ознакомление с содержанием руководства, подходящее для каждого пользователя в рамках организации.

Мы стремимся быть впереди наших конкурентов, и потому мы следуем сформулированным направлениям, постоянно и внимательно изучаем ожидания наших заказчиков. Мы поддерживаем постоянную готовность удовлетворять эти ожидания и неуклонно следуем стратегии постоянного улучшения — это наша реальность, в ней наше будущее.

Руководство ОАО «Омутнинский металлургический завод» принимает на себя обязательства и ответственность за качество выпускаемой продукции, ее ремонта и оказания услуг и гарантирует каждому сотруднику свою поддержку в стремлении реализовать поставленные цели.

Политика в области качества ОАО «ОМЗ» является составной частью общей политики предприятия, соответствует целям развития предприятия и ориентирована на удовлетворение ожидания Потребителей продукции предприятия, вводится в действие приказом руководителя предприятия, в котором предписывается обеспечение наглядного показа новой утвержденной ее редакции.

Политика в области качества утверждается руководителем предприятия. Она ежегодно анализируется и, при необходимости, корректируется, исходя из реально существующей ситуации, с учетом внутренних и внешних факторов, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия в будущем.

Руководители структурных подразделений по распоряжению руководителя предприятия, в том числе и ВП №209, на основании маркетинговых исследований и бизнес планов анализируют и представляют предложения по корректировке действующей Политики в области качества заместителям руководителя предприятия по направлениям. Заместители руководителя предприятия по направлениям анализируют предложения и представляют их директору по качеству — главному контролеру предприятия.

Директор по качеству — главный контролер рассматривает предложения по актуализации Политики в области качества, редактирует их и представляет на утверждение руководителю предприятия.

Для реализации задач, сформулированных в Политике в области качества, руководители подразделений разрабатывают мероприятия, которые включают в планы по качеству.

Выбранная тема является актуальной, так как на современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

38 стр., 18812 слов

Основные принципы организации производственного процесса

... другой — средства производства. Основным элементом производственного процесса являются средства производства, образующие производственные фонды объединения, предприятия. Роль производственных фондов возрастает с повышением уровня ... Физический износ основных производственных фондов находится в прямой зависимости от нагрузки, качества ухода, уровня организации производства, квалификации рабочих ...

Цель работы — проанализировать производственный процесс на примере предприятия ОАО «Омутнинский металлургический завод».

Исходя из цели курсовой работы перед нами стоят следующие задачи:

  • Рассмотреть теоретические основы производственного процесса на предприятии
  • Проанализировать использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами
  • Определить совершенствование производственного процесса на примере ЗАО «Омутнинский металлургический завод»
  • Рассмотреть мероприятия по улучшению производственного процесса на предприятии.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

производственный управление сборочный

Глава 1. Теоретические основы производственного процесса на предприятии

1.1 Исследования в области управления производственным процессом

На современном этапе развития машиностроительного производства под влиянием научно-технического прогресса и жесткой конкуренции на рынках товаров и услуг исследования в области управления производством имеют не только теоретическое, но и важное практическое значение.

Изучение как отечественной, так и зарубежной литературы в области управления производственным процессом, показало отсутствие единого общепринятого мнения по определению данной категории. Для того чтобы понять смысл термина «управление производственными процессами», необходимо определить место производственного процесса в системе производства. Производство представляет собой процесс взаимодействия средств и предметов труда и самого труда для создания материальных благ [9].

В работе Герчикова И.Н. рассматривается производство с позиции теории систем: «…система, состоящая из ресурсов, продукции и производственных процессов» [6].

Производственный процесс, протекающий в производственных подразделениях, Соломатин Н.А. характеризует как «совокупность используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых сырье и материалы превращаются в продукцию» [16].

Таким образом, производственный процесс есть главная функция производственной системы, т.е. процесс трансформации факторов производства в готовую продукцию.

1.2 Использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами

Под влиянием внешнего воздействия производственные и прочие процессы, протекающие на предприятии, поддаются изменениям. Для уменьшения степени негативного влияния как внешних, так и внутренних факторов на процессы, необходимо ими целенаправленно и эффективно управлять.

Для более глубокого раскрытия понятия «управление производственными процессами» необходимо рассмотреть и проанализировать существующие подходы в управлении. В научной среде установлено два принципиально различных подходов: функциональный и процессный.

3 стр., 1210 слов

Производственный травматизм и профзаболевания

... раздражениями. производственный травматизм профессиональный заболеваемость Предупредительные меры по снижению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости Предупредительные мероприятия направлены на: экономическую заинтересованность субъектов страхования в улучшении условий и повышении безопасности труда; снижение производственного травматизма и профессиональной заболеваемости; ...

Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы организации массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента — Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Данный подход к управлению оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение практически двух столетий.

Функциональный подход позволяет рассматривать управление как вид деятельности, реализуемой через выполнение ряда функций. Из теории систем управления и кибернетики по стадиям управления выделяют общие функции: планирование, организация, координация, контроль, регулирование и мотивация. Каждая из этих функций может быть представлена совокупностью более частных функций. Так автор предлагает в функцию планирования включить прогнозирование тенденций развития объекта управления, разработку плана достижения целей. В функцию организации включены задачи по созданию необходимых условий для протекания производственных процессов. Данная функция означает рациональное сочетание в пространстве и во времени всех личных и вещественных элементов системы, установление необходимых связей и создание условий для обеспечения согласованного взаимодействия между элементами для достижения поставленной цели в конкретные сроки. Функция контроля реализуется посредством диагностики и мониторинга.

Постановка цели управления является отправной точкой для эффективного управления производственными процессами и определяет критерии функционирования объекта. При отсутствии определенной заранее цели управление не имеет смысла. В зависимости от целей управления производственными процессами появляется потребность в решении конкретных производственных задач:

1. управление сроками выполнения заказами;

2. управление запасами материальных ресурсов;

3. управление производственными мощностями;

4. управление трудовыми ресурсами;

5. обеспечение качества производственных процессов.

Практическая реализация поставленных задач в процессе управления посредством выполнения общих функций осуществляется задействованными подразделениями и соответствующим аппаратом управления.

Следовательно, имеет место утверждение, что управление производственными процессами есть специфическая область управленческой деятельности, а его сущность выражается составом и содержанием функций. Управленческая деятельность представляется как форма направленного воздействия на поддержание условий осуществления производственных процессов на всех этапах с учетом заданных параметров.

Таким образом, функциональное содержание управления производственными процессами заключается в обеспечении единства, соответствия и согласованности всех звеньев производства, в целях бесперебойного осуществления производственно-хозяйственной деятельности и достижения плановых показателей при наименьших затратах ресурсов.

Конец двадцатого века привнес принципиальные изменения в систему технологии и организации производства и управления. Это потребовало новых идей, постоянного совершенствования производственных процессов, улучшения качества продуктов и услуг, максимально удовлетворяющих требования потребителей.

В изменившихся условиях содержание функционального подхода перестало отвечать требованиям к организации и управлению производственными процессами. К наиболее важным тенденциям следует отнести следующие:

  • структура процессов организации раздроблена и фрагментирована;
  • задачи соответствующих процессов подменялись узко определенными целями производственных подразделений;
  • работники не видели конечных результатов труда всего коллектива и не осознавали своего места в общем процессе производства;
  • в качестве основного потребителя продукции выступает непосредственный руководитель функционального подразделения, а не внешние клиенты и потребители; внутренние потребители также были изолированы друг от друга

Сложившаяся ситуация предопределяет необходимость пересмотра подхода к управлению производственными процессами, альтернативой функциональному предлагается рассмотреть процессный подход.

Первоначальное использование элементов процессного подхода, как инструментарий кибернетического подхода относится к началу ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь в конце этого века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение.

Суть процессного подхода сводился к тому, что важно не столько определить саму систему, сколько то, из чего система получается или организуется. Этот «исходный материал» называются системообразующей средой и рассматривают ее как набор из следующих элементов:

  • вещество (энергия или информация);
  • процесс — преобразования вещества, графическая модель которого отображает объект, имеющий «вход» и «выход»;
  • связь — передачи вещества с выхода одного процесса на вход другого; связь сама может быть процессом (перемещение материалов с применением транспорта) и требовать затрат каких-либо веществ.

Вещество, процессы и связи объединяются в циклы, которые в принципе являются самоподдерживающимися. Чтобы циклы стали таковыми, необходимы правильные связи и достаточные коэффициенты передачи вещества от одного процесса к другому. Это условие выполнимо при следующих обстоятельствах:

  • подавление оттоков вещества из системы;
  • уменьшение затрат вещества при перемещении от процесса к процессу;
  • согласованность процессов по скорости и переработке информации.

Объединение процессов в цикличную структуру обеспечивал повышение вероятности реализации некоторых процессов и потоков вещества и эффективности управления. Этот подход способствовал развитию теории устойчивости кольцевых структур в управлении системами, а также класса задач исследования и оптимизации причинно-следственных связей.

Процессный подход получил активное развитие в области менеджмента качества, разработанного международными стандартами ISO 9000—2000.

Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, т.е. входные ресурсы в продукцию.

Идея представлять любой вид деятельности в организации или непосредственно организацию в виде процесса рассматривается как аксиома. Она сформулирована Э. Демингом, гуру в области менеджмента качества.

Суть процессного подхода отображена на схеме, элементами которой являются производственные процессы, потоки поступающих ресурсов как результат деятельности процесса и реакция на выполнение требования (см. рисунок).

Каждая пара процессов представляется как поставщик и потребитель, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

С точки зрения процессного подхода, управление производственными процессами представляет собой последовательность этапов планирования, исполнения и контроля, осуществляемых с целью снижения затрат на трансформацию потока сырья, материалов, незавершенного производства в готовую продукцию от точки зарождения заявки до точки потребления, с целью наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Рисунок 1- Процессный подход в управлении производственными процессами

В таблице 1 приведен сравнительный анализ содержания двух подходов к управлению, результаты которого систематизированы.

Анализ материалов таблицы позволяет сформулировать следующие основные принципы управления производственными процессами, в контексте содержания процессного подхода:

  • высокая мотивоемкость, означает ориентацию на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении его качества и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении работы;
  • снижение нагрузки руководителей, позволяет реализовать принцип всеобщей ответственности и распределить ее между участниками процессов;
  • высокая гибкость и адаптивность управления, обусловленные возможностью саморегулирования и самоконтроля с учетом фокусов на потребителя;
  • высокая динамичность производственной системы и ее внутренних процессов, обусловленная вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;
  • высокая прозрачность системы управления, позволяющая упростить процедуры координации, организации и контроля;
  • возможность глубокой комплексной автоматизации производственных процессов.

Таблица 1- Сравнительный анализ функционального и процессного подхода

Характеристики

Процессный подход

Функциональный подход

Содержание подхода

Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя

Управление предприятием, основанное на выделении структурных элементов по функциональному признаку

Организационная структура управления

Горизонтальная структура с идентификации ответственности за каждый бизнес-процесс

Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система

Принцип построения структуры

Ответственность за качество процесса

Разделение труда по видам деятельности и функциям

Специализация процессов

Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем

Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций с учетом четкой регламентации труда

Цель производственных процессов

Максимальное удовлетворение внутренних потребителей

Максимум объема, с целью увеличения прибыли за счет наращивания объема производства

Принцип мотивации

Заинтересованность в качестве производственного и трудового процессов

Заинтересованность в результате выполнения должностных функций, или подразделения

Взаимодействие между структурными подразделениями

Максимальная интеграция производственных процессов

Максимальная координация между подразделениями, основанная на функциональном разделении труда

Оперативность принятия решений

Своевременность принятия координирующего решения

Принятие решения в соответствии с возникшей проблемой в производстве

Адаптация к внешней среде

Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение качества процесса

Выработка решений по корректировке целей деятельности

Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход базируется на интеграции и взаимодействии функций с учетом оценки влияния результатов функциональной деятельности отдельных производственных подразделений на результативность выполнения функций другими подразделениями и, соответственно, на общую эффективность управления производственными процессами.

Таким образом, использование функционального и процессного подходов позволило раскрыть содержание управления производственным процессом, как целенаправленную деятельность, связанную с планированием и обеспечением оптимального использования ресурсов, контролем результативности процессов с учетом достижения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

Глава 2. Совершенствование производственного процесса на примере ЗАО «Омутнинский металургический завод» цех №6

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование: ЗАО «Омутнинский металургический завод»

Юридический адрес:117335, г. Москва, ул. Вавилова д. 87

Почтовый адрес: г. Омутнинск, ул. Коковихина, д. 2

Вид собственности: Корпоративная

Положение ЗАО «ОМЗ» в отрасли.

Сегодня «Омутнинский металургический завод» одно из старейших предприятий черной металлургии России, основан в 1773 году, когда Государственная Берг-коллегия издала указ подполковнику Ивану Осокину о строительстве на реке Омутной железоделательного завода с одной домной, кричной фабрикой с шестью горнами и таким же количеством паровых молотов. Процесс производства железа был аналогичен применяемому на старых уральских заводах.

В настоящее время закрытое акционерное общество «Омутнинский металлургический завод» представляет собой компактное предприятие с неполным металлургическим циклом, специализирующееся на выпуске горячекатаных фасонных профилей и стальных фасонных профилей высокой точности (СФПВТ) сложных сечений, которые используются в автомобилестроении, машиностроении, станкостроении, приборостроении, производстве хозтоваров и многих других отраслях.

СФПВТ — это стальной прокат полученный холодной обработкой давлением и соответствующий по сечению готовой детали. Шероховатость поверхности Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

На заводе производятся лифтовые направляющие для пассажирских и грузовых лифтов по российским и международным стандартам ISO 7465. Потребителями этой продукции являются лифтостроительные заводы России, фирма OTIS и другие.

Качество выпускаемой продукции обеспечивается действующей на заводе системой менеджмента, соответствующей требованиям международных стандартов ISO/TS 16949:2009 и ISO 9001:2008. Соответствие СМК подтверждается сертификатами, выданными органами сертификации: «United Registrar of Systems Ltd» и Ассоциацией по сертификации «Русский регистр».

C 2012 года на заводе функционирует Интегрированная система менеджмента соответствующая требованиям международных стандартов ISO/TS 16949:2009, ISO 9001:2008 и ISO 14001.

Политика в области менеджмента качества и охраны окружающей среды, принятая 27.03.2012г., является основной для функционирования и совершенствования Интегрированной системы менеджмента.

В числе наших партнеров ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, РОСТСЕЛЬМАШ, Красноярский комбайновый завод, УАЗ, Карачаровский механический завод, Щербинский лифтостроительный завод и многие другие мелкие и крупные предприятия.

На заводе разработана и реализуется программа технического перевооружения, которая обеспечивает снижение себестоимости и выполнение всех требовании предъявляемых заказчиками.

Многочисленные призы и награды свидетельствуют о динамичном развитии и стабильном финансовом положении предприятия. За достижения в рамках международных программ «Партнерство во имя прогресса» и «Интегрирование в мировую экономику» завод удостоен призов «Золотой глобус», «Большая печать», «Золотой орел», «Золотая пальма», «Гранпри».

ПОЛИТИКА ЗАО «ОМУТНИНСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД» В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ОХРАНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

МИССИЯ:

Обеспечить опережающее удовлетворение потребности клиентов в качественном металлопрокате, с применением безвредных для окружающей среды технологий производства, содействовать процветанию города, области и экономическому развитию завода, сохранению здоровья и повышению благосостояния каждого члена трудового коллектива.

ВИДЕНИЕ:

  • Добиться устойчивой лидирующей позиции на рынке производства лифтовых направляющих, высокоточных фасонных горячекатаных и калиброванных профилей.

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ:

  • Реализовать права потребителей на качественную продукцию;
  • Реализовать права персонала на достойную оценку своего труда;
  • Предотвращать отрицательное воздействие деятельности предприятия на окружающую среду.

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ:

  • Конструктивные и доверительные взаимоотношения с партнерами по бизнесу;
  • В вопросах качества решающее слово за потребителем;
  • Каждый работник от рабочего до Генерального директора отвечает за качество своего труда;
  • Каждую работу делать правильно с первого раза;
  • Соблюдать законодательные и другие нормативные требования по вопросам менеджмента качества, окружающей среды и другим аспектам;
  • Эффективно управлять экологическими аспектами в целях предотвращения негативного их воздействия на окружающую среду;
  • Разумно и рационально использовать сырье, энергетические и природные ресурсы;
  • Достигать качества путем предупреждения проблем;
  • Улучшать деятельность предприятия в области менеджмента качества, охраны окружающей среды и других сферах;
  • Лучше работать, чтобы лучше жить.

Рисунок 2-Перечень процессов предприятия

Таблица 2-Упрощенная модель процесса механической обработки литых деталей

Владелец процесса:

Начальник цеха

Регламентирующая документация:

Техпроцесс, инструкции оператора

Цель процесса: изготовление продукции соответствующего качества и соот. Запросам потребителя

Поставщики входов

Входы

Наименование процесса

Процесс механической обработки литых деталей

Выходы

Потребители выходов

Литейное производство

заготовка

Готовая деталь

Цеха окончательной сборки

Критерии для оценки процесса, в т.ч. результативность: соответствие эталонам и нормам, соот. Размеров и шероховатости

Ресурсы процесса: детали, инструменты, персонал, оборудование

Декомпозиция процесса (подпроцессы): токарная обработка, балансировка, контроль, промывка, слесарная обработка, упаковка

Связь с другими процессами организации: предварительная обработка, контроль

Записи процесса: паспорта, наряды с подписями ОТК, поверочные листы, сопроводительные карты

2.2 Организационная структура, ее тип

В нашей работе мы рассмотрим организационную структуру на примере цеха №6.

Цех №6 ЗАО «ОМЗ» уникален. Именно здесь производилась сборка двигателей для самых скоростных истребителей в мире МИГ-31, сборка деталей и узлов двигателя ПС-90А, который в настоящее время устанавливается на все российские магистральные самолеты гражданской авиации, 20 лет назад была освоена сборка первой газотурбинной установки ГТУ-12П. В настоящее время в цехе ведется сборка, разборка, комплектация, консервация, упаковка и отгрузка всей готовой продукции, которую выпускает моторный завод.

Сегодня в цехе трудятся 485 человек. Из них примерно 70% -основные и вспомогательные рабочие. Специалистов готовит Пермский профессиональный лицей № 1, авиационный колледж им. Швецова, Пермский Политехнический университет. Средний возраст работников — 43 года. Примерно половина работников цеха — молодежь. Это радует, т.к. не прерывается связь поколений, есть возможность передавать опыт работы.

На газовые турбины спрос весьма высокий. Для усовершенствования процесса в цехе активно внедряется системы бережливого производства, которая уже приносит свои плоды. Сегодня мы осваиваем серийное производство газотурбинных установок ГТУ-25П на базе двигателя ПС-90ГП-25. В центре особого внимания заказ ОАО «Газпром» на изготовление газотурбинных установок для работы в составе Североевропейского газопровода. В 2014 году необходимо собрать 13 двигателей, в 2015 году — 15, а в перспективе до 2016г — 65. Машины эти приравниваются к двигателям специального назначения, и поэтому к их сборке привлекаются рабочие самой высокой квалификации. Опыт работы показывает, что для реализации любого крупного заказа в цехе ежедневно в разной стадии готовности должно находиться около 10 двигателей. Это означает, что для серийной сборки ГТУ-25П в объеме, заказанном «Газпромом» цех 51 должен иметь не менее 3-х комплектов оснастки. Пока сотрудники цеха обходились одним, для изготовления 10 газотурбинных установок этого достаточно, для 65 машин — это мало. Столь же остро стоит вопрос с увеличением соответствующего оборудования для сборки изделий. На качестве сборки негативно сказывается некомплектность узлов и деталей двигателя. Представьте, что полным годом идет сборка ГТУ. Закончились какие- то комплектующие — и мы вынуждены ее оставить и начать другую, потом по той же причине оставляется и сборка следующего двигателя. Возвращаться к незаконченным машинам учитывая сложность сборочного процесса плохо — можно что-то забыть, пропустить, а непрерывного потока сборочного конвейера пока нет, и это бич не только рассматриваемого цеха — это проблема практически всех сборочных цехов отечественного производства.

В настоящее время самая надежная газотурбинная установка, выпускаемая цехом №51 — это так называемый земной вариант двигателя Д-30 — Д-30 ЭУ 1\2\6. Мало сложностей вызывают и газотурбинные установки на базе двигателей ПС-90ГП-1. Есть некоторые проблемы с двигателями ПС-90ГП2. Однако это на сегодняшний день самая востребованная машина, и проблемы эти успешно решаются со времени зарождения пермских моторов промышленного назначения 20 лет назад. Всего за это время «Авиадвигателем» разработано и освоено серийном производстве 2 семейства ГТУ от 2, 5 до 6 Мвт и от 10 до 25 Мвт, создано 98 модификаций двигателей промышленного назначения. Сборочным цехом изготовлено и отправлено на объекты энергетики и транспорта газа более 500 газотурбинных установок. Наиболее трудной для серийного производства оказалась ГТУ-25П. Это большая, мощная машина, которая отличается серьезным конструктивным новшеством — очень непростой узел свободная силовая турбина. Немаловажно и количество выпущенных машин. Судите сами — ГТУ-2,5п или ГТУ-16п изготовлены сотни, а ГТУ-25П можно по пальцам пересчитать. То есть имеет значение так называемый эксплуатационный стаж двигателя. Вспомним, например, ГТУ-12П, ее серийный выпуск ведется с 1995 года. За 15 лет эта машина пережила период «детских болезней» и стала надежным помощником газовиков, нефтяников, энергетиков. Уверена, ГТУ-25П ждет успех. А ее высокая востребованность на рынке определяет не только престиж завода — изготовителя, но и высокую ответственность перед заказчиком. И наша задача — сделать так, чтобы это доверие было оправдано. В этом плане надо отдать должное нашим коллегам из «Авиадвигателя». Они работают безукоризненно: постоянно рядом, всегда выслушают, рассмотрят предложения работников по различным техническим вопросам предложат решение возникшей проблемы. Однако в процессе сборки имеются проблемы. Немаловажной из них является, что в цех нередко поступают комплектующие, не соответствующие требованиям. С завидной регулярностью приходят на сборку детали и узлы, которые хоть и соответствуют нормам, но на пределе. В таких случаях технические параметры даже новой газотурбинной установки могут выскочить за рамки допустимого. Сборка двигателя, это конечный этап, и мы обязаны выдать заказчику только качественную продукцию. Поэтому приходится плотно работать в этом вопросе не только с коллегами из других цехов, но и с партнерами — поставщиками.

Самолетостроители говорят — самолет рождается в первом полете, а до того, как он поднялся в небо — это груда металла. Наши изделия проверяются в работе, сейчас на компрессорных станциях, в энергетике немало специалистов, которые знакомы с моторостроением не понаслышке — хороших профессионалов, знающих свое дело. Они не просто досконально знают наши машины, они их чувствуют, и это рождает уверенность. Пермские газовые турбины в надежных руках!

Цех имеет в своем составе: 9 производственных участков, производственно — диспетчерское бюро (ПДБ), бюро труда и зарплаты (БТиЗ), бухгалтерию, группы механика, энергетика, административно-хозяйственная группа (АХО), участок ремонта приспособлений (РЕМПРИ), бюро инструментального хозяйства (БИХ), бюро технического контроля (БТК) — в составе службы главного контролера, технологическое бюро (ТБ) — в составе службы главного технолога.

Уч. 511 — участок разборки и дефектации авиационных и газотурбинных двигателей после испытаний, эксплуатации и ремонтных двигателей.

Уч. 512 — участок окончательной сборки двигателей Д-30, ГТУ-2.5, ГТУ-4, 90ГП-1, ПС-90ГП-2 ПС-90ГП-3.

Уч. 513 — участок сборки узлов

Уч. 514 — участок сборки турбин

Уч. 515 — участок сборки и испытания агрегатов, изготовления электрожгутов, общей сборки двигателя ТВ2-117 и свободных турбин двигателей ПС-90ГП.

Уч. 516 — участок упаковки, консервации, отгрузки готовых двигателей.

Уч. 517 — участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, комплектующий деталей и узлов.

Уч. 518 — участок упаковки, консервации и отгрузки запасных частей, деталей, узлов и агрегатов (в том числе на экспорт), приемки, учета, промежуточного хранения, отправки заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками.

УС519 — участок комплектовки ДСЕ.

Цеховые службы в своей работе руководствуются положениями о службах, должностными инструкциями, разработанными вышестоящими функциональными отделами ОАО «ПМЗ», главными специалистами ОАО.

Структура цеха приведена в приложении №1.

2.3 Содержание производственного процесса сборочного цеха №6

Цех№6 организован в соответствии с приказом руководителя предприятия для сборки, отгрузки, упаковки новых и ремонтных авиационных двигателей Д-30, ТВ2-117, энерго- и газотурбинных установок на базе Д-30 и ПС-90А, а также комплектующих и запасных частей.

Цех 51 является структурным подразделением ЗАО «ОМЗ» и подчиняется в лице начальника цеха:

1. административно директору по производству;

2. функционально по вопросам производства и ремонта авиационных двигателей, производства запасных частей для авиаремонтных заводов — начальнику авиационного производства;

3. функционально по вопросам производства и ремонта промышленных ГТУ начальнику производства промышленных ГТУ.

Начальник цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия по представлению начальника производства.

Структура и штатное расписание цеха устанавливается на основании задач, стоящих перед цехом и выполняемых им функций и утверждается руководителем предприятия ОАО «ПМЗ».

Задачи цеха:

1. Выполнение плановых заданий по товарной валовой продукции при планируемом уровне качества выпускаемой продукции.

2. Строгое соблюдение технологических процессов и положений системы качества при изготовлении новых и ремонтных двигателей, отсутствие дефектов при испытаниях двигателей и в эксплуатации.

3. Эффективное использование трудовых ресурсов цеха, повышение

производительности труда работников цеха, снижение целодневных и

внутрисменных потерь, устанавливаемых отделом бюджетного планирования (ОБП) ЗАО «ОМЗ».

4. Выполнение сметы цеховых расходов по выпуску продукции, установленной ОБП.

Функции цеха:

1. Обеспечение качественной сборки, выполнение графиков по разборке, комплектовке и отгрузке новых и ремонтных двигателей Д-30, ТВ2-117, Д-30ЭУ1, Д-30ЭУ2, ПС- 90ГП-1, ПС-90ГП-2, ПС-90ГП-3.

2. Оперативно производственное планирование путем расчета планов по выпуску товарной продукции.

3. Выполнение всех работ в строгом соответствии с технологическими процессами, чертежами, техническими условиями, инструкциями.

4. Проведение ППР оборудования, текущих ремонтов для обеспечения необходимого технического уровня производства.

5. Еженедельное проведение оперативных совещаний по технике безопасности, проверка листков инструктажа по технике безопасности (Т.Б.), аттестация рабочих по Т.Б., работа с комиссией цехкома по охране труда и Т.Б. по замечаниям рабочих с целью создания безопасных условий труда и повышения технической культуры производства.

6. Проведение постоянного контроля за соблюдением трудовой дисциплины, анализ графиков работы основных рабочих, режимов работы работников цеха с целью рационального использования трудовых ресурсов.

7. Составление планов мероприятий по внедрению новой техники, технологических процессов, совершенствованию системы качества, и защита планов у руководства ЗАО «ОМЗ».

8. Составление и внедрение планов по капитальному и текущему ремонту производственных и служебных помещений цеха за счет средств ремфонда ЗАО «ОМЗ» и сметы цеховых расходов.

9. Контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехе, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и — пожарной безопасности, санитарных норм.

10. Составление бухгалтерией, БТиЗ, ведущим экономистом цеха отчетов о финансово-хозяйственной деятельности цеха за прошедший месяц.

11. Проведение инвентаризации ПДБ цеха совместно со ст. мастером производственных участков остатков незавершенного производства, вспомогательных материалов.

12. Проведение обучения и повышение квалификации работников цеха.

13. Приемка, учет, промежуточное хранение, отправка заготовок, полуфабрикатов, готовых ДСЕ при работе по кооперации с предприятиями-смежниками.

Цех имеет право:

1. Подавать предложения по корректировке планов по выпуску товарной и валовой продукции в сторону увеличения и снижения директору по производству ЗАО «ОМЗ».

2. Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения о поощрениях отличившихся работников и о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

3. Представлять руководству ЗАО «ЗМЗ» обоснованные заявки на выделение финансовых средств для решения оперативных вопросов сборки ДСЕ, улучшения качества выпускаемой продукции, повышения производительности труда, внедрения новой техники, технологических процессов.

4. Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения по изменению структуры цеха, штатного расписания.

5. Представлять руководству ЗАО «ОМЗ» предложения по улучшению качества изготовления новых и ремонтных двигателей.

Цех в лице начальника цеха отвечает за:

1. Выполнение технико-экономических показателей, невыполнение планов по товарной и валовой продукции.

2. Удовлетворительное качество дефектации, разборки, сборки и комплектовки новых и ремонтных авиационных двигателей, а также изделий наземной тематики.

3. Своевременное и качественное выполнение приказов руководителя предприятия, распоряжений главного инженера, директора по производству, начальника авиационного производства, начальника производства промышленных ГТУ.

4. Рациональное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов, состояние учета и сохранностей материальных ценностей.

5. Соблюдение правил техники безопасности, пожарной безопасности в цехе.

6. Предоставление достоверной информации о деятельности цеха.

7. Соблюдение норм, правил, стандарта и инструкций предприятия по охране труда и пожарной безопасности.

8. Выполнение Политики в области качества при производстве и ремонте продукции, Целей в области качества предприятия; разработку и реализацию Целей в области качества цеха; обеспечение функционирования процессов СМК.

В приложении 2 показано распределение работ между исполнителями в сборочном цехе №6.

2.4 Соответствия целей, задач и ответственности начальника планово-диспетчерского бюро (ПДБ)

Начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха организует работы по производственно-календарному планированию и обеспечению непрерывного хода производства и ремонта продукции.

Начальник ПДБ относится к категории руководителей.

В своей работе начальник ПДБ руководствуется:

1. Приказами руководителя предприятия;

2. Распоряжениями начальника цеха, его заместителей, начальников авиационного производства и промышленных ГТУ;

3. Трудовым кодексом Российской Федерации.

4. Политикой в области качества при производстве и ремонте продукции, положениями СМК, представленными в Руководствах по качеству РК-01 «ОМЗ», РК-02 «ОМЗ»

5. Целями в области качества

6. Процессами СМК

7. плановыми заданиями по производству и ремонту продукции и т.д.

Начальник ПДБ несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей

2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности

3. Причинение материального ущерба

4. Нарушение требований охраны труда и невыполнение обязательств по охране труда, предусмотренных коллективным договором, трудовым договором, препятствие деятельности органов государственного надзора и контроля за состоянием требований охраны труда, а также общественного контроля и т.д.

Начальник ПДБ имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений вышестоящего руководителя, касающимися деятельности ПБД;

2. Участвовать в обсуждении вопросов относительно функций ПДБ;

3. Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения, касающегося методов работы ПДБ и т.д.

В приложении 3 «Соответствия целей, задач, ответственности исполнителя», исходя из целей сборочного цеха №51, сформулировали предназначение выбранной нами должности — начальник планово-диспетчерского бюро (ПДБ).

2.5 Организация работы и характеристика партнеров

Сотрудничество с государственными структурами

ЗАО «Омутнинский металургический завод» тесно сотрудничает с Федеральным агентством по промышленности, ГТК «Россия»

Представители предприятия активно участвуют в парламентских слушаниях по вопросам развития авиационной промышленности, авиационного транспорта и лизинга российской авиационной техники.

Результатами сотрудничества являются государственные заказы на поставку авиационных двигателей ПС-90А для ГТК «Россия», совместные программы с Федеральным агентством по промышленности.

ЗАО «Омутнинский металлургический завод» производит стальные фасонные профили высокой точности (СФПВТ).

Это стальной прокат полученный холодной обработкой давлением и соответствующий по сечению готовой детали. Шероховатость поверхности Ra<2.5, точность h9..12. Площадь поперечного сечения фасонных профилей от 4 до 1600 мм 2 . Прокат поставляется в прутках длиной от 2 до 6 метров или в бунтах массой до 500 кг. Профили поставляются в нагартованном или термически обработанном состоянии. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию заказчика. Применение стальных фасонных профилей высокой точности позволяет: снизить расход металла на 35-45%, снизить затраты на инструмент, энергоресурсы и оборудование, решить вопросы улучшения экологии и охраны труда, заменяя литьё, ковку.

ЗАО «Омутнинский металлургический завод» — это современное предприятие имеющее полный металлургический цикл, от разливки стали до выпуска готовой продукции. Одним из видов деятельности завода является производство лифтовых направляющих по ISO 7465 — Т45/А, Т50/А, T70-1/A, Т75-3/А, Т82/А, Т89А и В, Т90/А и В, Т125/А и В; по ТУ 14-11-245-88 — 2/3А, 2/Т-2А, 2/Т-1А ;ТУ 14-125-1033-2008 — RO45 M/A, RO50 M/A, RO50.9 /A, RO70.9 /A ; стыковые планки, линейки для кабин, прижимы для направляющей 2/3А.. Высокоточное, современное оборудование позволяет освоить производство других лифтовых направляющих по заявке потребителей.

ЗАО «Омутнинский металлургический завод» производит и реализует предприятиям различных отраслей фасонные отливки из серого чугуна по ГОСТ 1412-85 марки СЧ 10-20 и высокопрочного чугуна ВЧ 40, стальные отливки по ГОСТ 977-85 марок 20Л-45Л с дальнейшей термообработкой и отливки из низколегированных марок сталей.

Отливки изготавливаются в песчано-глинистые формы и кокиля массой от 1 килограмма до 3 тонн, штучные отливки массой до 5 тонн. Серийное производство малогабаритных отливок весом до 20 килограмм изготавливаемых на формовочных машинах.

Точность отливок не выше 12 класса по ГОСТ 26645-85.

Сроки изготовления заказов:

  • в течение 30 календарных дней, при условии предоставления модельной оснастки заказчиком;
  • в течение 90 календарных дней, при условии изготовления модельной оснастки поставщиком.

Мощность цеха фасонного литья составляет 60-80 тонн в месяц в зависимости от массы отливок. Общая производительность 260 тн/мес.

Мы производим отливки по чертежам заказчиков.

Цех фасонного литья оснащен:

  • формовочными машинами марок 233 М и 22111;
  • электрогидравлической установкой марки 36121А;
  • двумя дуговыми сталеплавильными печами объемом по 2,5 тонны;
  • землеприготовительным участком с бегунами марки 15104М;
  • галтовочным барабаном марки ОВ 800;
  • дробемётной камерой марки 42115;
  • деревянными модельными комплектами и опоками;
  • Запланирована установка индукционной печи объемом 1 тонна и дробемётной камеры для очистки крупногабаритных отливок.

Главными потребителями продукции ЗАО «ОМЗ» являются ОАО «Газпром», компании нефтегазового комплекса России и региональные предприятия по энергетике и электрификации.

ЗАО «ОМЗ» производит и поставляет газотурбинные установки:

  • для ОАО «НПО «Искра» (производитель газоперекачивающих агрегатов для компрессорных станций магистральных газопроводов и центробежных нагнетателей для подземных хранилищ природного газа);
  • для ЗАО «Искра-Авигаз» (проводит реконструкцию газоперекачивающих агрегатов компрессорных станций ОАО «Газпром»);
  • для ЗАО «Искра-Энергетика» (производитель газотурбинных электростанций и энергоблоков).

2.6 Анализ организации работы с клиентами

Для того, чтобы провести анализ организации работы с клиентами, необходимо выявить сильные и слабые стороны продукции.

Сильные стороны продукции общества:

1. агрегаты трансмиссии силовой установки вертолета относятся к разряду значимых и являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя;

Слабые стороны продукции:

1. Высокая цена, в частности обусловленная низким покупательским спросом;

2. Для производства продукции требуется специальное, дорогостоящее оборудование и комплектующие

Итак, «ОМЗ» стремится в максимальной степени удовлетворить запросы Заказчика, предлагая развитую сервисную поддержку:

1. полное техническое обслуживание ПС-90А при фиксированной ставке за час эксплуатации;

2. техническое обслуживание ГТУ с гарантированной эксплуатационной эффективностью в течение всего жизненного цикла;

3. оперативное обследование и диагностику, прогнозирование технического состояния и устранение неисправностей;

4. капитальный и локальный ремонт.

«ОМЗ» является заслуженным лидером в металлургическом и промышленном производстве металла России и СНГ.

2.7 Производственный процесс

2.7.1 Календарное планирование технической подготовки производства

Исходные данные.

Изделие состоит из трёх узлов, которые предполагается изготавливать своими силами: Генератор (Г), Коробка передач (КП) и система запуска (Сз) и одного покупного комплектующего узла, который предполагается закупать у сторонней организации.

Таблица 3 — Календарное планирование технической подготовки производства

№ п/п

Название работ

Продолжительность этапов, (недель)

Г

КП

СЗ

1

Разработка технического задания и составление эскизного проекта

10

2

Составление технического проекта

6

7

6

3

Составление рабочего проекта

4

4

Составление проекта оснастки

7

5

Изготовление оснастки

10

6

Изготовление опытного образца

6

8

10

7

Испытание опытного образца

7

9

3

8

Подготовка к сборке

5

4

6

9

Сборка опытного образца изделия

4

10

Испытание опытного образца изделия

10

11

Внесение изменений по результатам испытаний

4

12

Освоение массового производства

8,5

Количество деталей в одном изделии, а также затраты времени в пересчёте на одну деталь приведены в таблице.

Вид партии

Крупная

Средняя

Мелкая

Количество деталей в изделии, шт.

105

110

220

Затраты времени на 1 деталь (инженеры), час.

Составление рабочего проекта

14

12

7

Составление проекта оснастки

20

15

6

Изготовление оснастки

8

4

2

Затраты времени на 1 деталь (техники), час.

Составление рабочего проекта

15

7,5

6,2

Составление проекта оснастки

12

11

5

Изготовление оснастки

18

15

10

Вид партии

Итого

Крупная

Средняя

Мелкая

Затраты времени на количество деталей в изделии (инженеры), час:

4410

3410

3300

11120

в т. ч.: Составление рабочего проекта

1470

1320

1540

4330

Составление проекта оснастки

2100

1650

1320

5070

Изготовление оснастки

840

440

440

1720

Затраты времени на количество деталей в изделии (техники), час:

4725

3685

4664

13074

в т. ч.: Составление рабочего проекта

1575

825

1364

3764

Составление проекта оснастки

1260

1210

1100

3570

Изготовление оснастки

1890

1650

2200

5740

Анализ последней таблицы показывает, что наиболее трудоемкая работа по составлению рабочего проекта и проекта оснастки у инженеров, следовательно, при расчёте продолжительности этих этапов первой таблицы необходимо ориентироваться именно на эту группу персонала. При расчёте продолжительности остальных этапов необходимо ориентироваться на трудоёмкость техников.

3. Составление рабочего проекта:

4. Составление проекта оснастки:

5. Изготовление оснастки:

Для оптимизации сетевого графика необходимо рассчитать длину каждого из пути:

Путь 1: 10+6+4+7+10+6+7+5+4+10+4+8,5=81,5

Путь 2: 10+7+4+7+10+8+9+4+4+10+4+8,5=85,5

Путь 3: 10+6+4+7+10+10+3+6+4+10+4+8,5=82,56СЗ

47

50

3

50

54

4

7КП

55

55

0

7СЗ

50

53

3

55

59

4

8КП

59

59

0

8СЗ

56

59

3

9

63

63

0

10

73

73

0

11

77

77

0

12

85,5

85,5

0

2.7.2 Составление сметы затрат

Работа ведётся 22 рабочих дня в месяц по 8,5 часов. Средний оклад ИТР составляет 7500 руб., техников — 6800 руб., рабочих — 42 руб. за один нормо-час. Дополнительная заработная плата — 10% от основной зарплаты. Косвенные расходы конструкторского бюро — 80% от основной зарплаты основных работников, а косвенные расходы инструментального цеха, в котором изготавливается оснастка — 200% от основной зарплаты производственных рабочих.

Расходы на изготовление оснастки, необходимой для изготовления 1 малой детали — 195 руб., 1 средней — 240 руб., 1 крупной — 520 руб.

Средняя стоимость 1 часа работы ИТР: 7500руб./22дня/8,5час = 40 руб./час

Средняя стоимость 1 часа работы техников: 6800руб./22дня/8,5час = 36,4 руб./час

1. Затраты на составление рабочего проекта:

1. 1. основная зарплата ИТР: 4400час.* 40руб. = 176000 руб.

1. 2. основная зарплата техников: 3703,5час.*36,4руб. = 134807,4руб.

1. 3. дополнительная заработная плата: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 руб.

1. 4. косвенные расходы бюро: (176000+137807,4)*80% = 251045,92 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 592934,06 руб.

2. Затраты на составление проекта оснастки:

2. 1. основная зарплата ИТР: 5255час.* 40руб. = 210200 руб.

2. 2. основная зарплата техников: 3695час.*36,4руб. = 134498 руб.

2. 3. дополнительная заработная плата: (210200+134498)*10% = 34469,8 руб.

2. 4. косвенные расходы бюро: (210200+134498)*80% = 275758,4 руб.

Итого затраты на составление рабочего проекта: 654926,2 руб.

3. Затраты на изготовление оснастки:

3. 1. основная зарплата ИТР: 1740час.* 40руб. = 69600 руб.