Производственная практика менеджера по продажам

метки: Практик, Производственный, Менеджер, Магазин, Персонал, Контроль, Сотрудник, Поставщик

1. Особенности реализации функций управления

(планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля)

Технологическая практика проходила в Обществе с ограниченной ответственностью «Шахин», далее ООО «Шахин», расположенном по адресу 629300, Россия, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Новый Уренгой, микр. Восточный, дом 1, корпус 6. Поэтому же адресу расположен и продуктовый магазин «Шахин», принадлежащий на праве собственности данному ООО.

Непосредственно практика проходила в магазине «Шахин» в коммерческом отделе, на должности менеджера по продажам, а также два дня в отделе кадров.

Как известно, в соответствии с отношением к своим участникам, организации делятся на — первичные и вторичные. Первичная организация является внешней данностью. Она обладает собственными целями, которые навязываются людям, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их ресурсами. Примером является типовое государственное учреждение.

Вторичная организация создается самими участниками. Она служит их целям. Участники наделяют ее ресурсами. Среди вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные. Корпоративная получает временный приоритет над участниками для решения текущих проблем. Примером служит акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью. Ассоциативная не обладает приоритетом над участниками, отношения являются партнерскими. Примерами являются клуб, коллектив ученых вокруг научного семинара, дружеская компания.

В нашем случае, ООО «Шахин», является вторичной, корпоративной организацией. Общество было создано в 2005 г. Организационно — правовая форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. ООО «Шахин» является Обществом с одним участником. Участником общества является его генеральный директор физическое лицо гражданин РФ – Алиев Васиф Камал оглы.

Основной целью создания ООО «Шахин», согласно пункт 2.1. Устава, является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли для дальнейшего развития организации.

Предметом деятельности Общества является выполнение следующих работ и услуг:

• розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачными изделиями;
• прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
• розничная торговля алкогольными и другими напитками;
• неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
• деятельность ресторанов и кафе (пункт 2.2.

Устава).

Общие основания ответственности за причинение вреда

... вследствие причинения вреда; рассмотреть общие основания ответственности за причинение вреда; рассмотреть понятие материальной ответственности; рассмотреть субъект материальной ответственности; изучить виды материальной ответственности; рассмотреть ограниченную материальную ответственность; рассмотреть полную материальную ответственность; проанализировать материальную ответственность работодателя; ...

Основным видом деятельности, на данный момент является розничная торговля продуктами питания в магазине «Шахин».

Реализация продуктовых товаров в магазине «Шахин» осуществляется по традиционной схеме, с соблюдением правил торговли, установленными законодательством Российской Федерации.

Планирование в ООО «Шахин» проводится на двух уровнях: на уровне всей организации в целом, и на уровне ее трех подразделений: в финансовом отделе, в маркетинговой службе, в коммерческом отделе.

На уровне организации в целом, осуществляется стратегическое и оперативное планирование развития и функционирования организации, на уровне отделов, краткосрочное оперативное планирование в соответствии с основными функциями отделов.

При этом используется вертикальный метод планирования, так называемый метод «сверху вниз». Все цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений, формируются высшим управленческим звеном, а именно собственником ООО «Шахин», и его замами. При этом, анализ полученных сведений, позволяет утверждать, что генеральный директор использует принцип «планирования по целям». Он не «привязывает» планируемый результат к уже фактически достигнутому результату. Исходным, базовым, элементом для его планирующей деятельности выступает формулируемая им цель, т.е. результат, который должен быть достигнут в процессе совершения конкретных действий, подчиненных ему служб и отделов.

Необходимо отметить, такую особенность, как двойственное положение организационных процессов, проходящих в ООО «Шахин». Организация находится в переходном состоянии — от этапа эффективного функционирования к этапу развития, в ходе которого запланирован переход к новому качественному развитию. Эта особенность вносит определенные коррективы не только в процесс бизнес-планирования, но и как будет показано далее, сказывается на эффективности работы некоторых сотрудников коллектива.

В соответствии с процессом эффективного функционирования, в организации осуществляется оперативное планирование, на ближайший финансовый год, связанное с достижением поставленных целей и задач. Целью является достижение запланированной на соответствующий год прибыли. Задачами, как на этот, так и на следующий год является расширение ассортиментного перечня продаваемых товаров и реализуемых услуг.

Необходимо отметить, что запланированная на этот год цифра прибыли, уже достигнута, но достижению этого результата способствовало, не только эффективная деятельность всех служб и отделов организации, но и неспрогнозированный в полном объеме экономистом организации, неудержимый рост цен почти на все группы товаров. Таким образом, в соответствии с планом в абсолютных цифрах, — магазин в плюсе, а в относительных цифрах – в минусе. В связи с этим в настоящий момент как в организации целом, так и на уровне отделов происходит корректировка в краткосрочном планировании. Для этого на ближайший месяц, в каждом отделе составляется в табличной форме календарно-оперативный план.

Организации хранения товаров в магазине

... курсовой работы, в которой на основании теоретического материала проводится практическая работа по освещению этого вопроса на примере конкретного предприятия розничной торговли. 1. Теоретические основы организации хранения товаров в магазине 1.1 Приемка товаров на хранение Итак, товар ...

На уровне организации осуществляется стратегическое планирование деятельности на ближайшие пять лет.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

• структура конкурентов;
• структура возможных рынков сбыта;
• тенденции технического развития продукции;
• структура рынков снабжения;
• правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
• собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных, в соответствии с миссией организацией, которой является завоевание значительного сегмента на рынке розничной торговли продуктами питания в городе и области, руководством ООО «Шахин», были выбраны цели на ближайшие 5 лет, и в настоящий момент анализируются ресурсы, которые для этого необходимы.

На ближайшие годы, целью ООО «Шахин» является переход к новому качественному развитию: расширение и развитие деятельности организации.

Для этого намечены следующие задачи, которые необходимо решить:

• арендовать производственные площади, находящиеся на балансе городских, муниципальных органов власти. Арендная плата за муниципальную собственность, на порядок ниже, чем за частную собственность. На данных площадях планируется производство кулинарной продукции, а также всевозможных салатов и закусок, корейской кухни, которые в первую очередь будут реализовываться в собственных магазинах;
• создать целую сеть магазинов ООО «Шахин», в других районах города, и области;
• переоборудовать существующий магазин «Шахин», в минимаркет с открытой выкладкой товаров.

Таким образом, в организации ООО «Шахин», на ближайшие пять лет выбрана стратегия фокусирования, конкретной формой которой является стратегия развития рынка. В связи с чем, в организации в ближайшие годы определяющую роль будет играть служба маркетинга, которая уже сейчас выполняет задание по разработке долгосрочного плана, который будет конкретизироваться в среднесрочных и краткосрочных планах. Эти планы должны быть представлены генеральному директору в конце декабря.

Как уже отмечалось, на уровне отделов, осуществляется краткосрочное оперативное планирование в соответствии с основными функциями отделов.

За разработку перспективных и текущих планов работы магазина и его подразделений, отвечает экономист.

В коммерческом отделе, где и проходила практика, осуществляется ежемесячное и поквартальное планирование товарных запасов, учитывающее сезонное колебание спроса покупателей.

При этом, используется достаточно гибкий адаптивный подход к планированию, который позволяет в случае необходимости использовать возможность его корректировки, приспосабливаясь к различным изменениям.

Как пояснил коммерческий директор, для нормирования товарных запасов товароведом используется метод технико-экономических расчетов. При этом методе норма запасов, подлежащая установлению по каждой товарной группе, включает следующие элементы: время пребывания товаров в форме торгового запаса; время, необходимое на приемку, проверку и подготовку товаров к продаже; время нахождения товаров в пути; гарантийный (страховой) запас, создаваемый для обеспечения бесперебойной торговли при нарушении сроков и размеров поставок товаров, для увеличения в отдельные периоды дневного товарооборота по сравнению со среднедневным оборотом по плану, а также в связи с изменением спроса населения.

Автоматизированная система учета товаров в сети продуктовых магазинов

... обработки бумажных документов, хранить и анализировать данные за любой промежуток времени, осуществлять поиск нужной информации по различным критериям отбора. Курсовая работа на тему «Автоматизированная система учета товаров в сети продуктовых магазинов»». ... Под автоматизацией системы товарной продукции подразумевается решение ü автоматизация решения задачи заказа товаров; ü автоматизация задачи ...

Руководство в своей повседневной деятельности большое внимание уделяет не только планированию, но политике и тактике, проводимых в отношении поставщиков, покупателей, конкурентов, и местного сообщества.

В отношении поставщиков проводится политика скрупулезного изучения деятельности предполагаемых партнеров и тщательного отбора претендентов, проходящего в два этапа. Это обусловлено тем, что от правильного выбора партнеров сейчас зависит не только экономическая составляющая, но и, что не менее важно, репутация торговой организации. При решении данного вопроса уделяется много внимания, не только порядку, условию поставок, но и самое главное — качеству поставляемой продукции.

В практике деятельности магазина было несколько негативных примеров сотрудничества, после которых стало проводиться более тщательное изучение деятельности предполагаемых партнеров. Так, одно время магазин реализовывал хлебобулочную продукцию одной частной хлебопекарни. При заключении договора о сотрудничестве сыграл фактор уровня цен, который был ниже, чем у конкурентов, а также близкое расположение пекарни, от места реализации, что должно было обеспечить свежесть товара. Однако, после многочисленных жалоб покупателей к качеству продукцию, пришлось прекратить сотрудничество с данным поставщиком.

Теперь отбор поставщиков осуществляется в два этапа. На первом этапе производится предварительный отбор поставщиков по последующим критериям: 1) Производственная мощность; 2) Удаленность поставщика; 3) Формы расчетов; 4) Качество продукции; 5) Цена за единицу продукции; 6) Комплектность поставки; 7) Качество упаковки; 8) Размер партии.

Второй этап: Критерии окончательного выбора поставщика: 1) Финансовые условия; 2) Время поставки; 3) Периодичность поставки; 4) Наличие услуг мерчандайзеров и сервисного обслуживания после поставки; 5) Коммуникационные условия; 6) Складские условия поставщика; 7) Дополнительные индивидуальные критерии. Критерии выбора поставщика подходят, только если поставщиков более четырех. Данный подход позволил выбрать надежных поставщиков продукции, сотрудничество с которыми оказывает только лишь благоприятное воздействие на деятельность магазина.

Свою политику в отношении потребителей руководство ООО «Шахин», строит по принципу максимально возможного удовлетворения потребностей и пожеланий всех категорий клиентов. Для этого организация ориентирует свою деятельность на группы потребителей, с разными уровнями доходов. Ценовой ряд и ассортимент предлагаемой магазином продукции, удовлетворяет запросы как клиентов со сверхдоходами, так и пенсионеров. Для первой категории покупателей предлагается широкий ассортимент продукции, в том числе украшающей торговые прилавки Евросоюза, и других развитых стран, например коллекционные вина из Франции, экзотические фрукты из Латинской Америки и т.п. Для пенсионеров и инвалидов при предъявлении соответствующего удостоверения предоставляются скидки, а на группы социально значимых товаров, установлены максимально низкие по региону цены.

Несмотря на то, что в микрорайоне действует множество конкурентных торговых точек, организация не испытывает сильного влияния с их стороны. Это объясняется тем фактом, что магазин «Шахин» является единственным большим специализированным продуктовым магазином в микрорайоне, закупающим продукцию большими партиями, и соответственно имеющим большую торговую скидку, позволяющую устанавливать при необходимости цены ниже, чем у конкурентов. Тем не менее, маркетинговой службой постоянно проводится мониторинг динамики цен и ассортимента продукции конкурентов, позволяющий, своевременно корректировать ценовую и ассортиментную политику организации.

Совершенствование планирования реализации продукции на ФГУП «Комбинат ...

... организация запланированных работ, мо­тивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей. Центральными звеньями этой системы являются планы производства и реализации продукции. С помощью планирования определяется цель ...

Единственным реальным конкурентом, является торговый павильон, расположенный рядом на остановке общественного транспорта, работающий в круглосуточном режиме, и реализующий как продовольственные, так и непродовольственные товары. Данному конкуренту противопоставляется более широкий ассортиментный перечень аналогичных товаров, высокий уровень обслуживания, все возрастающее количество мероприятий, по рекламе продукции, проводимых мерчандайзерами поставщиков на территории магазина, в ходе которых, у покупателей появляется реальная возможность, ознакомится с качеством продукции и определиться с выбором покупки.

Политика руководства организации в отношении местного сообщества строится из принципа построения долговременных, добрососедских отношений. Руководство дорожит своим имиджем и доверием покупателей. В случае предъявления претензий покупателей к качеству реализуемой в магазине продукции, работники приносят свои глубокие извинения, и заменяет некачественный товар, либо возвращает деньги.

По праздникам в магазине практикуется снижение цен на определенные группы товаров. Местному детско-подростковому клубу, расположенному в помещении КТОСа, оказывается регулярная благотворительная помощь.

По степени централизации полномочий, ООО «Шахин» представляет собой структуру, во главе которой находится генеральный директор и единственный собственник в одном лице, в подчинении которого находится пять заместителей. Схематично, данная структура выглядит следующим образом.

Своим замам директор делегировал однородные функции:

• директор по кадрам отвечает только за подбор и расстановку кадров;
• директор по маркетингу отвечает за повышение эффективности деятельности ООО, разрабатывает концепцию сбытовой политики магазина и утверждает, либо отклоняет разработанные маркетологом планы маркетинговых исследований, согласовывает с генеральным директором финансовые ресурсы, необходимые для реализации намеченных планов отдела, и т.п.;
• главный бухгалтер, осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации, обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, за составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, за осуществление (совместно с другими подразделениями) экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов;
• коммерческий директор осуществляет руководство торгово-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, продукции, полуфабрикатов, конечной реализации потребителям товаров и услуг.

Осуществляет контроль за реализацией продукции, финансовыми и экономическими показателями деятельности магазина. Обеспечивает соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины работниками магазина;

Исследование системы управления сетью ‘Эльдорадо’

... работе руководства магазина «Эльдорадо», которое постоянно следит за рациональным использованием торгового помещения. Коэффициент выставочной площади также достигает уровня норматива, что с положительной стороны характеризует деятельность магазина. ... потребления, равносильны сохранению первичных политических условий контроля народа за экономикой в целом и торговлей в частности. Рынок постоянно ...

— зам директора по АХР, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов, продукции, товаров. Обеспечивает соблюдение правил санитарно-гигиенического режима в магазине и прилегающей к нему территории. Принимает меры по выявлению и пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

Таким образом, в организации действуют функциональные блоки управления, а это означает, что в ООО «Шахин» применяется комбинированный тип организационной структуры, объединяющий в себе элементы линейной и функциональной организационных структур. При этом генеральный директор выступает в качестве линейного руководителя, а например, коммерческий директор – функционального руководителя.

А это означает, что в ООО «Шахин», действует функциональная схема управления, основанная на том, что генеральный директор руководит главными специалистами (по АХР, торговле, финансам, маркетингу, персоналу), а те – своими исполнителями.

В целом, как организационную структуру, так и схему управления, на настоящий момент, можно оценить, как весьма эффективную, отвечающую целям и задачам, стоящим перед ООО «Шахин». Данная схема обеспечивает оптимальный уровень децентрализации управленческих решений, исключает дублирование одних и тех же функций, между отделами и службами магазина, и гарантирует персонификацию ответственности за организацию и выполнение ответственными лицами возложенных на них функций.

В ООО «Шахин» уделяется большое внимание мотивации сотрудников, это является одним из тех положительных факторов, непосредственно оказывающих влияние на стабильность коллектива, и отсутствие в организации текучести кадров.

Мотивирующие стимулы в ООО «Шахин» носят как экономический, так и неэкономический (нематериальный, неденежный) характер. При этом они зависят от категории сотрудников.

Так, экономические стимулы выражаются в виде доплат, надбавок к заработной плате за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относиться:

• доплаты за неблагоприятные и вредные условия (т.н. «северные»);
• персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;
• доплаты за ненормируемый рабочий день;
• оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни.

Перечисленные выше надбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленных руководством ООО «Шахин» процентов к основной заработанной плате.

Вознаграждение или поощрительные выплаты за конечный результат выплачивается за достижение определенных планом результатов деятельности организации, а также отдельных структурных подразделений.

На практике вознаграждения выплачиваются чаще всего за:

• увеличение объема продаж и услуг;
• рост производительности труда (выработки);
• повышение качества продукции, работ и услуг.

Выплата премий по перечисленным выше результатам напрямую увязывается с получением прибыли.

К неэкономическим стимулам относятся: Во-первых, оплата проезда некоторых сотрудников, живущих на значительном удалении от места работы. У директора по маркетингу и у водителя-экспедитора, работа связана с разъездами на личной машине. Им за счет ООО «Шахин» оплачивается страховка, техосмотр, а водителю-экспедитору и платная стоянка за автомобиль. Во-вторых, ко Дню Рождения начальство дарит всем продавцам по 500 рублей. Сумма подарка руководящему звену ООО «Шахин», осталась не известной. Но, по словам сотрудников, она весьма существенна. В-третьих, при необходимости некоторым сотрудникам предоставляется беспроцентный кредит, который гасится постепенно за счет вычетов из зарплаты. В-четвертых, каждый родитель получает ежемесячную прибавку к жалованию пока малышу не исполнится 3 года (за первого ребенка -500 рублей, за второго — 1000 и т.д.).

Совершенствование управления производственно-хозяйственной деятельностью ...

... организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия; определить основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия; охарактеризовать деятельность предприятия ... контроль, учет и анализ выполнения работ ПХД в аспектах своей компетентности осуществляют отделы заводоуправления [1, 78]. В сферу производственно-хозяйственной деятельности предприятия ...

Причем суммы растут с учетом инфляции. В-пятых, два раза в месяц, в субботу и воскресенье, оплачивается один час занятий сотрудников, в бассейне «Дельфин». В-шестых, оплата половины стоимости питания сотрудников. Сотрудники питаются в столовой принадлежащей собственнику ООО «Шахин», находящейся в здании магазина. В-седьмых, оплата главному бухгалтеру и директору по маркетингу мобильной связи.

К недостаткам можно отнести наличие на данный момент в отделе кадров должности менеджера по персоналу. Сейчас коллектив сформировался, на предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими магазинами его работники получают регулярно не только высокую заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценных подарков по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. Поэтому менеджер по персоналу фактически не обеспечен работой, и его необходимо временно перепрофилировать на выполнение какой либо иной полезной деятельности, например в маркетинговом отделе. В случае необходимости, его обязанности может выполнить и директор по кадрам. Но сокращать, данную ставку с учетом предстоящих реорганизаций, нет необходимости.

В целом, процессу мотивации сотрудников в ООО «Шахин», можно поставить оценку отлично, как уже отмечалось, этот процесс (а также эффективная деятельность отдела кадров по отбору персонала) оказывает значительное влияние на отсутствие текучести кадров.

Одной из важных функций управления является контроль, целью которого в ООО «Шахин» выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

При этом, объектом контроля являются:

• средства и предметы труда;
• персонал;
• производственные и управленческие процессы;

Как известно, для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

— Как было показано, проведению планирования в ООО «Шахин», уделяется большое внимание, соответственно имеются планы как оперативного так и стратегического характера, как на уровне всей организации в целом, так и по каждому из трех обозначенных подразделений магазина.

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Автоматизированные системы обработки информации и управления на предприятии

... деятельности компании, ему непосредственно подчиняются бухгалтерия и экономический отдел. Централизованная бухгалтерия (расчеты с контрагентами, ведение и обработка ... маркой. Первые магазины берутся за основу для создания эффективной модели управления розничной сетью ... развития системы торговых представителей входит создание и дальнейшее развитие: подсистемы оперативного обмена информацией между ...

В ООО «Шахин», существует двух уровневая структура контроля: на уровне отделов и подразделений, в которых за контроль соответствующего объекта контроля отвечает конкретный исполнитель, на уровне руководящего звена, осуществляется общий контроль.

Так, в коммерческом отделе, производится контроль ассортимента, нормирования и качества товаров, товарных запасов и т.п. Эта функция возложена на товароведа.

Контроль за выполнением этих обязанностей товароведа, возложен на коммерческого директора, который по мимо этого осуществляет контроль за реализацией продукции, его материально-техническим обеспечением, экономическими показателями деятельности магазина, за качеством оказываемых продавцами услуг, за их трудовой дисциплиной. Общий контроль, коммерческого отдела, как и всех других подразделений магазина, осуществляет собственник магазина – генеральный директор. По такой же схеме осуществляется контроль и в других подразделениях магазина, поэтому полностью его рассматривать мы не будем, а укажем, лишь объект контроля нижнего звена, бухгалтерии. Так, в бухгалтерии экономист осуществляет контроль за осуществление перспективных и текущих планов работы предприятия и его подразделений; осуществляет координацию работ по инвестиционному проектированию, экспертизу и реализацию проектов; контролирует процесс проведения комплексного экономического анализа работы предприятия, его подразделений; контролирует процесс ценообразованием на реализуемую магазином продукцию.

Процесс контроля проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (в ООО «Шахин» принята концепция всеобъемлющей системы контроля, плюс частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

• объекты контроля, в каждом из подразделений магазина;
• проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
• субъекты контроля;
• методы контроля;
• объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный.

В ООО шахин» применяются как ручные так и компьютеризированные, средства контроля);

• сроки и продолжительность проверок;
• последовательность, методики проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Документирование решения.

7. Метапроверка (проверка проверки).

8. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

9. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

В ООО «Шахин» осуществляется три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий (оперативный); 3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на кануне каждого финансового года до начала деятельности каждого из подразделений магазина, во время определения их целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Методы организации работ и управления реконструкцией зданий и сооружений

... организации работ При реконструкции промышленных предприятии наиболее целесообразен узловой метод организации, планирования и управления строительством, в наибольшей степени учитывающий требования технологии промышленного производства. Сущность его - в целенаправленной деятельности ...

Текущий контроль производится от начала деятельности каждого из подразделений магазина до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения краткосрочных планов намеченных на соответствующий период в каждом из подразделений магазина. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Результаты производственной практики, а также анализ собранной информации, позволяют утверждать, что реализация функций управления в ООО «Шахин», в настоящий момент находится на высоком профессиональном уровне. Тем не менее, есть некоторые недостатки, на которые руководству ООО «Шахин», необходимо обратить внимание.

Так, к недостаткам можно отнести наличие на данный момент в отделе кадров должности менеджера по персоналу. Сейчас коллектив сформировался, на предприятии нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими магазинами его работники получают регулярно не только высокую заработную плату (с учетом премий), но и иные неэкономические стимулы, что является очень важным мотивационным фактором. Поэтому менеджер по персоналу фактически не обеспечен работой, и его необходимо временно перепрофилировать на выполнение какой либо иной полезной деятельности, например в маркетинговом отделе. В случае необходимости, его обязанности может выполнить и директор по кадрам. Но сокращать, данную ставку с учетом предстоящих реорганизаций, нет необходимости.

Как показало исследование, очень часто поступает фасованная продукция, с деформированной, либо вообще порванной упаковкой. В связи с чем, необходимо усилить работу по контролю за поставками продукции, от поставщиков.

произошедший в начале осени, стал неожиданным для руководства в ООО «Шахин». Что с одной стороны, говорит о справедливости выдвигаемой общественностью и специалистами версии о спланированной акции поставщиков, и о том, что экономистом в ООО «Шахин», при планировании не уделяется достаточного внимания анализу факторов внешней среды. С другой стороны, это ставит вопрос о новом выборе поставщиков, от которых в данной ситуации очень многое зависит. Для этого, представляется необходимым, отказаться от услуг большинства мелких поставщиков (по своей сути – перекупщиков), оставив лишь тех, которые являются непосредственными производителями продукции, в частности, Хлебозавод №1, 2; производителя молока, молочно-кислых товаров – ООО «Гефест»; производителя свежей рабы местных сортов – рыбная артель «Путина», птицефабрика №4. А по поводу, поставки всей остальной продукции, необходимо заключить контракт, с набирающим экономические обороты межрегиональным оптово-розничным объединением «Стелс».

Дело в том, что цены в этом объединении значительно ниже, чем у конкурентов, так как объединение напрямую сотрудничает со многими отечественными производителями, сокращая цепочку посредников. Ассортимент товаров очень богатый, и что не менее важно находится в одном месте. Доставка крупных партий товаров производится за счет «Стелс», реклама продукции проводится мерчандайзерами этого объединения. И самое главное, накопительная система скидок, зависящая главным образом от суммы заказов. В условиях расшерения деятельности ООО «Шахин», это, пожалуй, является один из самых важных факторов, который должен сподвигнуть руководство ООО «Шахин», к заключению контракта с этим объединением.

2. Методы управления на предприятии

Методы управления, применяемые на предприятия, зависят от использованного в ООО «Шахин» комбинированного типа организационной структуры. Данная структура подробно рассмотрена выше и ей мы не будем уделять внимания.

В соответствии с этой структурой в ООО «Шахин», действует функциональная схема управления, основанная на том, что генеральный директор руководит главными специалистами (по АХР, торговле, финансам, маркетингу, персоналу), а те – своими исполнителями.

Функциональная схема управления имеет ряд преимуществ:

• сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;
• стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;
• четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
• экономичность процесса управления.

Однако есть и недостатки:

• слабая координация работ подразделений;
• слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;
• негибкость.

Именно эта схема управления характерна для подавляющего большинства функционирующих в современном мире организаций.

Как показал анализ, генеральный директор, придерживается стратегического метода управления. А коммерческий директор, с которым мне непосредственно и приходилось работать на практике, придерживается оперативного метода управления. По поводу методов других заместителей, ничего сообщить не могу, поскольку, мне почти не пришлось с ними сотрудничать.

3. Этапы формирования коллектива

В задании к практике была поставлена задача, провести исследование на определение этапа развития группы («притирка», «ближний бой», «экспериментирование», «эффективность», «зрелость»).

К сожалению, по ряду причин проведение данного исследования оказалось невозможным.

Во-первых, практика проходила в уже сложившемся устоявшемся коллективе, в котором работают сотрудники, прошедшие все этапы адаптации. Некомпетентные либо конфликтные сотрудники, были отсеяны еще в начале деятельности предприятия, начавшейся более полутора лет назад.

Во-вторых, как показал анализ, в коллективе работают люди, объединенные не только целями организации, их в большей мере связывают неформальные контакты, чувства школьной дружбы, родственные связи. Почти все продавцы живут рядом друг с другом, многие дружат семьями, их дети ходят в одну школу. Судя по полученной информации, выходные и праздничные дни многие по возможности также проводятся вместе — либо на природе, либо у кого-либо из них на даче.

Хотя необходимо отметить, что коллектив продавцов не представляет собой единого монолитного образования. Внутри него есть несколько образований объединенных по ряду признаков.

Во-первых, продавцы-кассиры работают в соответствии с графиком два дня через, два. В виду этого и коллектив разделен на две базисные группы.

Во-вторых, эти базисные группы разделились в основном на подгруппы по возрастному признаку. Разделение по профессиональному признаку не выявлено, хотя в каждой подгруппе есть несколько продавцов, выделяющихся в работе высоким профессионализмом.

В-третьих, в одной подгруппе работают шесть человек, которых объединяет опыт предыдущей совместной работы в одном продуктовом магазине, который в настоящий момент находится на реконструкции.

Как показало исследование, проведенное с целью выявления факторов, препятствующих эффективной работе коллектива, этих факторов всего два, и оба они вполне устранимы.

Коллектив знает не только об основной (получение прибили), но и стратегической цели руководства — о предстоящем расширении и развитии деятельности организации, которое обсуждалось на общем собрании коллектива.

Именно неясность конечного результата этих целей для каждого из сотрудников, повлиял на внутреннюю атмосферу в коллективе и на снижение производительности труда некоторых работников, полагающих что, в результате переоборудования магазина в минимаркет, многие из них останутся без работы на время переоборудования магазина (три или четыре месяца), либо в дальнейшем после его открытия, так как штат продавцов в минимаркете сократится более чем на половину.

Полагаем, что эти страхи необоснованны, т.к. переоборудование в минимаркет будет производиться только после того, как сначала будет открыт хотя бы один аналогичный магазин в другом районе города. И когда этот магазин откроется, сотрудников изъявивших желание, необходимо временно перевести на работу в этот магазин, а затем после открытия минимаркета, вернуть назад. Очевидно, что разбрасываться проверенными кадрами, увольняя их, из-за временных факторов, а затем, принимая других, руководству будет не выгодно. Лучше для сохранения устоявшегося проверенного коллектива, пойти на некоторые финансовые издержки в виде оплаты проезда работников к новому месту работы. В связи, с чем руководству необходимо провести соответствующую разъяснительную работу, а также провести опросы сотрудников на предмет выяснения желания работы на временных условиях в другом районе, либо на другой должности в кулинарии.

Вторым из негативных факторов является недостаточная квалификация некоторых продавцов и отсутствие навыков предложения товаров (либо отсутствие желания их демонстрировать).

Не однократно наблюдалась ситуация когда на вопрос покупателя о составе того или иного продукта, продавцом давался некомпетентный ответ, либо они начинали изучать состав продукта вместе с покупателем. Представляется недопустимой такая ситуация, как правило, после этого покупатель уходил без покупки, а магазин не получал прибыли.

Имели место ситуации, когда на вопрос покупателя есть ли в наличии тот или иной продукт, например – кетчуп «Болгарский», продавцы только отвечали отрицательным ответом, вместо того, чтобы предложить замену продукту из имеющегося в наличии ассортимента.

Представляется, что данный фактор является следствием как объективных, так и субъективных причин. С одной стороны сейчас ассортимент товара весьма богат как по перечню продукции, так и по производителю, и он постоянно пополняется новинками. Но знание ассортимента товара входит в обязанности продавца, и часто его некомпетентность объясняется лишь человеческой ленью. С другой стороны, некоторые продавцы либо не знают, либо пренебрегают современными методиками продаж.

В связи с этим представляется необходимым проведение среди продавцов тренинга по освоению методик эффективных продаж.

4. Управление конфликтами и стрессами в организации

Как известно, работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, и т.п.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений;
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала).

Как показал анализ собранной информации по поводу взаимоотношений между продавцами (именно с этими мне и пришлось работать), уровень конфликтных ситуаций в коллективе минимальный. Конфликтов первой и второй группы по типу причин, в коллективе не наблюдалось. В то же время, чувственные конфликты, появляющиеся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей, имели место.

По уровню имели место межличностные конфликты (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве).

Один из таких конфликтов, как раз и произошел между продавцами, в самом конце моей практики. Как оказалось, данный конфликт был основан на социальной и эмоциональной почве. Дело в том, что ребенок одной из продавщиц, побил на улице во время прогулки ребенка другой продавщицы. Продавщица хулигана, старалась сгладить конфликт, принеся свои извинения за действия сына, но матери другого ребенка этого было недостаточно. Развитие ситуации происходило на весьма эмоциональной форме, чему стали свидетелями не только сотрудники магазина, но и что сааме печальное, многочисленные покупатели. После того, как мной была предпринята безуспешная попытка развести враждующие стороны, я была вынуждена доложить о конфликте коммерческому директору. Оба продавца были немедленно вызваны к начальству, а место одного из них пришлось занять мне.

После выяснения ситуации, коммерческим директором принято как мне представляется единственное правильное на тот момент решение, «разведение» участников конфликта по разным сменам, с целью снижения их взаимозависимости.

Чем в дальнейшем закончился данный конфликт мне неизвестно, поскольку на следующий день моя практика закончилась.

Но необходимо отметить, негативную реакцию других продавцов, на мой поступок. Они замкнулись в себе, на мои вопросы отвечали, лишь однозначно либо да, либо нет. Похоже, что они ошибочно считают, что межличностные конфликты должны разрешаться сторонами конфликта, и мое вмешательство не было необходимым. В этом они глубоко заблуждаются, так как одной из обязанностей менеджера (обязанности которого я и исполняла в ходе практики), является контроль за любой, в том числе и конфликтной ситуацией, происходящей в процессе управления.

5. Формы власти и стили лидерства, применяемые руководителем организации, оценка их эффективности

Как уже отмечалось собственник ООО «Шахин», и топ-менеджер — одно лицо. Поэтому его законная (традиционная) власть абсолютна, что помогло ему собрать и удерживать свою управленческую команду.

В качестве основы своей власти он использует все известные ее источники: принятие окончательных решений почти по всем ключевым вопросам деятельности организации; использование вознаграждения и принуждения и т.п.

При этом концентрация его законной власти полная, вследствие чего положительным эффектом является экономия времени на принятие решений, но необходимо отметить, что одновременно увеличивается стоимость ошибки в решении, принятом на безальтернативной основе.

Без сомнения остается тот факт, что в ООО «Шахин» генеральный директор является только формальным лидером, а вот неформальным лидером – является коммерческий директор, о котором более подробно будет изложено далее.

К этому добавляется и авторитарный стиль управления генерального директора. Последний, не смотря на то, что делегировал многие свои полномочия замам, является приверженником к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Его характеризует преимущественное использование командных методов управления, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, нетерпимость к критике, порой нетактичность, невыдержанность в обращении с подчиненными. Вполне очевидно, (и это не скрывается от всех сотрудников), что он жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.

В теории отмечаются следующие достоинства этого стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки : подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Справедливости ради, необходимо отметить положительные стороны стиля управления генерального директора, которые с одной стороны скорее, являются исключением из правил, с другой стороны во многом компенсируют негативную сторону его стиля управления.

Во-первых, он является трудоголиком, именно поэтому со всей ответственностью относясь к своей деятельности, он требует аналогичного отношения к работе со стороны подчиненных.

Во-вторых, он является справедливым, и прежде чем вынести решение о наказании провинившегося сотрудника, рассмотрит ситуацию с объективной стороны, как правило, его наказания являются единственно верными, дозированными и не носят чрезмерный характер.

В-третьих, он не скуп на награды, в отношении проявивших себя с положительной стороны сотрудников. Если необходимо заслуженно поощрить сотрудника, поощрение не откладывается в долгий ящик: он может тут же вручить незначительную сумму. Правда данный жест часто носит театральный характер, обязательно собираются все сотрудники, произносится поздравительная речь, но в данной речи больше внимания уделяется факту поощрения, а не делается упор на событии, по поводу которого произошло поощрение. И в результате этой речи складывается впечатление, что главным героем является именно директор не прошедший мимо хорошего поступка сотрудника, а не сотрудник, совершивший его.

В-четвертых, жестко требуя с подчиненных самоотверженности при выполнении ими своих обязанностей, генеральный директор, как уже отмечалось, большое внимание уделяет мотивации своих сотрудников.

Совокупность этих и других особенностей, приводит к тому, что персонал ООО «Шахин» добровольно и охотно соглашается на его авторитарное руководство.

Представляется что основная проблема использования такого руководства – это, то что устойчивость ООО «Шахин» и продолжительность ее деятельности зависят от того, на сколько хватит сил и таланта собственника, который является одновременно менеджером, замыкающим на себе все решения.

В отличие от своего генерального директора, коммерческий директор является неформальным лидером. Дадим ей краткую характеристику.

Коммерческий директор — №-ская Е.М. замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле. Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно прошла все основные ступени карьеры в торговле, одно время исполняла обязанности директора продуктового магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась оптовыми поставками продовольственных товаров из других регионов. Последняя должность – зам. директора оптово-розничного магазина, с которой ушла в декретный отпуск.

По характеру общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов; долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных решений; умением чётко формулировать цели.

В обращении с подчиненными предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания. Несмотря на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать мнения подчинённых, но последнее слово, всегда оставляет за собой.

Достоинства стиля — создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки: не умеет правильно распределять служебное время, т.к. порой не желает делегировать некоторые свои полномочия подчиненным.

6. Набор персонала и отбор кадров

Подбор кадров в ООО «Шахин» осуществляется на конкурсной основе, после изучения резюме кандидата на должность, при этом кандидат отвечать требованиям, установленным соответствующими нормативно-правовыми актами, иметь соответствующее для данной должности образование, необходимый опыт работы, и квалификацию. В систему отбора персонала входят:

• приоритет высших и средних торговый учебных заведений;
• использование при приеме на работу системы рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

— обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения. В соответствии с заданием, необходимо было провести участие в процессе анализа анкет и собеседовании с претендентами на вакантные места, однако данное задание в силу объективных причин выполнить оказалось не возможным. В коллективе на данный момент нет вакантных мест. Тем не менее, принципы по которым происходит отбор персонала в ООО «Шахин», мне были изложены директором по кадрам. Суть этих принципов сводится к следующему. Как уже отмечалось, подбор кадров осуществляется на конкурсной основе, после изучения резюме кандидата на должность.

Сначала, менеджер по персоналу проводит анализ резюме кандидатов и отбирает тех, которые соответствуют «формальным» требованиям (образование, стаж работы и т. д.), согласно заданной структуре резюме, а именно:

1. Образование:

2. Опыт работы

В первую очередь опыт работы оценивается по последнему месту работы соискателя. Если место работы — крупная известная компания, название которой уже говорит об определенном уровне соискателя, этого иногда бывает достаточно для приглашения такого человека на собеседование, где он сможет детальнее рассказать о своих достоинствах. Если название компании не на слуху, то о том, что это за кандидат, должно говорить описание ее (компании) деятельности. Причем для главного бухгалтера достаточно ограничиться указанием профиля деятельности компании, для менеджера по продажам — что за продукт/услугу предлагает компания.

Называя лишь должность без перечисления основных обязанностей, кандидат невольно сужает круг возможных для него предложений.

Резюме редко успешно проходит этот этап оценки, если за последние несколько лет человек успел поменять пять мест работы, даже если каждое последующее место было с повышением.

Ситуация с частой сменой работы может быть решена в том случае, если указаны причины ухода с действительно уважительной формулировкой. Так, если все пять раз компании прекращали свою деятельность (при условии, что кандидат не занимал пост генерального директора), то, очевидно, что дело не в личности кандидата и он достоин стабильной работы.

Сложность оценки кандидата по резюме возникает, если опыт работы неоднородный. Объективно оценить возможности для соискателя в таком случае помогает заявленная в резюме желаемая должность, которая, естественно, должна быть адекватна уровню кандидата, дополнительное образование и сопроводительное письмо.

3. Достижения

Учитываются достижения, так же как и дополнительное образование, только те, которые относятся к карьерным (здесь же учитываются и успехи в образовании, так как оно рассматривается как часть карьеры).

Пункт «достижения» является значительным фактором при принятии решения о приглашении кандидата, если речь идет о позиции менеджера по продажам или специалиста, чьей задачей в компании является увеличение, расширение, приумножение и т.п.

4. Другие навыки и дополнительная информация

Несмотря на слово «другие», это важный пункт при оценке резюме, так как именно он иногда дает ответы на важные для конкретной должности вопросы, типа: «Есть ли у кандидата на должность водителя-экспедитора собственный автомобиль», что бывает решающим для менеджера по персоналу и судьбоносным для соискателя.

5. Персональная информация

Данный пункт оценивается очень индивидуально, так как связан с часто встречающимися в компаниях случаями дискриминации по возрасту (наиболее распространено), полу, национальной принадлежности.

Кроме информации, содержащейся в резюме, оценивается и то, как оно оформлено; насколько подробно/кратко изложена информация, адекватность опыта, знаний, навыков указанной желаемой зарплате. При этом главным остается соответствие основному принципу резюме — целостности.

Идеальным кандидатом, с точки зрения менеджера по персоналу, оценивающего резюме, является человек, чей общий опыт работы не менее двух лет, время работы на последнем месте и на предыдущих — от двух до пяти лет, который продвинулся по служебной лестнице и/или имеет определенные достижения.

Однако даже при стопроцентном соответствии информации о кандидате требованиям какой-нибудь конкретной вакансии резюме может быть отвергнуто из-за того, что кандидат живет на другом конце города, а в причине ухода с последнего места работы указал «отдаленность от места проживания».

Необходимо отметить, что иногда соискатель старается показать себя в лучшем свете со своей точки зрения и, к несчастью для него, указывает некие качества, которые представляются ему особенно привлекательными, но абсолютно не подходят работодателю. Было бы лучше позволить потенциальному работодателю самому определить наличие тех или иных личностных качеств у кандидата во время беседы или тестирования в агентстве по подбору персонала.

Как правило, «идеально» подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому изученные резюме делятся на три группы: «соответствующие», «условно соответствующие», «не соответствующие».

При анализе документов обращается особое внимание на следующие моменты:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;
• наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;
• последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;
• отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);
• лояльность кандидата работодателю — продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»).

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (например, повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о истории создания ООО «Шахин», об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях.

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника, например коммерческий директор будущего продавца) — определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данном магазине, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

Во время интервью просят кандидата приводить примеры из своего опыта на предыдущих местах работы. При этом кандидату конкретно дается понять, что информация будет в дальнейшем проверяться. После интервью полученный материал в ходе собеседования используется при формулировании вопросов к автору рекомендательного письма кандидата.

Во время проведения интервью иногда предлагаются кандидату (особенно на руководящие и материально-ответственные должности) практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности. При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом оформляется в письменном виде. Это позволяет: при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление; внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам; сравнить претендентов между собой при принятии решения; аргументировать сделанный выбор.

После отборочного интервью менеджер изучает представленные соискателем документы (в частности, рекомендательные письма).

Как правило, сейчас требуют от кандидатов предоставления письменной рекомендации от предыдущего работодателя для того, чтобы с одной стороны убедиться в достоверности предоставляемых на собеседовании сведений, а с другой стороны, чтобы провести проверку опыта работы кандидата. После проведенного интервью, происходит проверка полученных на собеседовании от кандидата сведений, а также достоверность рекомендации.

Если проверяют информацию, представленную в рекомендательном письме по телефону, то сначала убеждаются в том, что разговаривают именно с самым подходящим для этого человеком. После этого обычно задают вопросы следующего содержания:

• действительно ли кандидат работал в указанной организации и правильно ли он указал свою предыдущую должность;
• кандидат утверждает, что его заработная плата составляла? Не могли бы вы уточнить его функции и его вклад в деятельность организации?
• назовите, пожалуйста, сильные и слабые стороны кандидата. Таким образом обычно получают информацию о рабочих привычках и моделях поведения.

После проведения всех проверок, кандидата принимают на работу с испытательным сроком (обычно 1 месяц), с дальнейшим подведением итогов его прохождения.

Только после успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат ООО «Шахин».

7. Адаптация персонала

Как показал, мой личный опыт во время прохождения первой практики, а также анализ и наблюдение проведенные, в ходе последней стажировки, процессу адаптации в ООО «Шахтин» практически не уделяется внимание. Этот процесс, по мнению руководства магазина, должен сводиться лишь к двум моментам. В первый день новичок на рабочем месте изучает ассортимент реализуемой продукции, в отделе за которым его закрепили. И второй момент, в течение недели он не должен самостоятельно осуществлять продажи покупателям. Рядом с ним все это время должен находиться один из продавцов отдела. Но, к сожалению, это только в теории. На практике, особенно в часы «пик», у продавцов, нет реальной возможности оказывать посильную помощь новичку. А это часто приводит, к ошибкам, допускаемым со стороны новичка. Либо не ту сумму пробьет в чеке, либо не тот товар отпустит покупателю, либо не сможет дать вразумительный ответ покупателю о составе продукта. Естественно все эти потери, в дальнейшем восполняются из его зарплаты. В целом, ситуацию с адаптацией новичков можно охарактеризовать, примерно следующим образом. Бросили человека не умеющего плавать в воду, и наблюдают, если выплыл – значит, может бороться, ну а если нет, то и нет уже самой проблемы.

Вместе с тем, как правило, в первый месяц работы, почти все новички находятся в сильной стрессовой ситуации. Поэтому этим сотрудникам, особенно если это их первая работа, нужна реальная поддержка, со стороны руководства магазина, будущих коллег, а для этого необходимо налаживать процесс адаптации в ООО «Шахин». В связи с этим позволим себе высказать следующие умозаключения и рекомендации.

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтобы сотруднику до конца освоится на новом рабочем месте, полностью освоить специфику и тонкости работы и почувствовать себя относительно уверенно в коллективе. Соответственно, чем длиннее период его адаптации, тем убыточнее для организации этот сотрудник — он не работает в полную силу, и соответственно не приносит предполагаемую прибыль. К тому же, неуверенный в своих силах продавец может начать совершенствовать свои навыки непосредственно на покупателях — что может не лучшим образом сказаться на имидже и восприятии всего магазина. Поэтому, проводя качественное обучение сразу после приема на работу, необходимо дать новому сотруднику необходимый минимум знаний и тем самым сократить адаптационный период.

Закономерен вопрос, чему должен научиться новичок в адаптационный период.

Во-первых, в период адаптации у новичка формируется отношение к работе и к организации в целом. И именно первое обучение позволяет новичку осознать свою значимость для организации. Поэтому необходимо как можно подробнее рассказать ему об истории магазина, о системе ценностей и корпоративной культуре, сложившейся в организации. Хорошо, если в это время на него обратит внимание не только непосредственный начальник, но и генеральный директор, а также и сотрудники смежных подразделений. Поэтому полезно новичку рассказать о планах организации на будущее и его вкладе в них.

Во-вторых, сотрудник должен четко уяснить, что-как-зачем. А именно, познакомиться с правилами работы в торговле и четко уяснить для себя стандарты поведения и иные регламенты, принятые в организации. Стоит отметить, что важно не просто познакомить его с правилами, а подробно разъяснить, зачем они были разработаны и каким образом они облегчают его жизнь в организации — с помощью примеров из жизни его будущих коллег. Таким образом, вероятность, что он эти правила будет стараться соблюдать, окажется выше.

Кстати, сейчас в некоторых российских компаниях после окончания адаптационного периода сотрудники сдают экзамен на знание корпоративного кодекса и иных внутренних документов компании.

В-третьих, необходим тренинг по продукции магазина, особенно, если данный продавец раньше работал с другими товарами. Необходимо уделить внимание характеристикам групп товаров, основным правилам их выкладки. Подробный, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения необходимо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из 3-4х альтернатив.

В-четвертых, необходим тренинг по продажам . Новичок должен научиться устанавливать контакт с покупателем, убеждать, пользоваться техникой активного слушания, уметь эффективно аргументировать свои ответы на возражения и сомнения покупателей и «отправить их в кассу». Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями. Все мы ходим в магазины и всегда приятно видеть приветливого кассира. И все мы знаем, как не просто убедить человека, работающего в продовольственном магазине, что улыбка должна быть нормой общения с клиентом.

И, в-пятых, если специфика магазина того требует, навыкам работы в команде.

И конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. Загоняя сотрудников на тренинги «из-под палки» и заставляя их слушать наставника «с умными лицами», скорее всего можно добиться строго противоположного эффекта желаемому. Поэтому необходимо в процессе адаптации объяснить конкретные выгоды от скорейшей адаптации. В зависимости от интересов персонала, это может быть и карьерный рост, и увеличение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от обучения можно добиться, только если сотрудники захотят учиться.

Обучением персонала могут заниматься как приглашенные специалисты, так и внутренний наставник. Наставником для нового сотрудника необходимо назначить самого опытного, давно работающего в магазине продавца или менеджера. Именно наставничество, чаще всего дает возможность быстрого включения в коллектив нового сотрудника. Наставник должен ознакомить стажера с коллегами, объяснить основные правила трудовой дисциплины. Например, объяснить, что персоналу магазина запрещено курить, что есть определенный порядок покупки товара сотрудниками, время обеденных перерывов, правила работы в часы «пик». Наставнику важно поддержать новичка, доступно сформулировать задание и разобраться в первых ошибках.

При этом нельзя забывать поощрять (возможно, и материально) наставника, чтобы его отвлечение от основных обязанностей не сказывалось на сумме заработной платы. Так же следует поощрять обмен опытом в коллективе — это позволяет получить продавцам новые практические знания по специфике каждого из отделов магазина.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/otchet/po-proizvodstvennoy-praktike-menedjera/

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс» 2000. –(Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.

3. Исаакс Х. Неденежные мотивы повышения производительности труда:[WWW-документ]

5. Майкл Т. МакГапли. Ищем кандидатов на роль продавца:[WWW-документ]

6. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: , 2006

7. Недоводиева А. Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала :[WWW-документ]

Характеристика

Студентка 3 курса НОУ СПО «Гуманитарный техникум» г. Омска

Андрющенко Юлия Сергеевна, в период с 22.10.2008 по 16.11.2007 проходила технологическую практику для получения первичных профессиональных навыков в продуктовом магазине ООО «Шахин», в коммерческом отделе, в качестве менеджера по продажам.

Во время прохождения практики студентка ознакомилась с деятельностью магазина, а также со спецификой менеджмента в розничной торговле. Изучила особенности, методы управления, планирования и контроля в организации, специфику набора персонала и отбора кадров, состояние осуществляемой работы по адаптации персонала. Внимательно постигала основы работы в менеджменте торговой организации.

Необходимо отметить, что студентка ответственно отнеслась к прохождению практики: она не была пассивным наблюдателем, а принимала активное участие во всех, проводимых в коммерческом отделе мероприятиях. При этом проявила себя с активной стороны при выявлении недостатков, имеющих место в деятельности этого отдела. Проведенный студенткой анализ хозяйственной деятельности магазина, оказался довольно эффективным, так как позволил сформировать ряд предложений по улучшению работы магазина, которые имеют не только теоретическое, но практическое значение для улучшения эффективности его деятельности. Они были приняты к сведению, руководством магазина.

Студентка проявил себя старательным, внимательным, трудолюбивым специалистом. Проявила прилежность к своим обязанностям, отзывчивость на просьбы коллег и пожелания руководства. В коллективе пользовалась уважением.

Результаты практики могут быть оценены на оценку — отлично.

Руководитель

Практики от организации

Дневник

прохождения практики для получения первичных профессиональных навыков

Студентки -Андрющенко Юлии Сергеевны.

На базе: продуктового магазина ООО «Шахин».

Период прохождения практики с 22.10.2007. по 16.11.2007.

Руководитель практики от организации: Колосова Галина Викторовна

Руководитель практики от НОУ СПО «Гуманитарный техникум» г. Омска:

Шабалина Наталья Яковлевна

№ п/п	Сроки провидения	Наименование вида работ	Оценка куратора практики на предприятии	Подпись
1.	22.10.07. — 16.11.07.	Изучение особенностей реализации функций управления (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля) и Методов управления в ООО «Шахин».
2	22.10.07. — 16.11.07.	Изучение деятельности коммерческого отдела организации.
3.	01.11.07.-02.11.07	Изучение опыта работы отдела кадров. Ознакомление с принципами отбора кандидатов на вакантные должности.
4	05.11.07- 09.11.07	Изучение истории формирования коллектива
5.	12.11.07. — 14.11.07	Исследование стилей лидерства, применяемых руководителем организации и его заместителями, оценка их эффективности
6.	15.11.07.- 16.11.07	Исследование процесса адаптации персонала в ООО «Шахин», наблюдение за разрешением конфликта.